爱华网 策略：基于自知之明的正确选择
中国有一句古话，叫人贵有自知之明。中国银行业要顺利推进国际化，同样需要自知之明，选择正确的策略。应当看到，中国银行业的国际化面临着诸多挑战，如国际环境错综复杂，各国监管法律制度差别甚大，国际经济金融形势存在很大不确定性，政治风险、合规风险、市场风险、信用风险、声誉风险等各类风险相互交织，而中资银行国际化人才匮乏、跨国经营的经验普遍不足、驾驭国际市场风险的能力也有待提高。基于这些现实情况，中国银行业的国际化应当采取以下策略：
第一，购建并举的策略。中国商业银行国际化经营网络发展的基本路径无非二条：一是在海外逐一设立机构；二是并购目标市场已有的金融机构。这两条路径各有优劣势。新设分支机构的扩张方式具有周期较长、布局分散、壁垒较多，以及对当地市场的适应和渗透速度不快等特点，但是不存在较大的文化整合问题，管理和控制会相对容易。相比较而言，通过并购进入国际目标市场则具有以下两方面的优势：一是可以利用并购目标的现有网络和客户基础迅速融入当地市场，进而节省构建分支网络和客户体系的时间；二是通过并购本地金融机构，可以在一定程度上减少和规避目标市场国针对外资银行经营设置的种种壁垒，有利于在当地开展多元化经营。在资本全球化不断推进的今天，通过并购实现快速增长，是现代金融机构扩张的重要方式与手段，也是国际金融业发展的一大趋势。中资银行机构的海外扩张方式，应由新建设立为主转变为新建设立与收购兼并并举。
当然，并购也是有巨大风险的。据美国企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，只有20%的并购案例能够实现最初的设想，大部分的并购都以失败告终。为此，中资银行在考虑是否开展海外并购时，应主要关注以下三个因素：一是管理能力，即能否有效控制并购目标。对于中资银行来说，要跟文化背景、市场环境存在较大差异的机构进行整合，把后者真正融合到自身体系中来，始终保持对其的有效控制和监督，是一件很不容易的事。中资银行要对自身的管理能力做出客观的评估，不要去做超越能力和发展阶段的事。假如缺乏有机整合管理的能力，反而可能丧失被并购对象原有的市场优势与业务优势，最终得不偿失。二是互补效应，即能否做到一加一大于二。要考虑并购目标与行为是否与自身的发展战略相契合。通常情况下应实现境内外机构一体化经营，取得良好的协同效应，对国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用。
去年3月份中国工商银行收购了南非标准银行20%的股权，成为其最大的股东，双方互补的优势比较明显。作为中国最大的商业银行，工商银行在中国境内拥有最庞大的客户和网点资源，在欧美等地设立了100余家海外分支机构，但其在非洲、东欧的服务网络则相对缺乏；而作为非洲最大的商业银行，南非标准银行在全球拥有超过1000家分支机构。通过双方合作，工商银行不仅获得了为中非贸易和投资提供金融服务的机会，更将触角延展至非洲；标准银行在拉丁美洲、东欧等地区的庞大网络优势，也将成为工商银行开拓其他新兴市场的有力支撑。同样，中国建设银行收购美国银行亚洲有限公司、中国银行收购新加坡飞机租赁公司等也都具有比较明显的互补效应。
招行之所以决定并购永隆银行，主要原因就在于我们考虑到双方存在较强的互补性，能够产生显著的协同效应。永隆银行历史悠久、经营稳健、质量较好，业务结构比较均衡，特别在综合化、国际化经营方面具有一定经验和优势，但也存在家族式管理特征比较明显、市场开拓能力不足、在中国大陆的网点资源匮乏等不足之处；而招行具有公司治理结构比较规范、经营绩效持续向好、各种服务渠道比较完善、在内地拥有广泛的机构网络和广阔的客户基础，以及品牌形象不断提升等优势，不足主要在于欠缺综合化和国际化经营方面的经验，在香港的渠道资源十分有限，且主要从事批发业务，零售业务方面几乎一片空白。因此，收购永隆银行后，通过资源共享、优势互补、各显所长、有机整合与高效联动，双方能够达到较强的协同效应。三是并购时机，即价格与风险是否达到合理水平。在并购的过程中，定价在不同市场条件下变化很大，因此并购时机非常重要。一般来说，在市场不景气的时候是比较好的，但也因此存在较大的估值风险，这对并购技术提出了很高的要求。
第二，管理先行的策略。当前阶段，中资银行推进国际化进程，必须把提升管理的国际化水平放在优先位置。为什么这样说呢？因为与国际先进银行相比，中资银行最大的差距不在于产品、服务，而在于管理上的差距。不弥补管理的短板，中资银行就难以适应国际化的监管要求，在国际市场的竞争中就很难站住脚，甚至会遭遇败局。而管理包括多方面的内容，如体制、机制、手段、方法等，但最重要的是管理的理念。管理学中有一句名言：“理念决定行动，行动决定命运”。对中资银行而言，提升管理，首要的问题是确立先进的管理理念。
近年来，招行针对管理中的薄弱环节，在实践中总结提炼出了一系列管理理念，并通过各种形式反复地在员工中宣传灌输。比如，我们全面总结了招行客户服务的经验与教训，提出了“因您而变” 的理念，强调要以市场为导向，不断地进行产品和服务创新，以满足客户日益增长的金融服务需求。因您而变体现了招行作为服务企业的自我定位，代表了招行不断满足客户不断提升的需求的创新精神，浓缩了招行永不满足、追求卓越的高远目标。“更无柳絮因风起，惟有葵花向日倾。”我们把客户比作太阳，而招行则是葵花。没有太阳的照耀，葵花就不能生长；没有客户的支持，招行就无法发展。因您而变作为招行的品牌口号，与招行的象征金葵花和代言人国际著名钢琴家郎朗一起被广泛传播，因您而变也逐渐成为招行的代名词而被中国社会各界知晓并高度赞誉。
又如，针对中国国内经济金融环境的发展变化，顺应国际银行业的发展趋势，我们于2004年在国内同业中最早提出了经营战略调整，率先实施了第一次转型，致力于加快发展零售业务、中间业务和中小企业业务。经过几年的努力，经营战略调整取得了明显成效，业务结构、客户结构和收入结构不断优化，目前招行储蓄存款占自营存款的比重超过37%，个人贷款占一般性贷款的比重接近40%，非利息收入占营业净收入的比重超过21%，中小企业贷款占对公贷款的比重接近50%，均居国内股份制银行首位，初步形成了有别于国内同业的独特的资产负债结构和业务特色。
再如，去年年中，根据资本约束日趋严格、利率市场化加速推进与直接融资快速发展的现实态势，针对经营管理中与先进银行的差距，我们明确提出，要在继续深化经营战略调整的基础上，加快转变经营方式，着力实施二次转型，进而不断改善投入产出与股本回报水平。为此，我们以降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户和确保风险可控为主要目标，着力采取改进绩效考核体系、强化经济资本管理、提升贷款定价能力、降低成本费用开支和完善组织管理体制等举措，切实推动招行走一条较低资本消耗、较高经营效益的发展新路子。对招行而言，二次转型不是简单的业务发展方式的转变，其实质是一场管理的革命。通过实施二次转型，招行将稳步提升国际化管理水平，在管理方面不断向国际先进水平靠拢。
第三，本地化经营的策略。在中国国内，有一些外资银行收购中资银行后，主要管理人员和管理模式来自母银行，效果不太理想。实践表明，海外经营要取得成功，深入了解与把握当地的监管环境、法律环境、经营环境和客户需求至关重要。为此，需要采取本地化经营的策略，主要聘用当地员工，以更好地了解当地的风俗人情、适应当地的客户需求，熟悉当地的法律，遵守当地的行业游戏规则，进而拓展当地的客户与市场。银行机构与一般工商企业的最大区别是，银行提供的是无形的金融服务，客户对银行好坏的评价主要取决于银行服务人员留给客户的印象；而一般工商企业提供的则是有形的产品，客户对其的评价主要取决于产品本身的质量。
因此，如果银行海外机构本地化程度不高，势必影响与当地客户的有效沟通与充分联系，进而影响当地的业务拓展。目前，招行纽约分行的员工绝大部分来自于当地金融业，其中不乏在华尔街工作多年的资深金融业从业人士。并购永隆银行后，除CEO由我们派出外，基本保留了原先的管理层团队与员工，进而有效保障了永隆银行各项业务的平稳发展。
第四，立足本土的策略。中资银行国际化发展的立足点，是首先要把中国本土的业务做好。中国是世界上最大的发展中国家，是全球银行业普遍看好的最有潜力的市场之一。得益于中国农业工业化、农村城镇化、经济全球化以及消费革命正在悄然掀起等因素的作用，在今后相当长一段时期内，中国经济仍将保持高速增长态势。中国经济未来的良好前景决定了中国银行业广阔的发展空间。
波士顿咨询公司预计，未来几年中国家庭财富总额将保持17%左右的年均增长率，到2013年达到7.6万亿美元，其中百万美元资产家庭的数量将增加到78.8万户，年均增幅为13.6%；而根据最新的统计数据，仅2009年一年，中国百万美元资产家庭的数量就增长了约30%，总量已达67万户，仅落后于美国和日本，居世界第三位。奥纬金融策略咨询公司的报告预测，到2015年，中国新增个人金融资产将占全球新增资产的10%，成为仅次于美国的世界第二大财富管理市场。因此，中资银行首先要立足于做好本土的业务，在此基础上，再酌情考虑海外经营的扩张速度与规模。
捷克著名作家米兰8226;昆德拉曾经说过， “在时间的乱山碎石中流过，两岸的景致并不重要，重要的是溪流将流向沃野还是沙漠”。对于正在加速融入世界的中国而言，银行业国际化是大势所趋，尽管面临诸多严峻考验，但我们仍将一路前行，以不同的方式，探寻自己的国际化之路。
注：本文仅代表作者本人观点；本文根据作者2010年6月25日在英国剑桥大学发表的“中国银行业国际化：背景、动因与策略”主题讲演整理而成，较讲演原文略有删节；作者授权FT 中文网刊载。
