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三个月，Avaya完成了对北电企业网业务的收购；一个月，Avaya在收购完成后推出整合了北电企业解决方案的新产品路线图。甚至，北电原来的1300名员工在Avaya上班的第一天，就拥有自己的新名片。
“我们在收购时就知道自己买到了什么资产，而不是像很多公司在收购之后才进行重组，在重组的过程中又发现了很多问题。”Avaya全球CEO凯文·肯尼迪（Kevin Kennedy）说。
2009年9月，A v a y a以9.15亿美元收购北电网络企业网业务，包括特别条款在内，收购金额达到11亿美元。今年1月，Avaya亚太区渠道伙伴大会在北京召开，凯文宣称Avaya希望在三年内全球业绩成长一倍。
通过这项交易，Avaya成为北美市场上第一大企业电话设备提供商，市场份额为27%，思科为21%。同时，Avaya和思科在企业级通信市场的占有率将超过75%，从而进入“双寡头”时代。
Avaya想成功地实现目标，首先它需要跨越技术、文化融合，同时还要兼顾市场和客户，对它们的需求做出快速反应。但在企业规模上Avaya与思科仍然有较大的差距。思科2009财年实现净营收361亿美元，2008财年为395亿美元，同时，在增长最为强劲的中国市场，华为等本土企业的阻击也不可小觑。
剑指渠道
具有百年历史的北电，它的行业渗透率非常高，尤其是在高端客户和政府关系方面，这两方面都是Avaya相对欠缺的资源。
几乎所有的大规模并购都需要经历一个痛苦而漫长的整合期，之后才有可能变身成为更加强大的市场竞争者。而整合的速度，直接关系到并购的成功与否。
两家公司进行并购整合时，往往更加重视内部工作，无暇顾及市场和用户，这期间反而成为竞争对手乘虚而入、抢占市场份额的最佳时机。整合的时间越久，丧失的市场机会也就越多。
2006年11月，阿尔卡特以118亿美元收购朗讯，这个法美混血的公司内部磨合了数年，甚至直到今天整合都不能说已经彻底完成，这也导致它连续九个季度亏损。
Avaya的管理层也深谙此道，他们告诉《英才》记者，根据北美的法律，如果购买的是一家破产公司，可以在实际拥有这家公司前就对它进行业务结构的重组，这也就是为什么Avaya能够在完成北电收购交易之后30天内，就向市场宣布推出两个公司整合之后的产品线。
而两个公司相似的基因是快速整合的前提条件。Avaya与北电在语音（统一通信）方面的技术重合度非常高，相似的技术、相似的团队人员背景，共同的圈子文化使他们更容易互相适应与融合。
整合后的长处则是显而易见的，强大的行业资源、丰富的产品线和完善的渠道是北电将带来的三大优势。“优势之一，就是合并后我们拥有更大的用户基础，这是一个机会。”凯文说。
Avaya和北电在客户与合作伙伴方面的重叠度都分别只有20%，那就意味着Avaya可以在短期内大范围地扩大对市场的覆盖，并帮助自己转型成为一家渠道型的公司。
Frost&Sullivan信息与通讯科技部研究经理胡浩泳说，具有百年历史的北电，它的行业渗透率非常高，尤其是在高端客户和政府关系方面，这两方面都是Avaya相对欠缺的资源。
同时，Avaya自身的产品线也从统一通讯、联络中心、中小企业通讯延伸到数据产品。根据Frost & Sullivan的研究，数据业务是通信的商务活动中使用率最高的，从运营商的投资上看，也在从语音通信转向移动宽带，因此数据业务具有很高的市场价值。
2009年思科的策略是买数据、送语音，但这部分业务一直是Avaya所缺失的。胡浩泳分析，Avaya通过数据业务的补充，将有助于在企业通信方面推出整体解决方案，以此直接与思科对抗。
不过，这些都是理论上的。通过整合，Avaya能在多大程度上把北电的高端企业客户和渠道转化进来，能否将预期中的市场份额收入囊中，还需要用实际数据来回答。
少数人的游戏
只有排在前两位的大技术公司，才能获得高于竞争对手的盈利，进而有能力支撑产品研发，做更多的创新。
如果细数Avaya的竞争对手，似乎并不像在电信级市场高手云集——思科、爱立信、华为、诺基亚、西门子等个个虎视眈眈，处于焦灼状态。在企业通讯市场，除了思科与Avaya两足鼎立，爱立信、飞利浦等只涉及少量的企业级业务。但这并不意味着Avaya的市场竞争压力会小一些。
Avaya全球销售与市场高级副总裁兼业务运营总裁Todd Abbott说，在每个技术领域，到最后总是出现两到三家大公司，就是因为只有排在前两位的大技术公司，才能获得高于竞争对手的盈利，进而有能力支撑产品研发，做更多的创新。
虽然在单个产品线上，比如统一通
讯（UC）的市场份额上Avaya有一定的优势，但在公司总体规模上，它和思科还不是一个等量级。Avaya最强大的竞争对手思科一直表现抢眼，2010财年第二季度财报显示，思科季度净利润为19亿美元，同比增长23.2%；净营收为98亿美元，同比增长8%。
胡浩泳说，在企业通讯概念下能做的就是六七家企业，在呼叫中心以及其延伸的领域，华为的侵蚀也具有杀伤性，而国内的欧联、中联、国威等企业2009年也表现强劲，成为外资通讯企业的阻击者。
华为与国内运营商的合作是让人羡慕的，它有一个集团客户部，即企业用户部。与运营商共同推IP、语音等业务，就能解决很多运营商的制约。
不过，Avaya在通讯行业的管理服务理念是其鲜明的特点，华为的企业通讯业务，虽然能提供很强的交互能力，但是部署好后却缺少提供服务。
通讯产业的软件是A v a y a一直在重点下注的地方，未来几年将把80%的资金投入到软件业务中。副总裁T o d d说，语音仍然是I T业比较复杂的一个领域，大家更多的是转移到以软件为基础的一种解决方案，在美国50%的解决方案都是基于软件的，这也是全球的一个方向。
2010年，思科正式宣布将“U C”向“协作”迁移。思科在全球推出了64套方案，中国有61套方案，其密集程度使得其员工都应接不暇。其实，这种理念最早是由A v a y a在2005年提出，但由于它2006年被私有化等原因，没有延续下去。这种协作理念改变了单纯卖一套硬件设备的做法，而是将UC嵌入到公司的业务中去，帮助它们成长。
传统理念上的通讯厂商也在做变革，等到有一天这些通讯设备厂商，能够提供纯应用软件平台，做到全套的解决方案时，将爆发出惊人的竞争力。
