爱华网第一章何为协同力
通过本章的学习，你将能够：
（1）认识到团队缺乏协同力的几种表现；（2）了解协同力的重要性；
（3）了解协同力的定义和内涵；
（4）初步了解如何练就协同力。
第一节为什么失败的企业那么多经常有经理人向笔者抱怨：感觉自己带领的团队成员还算优秀，为什么还会出现诸如优秀员工频频跳槽、员工厌烦参加会议、公司内部冲突时有发生、团队效率低下、预定目标完不成的情况？的确，不管你是职业经理人、中层管理者还是私企老板，身边可能不乏优秀的员工，但是不是也会经常被上述情况所困扰？令你更加头疼的是，你的团队里糟糕的现象还在层出不穷。
糟糕的现象〖*2〗
现象1：目标十分模糊某服装公司的销售部经理根据去年180万元的销售业绩，豪情万丈地提出今年一定要突破这个数字，这位经理每次开会都会不厌其烦地强调：我们要一起努力，我们要超过去年的销售额。他的属下耳朵都听出老茧了，很是厌烦，抱怨说：“虽然知道要去努力，但是却不清楚自己要达到的具体销售额是多少；每天忙着与客户联系、吃饭、签单，也不知道自己对公司的贡献大小，因为经常在外面跑，与其他同事接触也少，感觉就像掉进了一个巨大的‘忙碌’黑洞，没有明确的方向，感到很无助，很茫然。”这位销售经理工作十分卖命，也整天在奔波，他要为赶超去年的销售额而尽职尽责，不断用“销售额一定不能比去年低”这一目标提醒他的下属，给他们施加压力。但是到年底时总销售额依然比去年少了20多万元，这位销售经理感到十分困惑。这位销售经理看似确定了一个比较符合实际的目标，但是这个目标对于他所带领的销售团队来说，显得十分模糊、空洞，团队成员根本不知道自己的任务和职责何在，团队成员之间也不存在协同合作，那么这个目标的实现与否也就很不确定了。
现象2：自扫门前雪
一位经理人对手下员工不能团结协作、步调一致地工作感到非常困扰:我无法做到让每个员工都尽心尽力地为团队的目标做出贡献，总是一部分人在拼命地干活，而另一部分人不知道在干什么。更可气的是，我经常还看到有人在闲聊，甚至在干私活。我自己忙得不可开交，根本没时间去监督他们，我想要他们知道，我们是一个团队，而不是在单兵作战，我每个星期都开会强调这一点，可是收效甚微，团队成员依然是各忙各的。
这位经理人还讲了一件事：有一次他要去见一个客户，需要将这个客户的资料整理出来，他把这个任务派给一个下属，这位下属回复他说：“我在忙着呢，你找别人吧，再说这也不是我的工作范畴。”他感到无言以对，因为连他自己也不清楚每个员工的责任是什么，当遇到紧急任务时，自然经常找不到帮手。
现象3：缺乏有效的沟通
李主管性子很直，对下属要求也很严格，一旦谁不完全遵从他的要求，他会立刻表现出来。他有个下属小张，由于经常要外出到工厂做些维护工作，李主管要求小张，手机要始终开机，以方便自己在有任务需要分配时能随时找到他。恰巧有两次小张忘记了带手机，李主管没能及时联系到小张，这使他有种挫败感。于是他没有问小张到底发生了什么事便火冒三丈地就直奔到小张的面前，用食指指着他大吼，让他以后不要再不接电话了。
接下来的两天，小张的手机一直带着，但是第三天，李主管却收到了小张的辞职信。他感到莫名其妙，没觉得自己做错了什么。
现象4：员工之间的明争暗斗
某质量团队的王主管，正面临这样一个问题：团队成员小李和小滕因对检验报告的递交程序有分歧而产生冲突。小李建议将检验结果交给负责样品生产部门的领班，而小滕则要求将报告直接交给操作人员，以便尽快地加以纠正。他们俩都是出色的团队成员，就此问题，他们已经针锋相对地交换过意见，双方都各有各的道理。
小李和小滕非常喜欢竞争，经常或明或暗地“斗法”。 但是这样，经常会使其他团队成员感到不愉快，一些本来容易解决的问题变得难以决策，不得不开会讨论。团队里有竞争是好事，但是王主管由于控制不当，放任自流，所以造成抱怨声不断，影响了团队氛围和工作效率。
成功路上的“拦路虎”
类似上述的情况不胜枚举，而且这些情况每天依旧在发生着，可能它正一步步吞噬着你的企业，而你却根本没有察觉，你整天忙于“重大事务”、“重要决策”，根本不在乎这些你所认为的“鸡毛蒜皮”的小事，更不愿意在这些事上多花些时间。你要想着领导你的团队，使它始终走在正确的道路上，使它走向成功。
可是为什么失败的企业那么多？是那些职业经理人们、私企老板们不够优秀？事实未必尽然。你应该听过这样一句话：“千里之堤，溃于蚁穴”，企业的失败往往从管理者所忽视的方面开始，紧接着企业的发展可能违背了企业管理基本规律中的一条或几条，遭遇了企业成功之路上的“拦路虎”。 那么这些让众多企业随时面临着覆灭危险的“拦路虎”究竟又是什么呢？
1目标不明确
一个团队的效率不高或失误频繁的一个原因就是目标不够明确。目标不明确将带来一系列的问题：各成员无法掌握实现目标所需的信息，各自责任难以确定，工作计划也难以制订，考核标准失去了依据等，这些问题将一直阻碍着目标的实现正如韦尔奇等管理大师告诉我们的，没有空泛和没有指向的目标，任何一个目标都必须是清晰和明确的。否则，你将带着你的员工开始一场“迷雾之旅”，而能不能走出迷雾，全凭你的运气。
大量的实践证明，与员工共享一个明确而具体的目标，使所有员工都赞同这个共同的发展目标，并为之努力奋斗。如果可能的话，管理者可以让员工参与现实的、具体的目标制订过程，这要比管理者自己制订一个模糊的目标好得多，也更能够鼓励员工工作，并带来更高的效率。
2各自为政
当你领导的团队不是作为一个整体而存在，而是由一个个“只考虑自己的工作”的员工组成，你的团队不可能具有效率，也不可能完成什么具有挑战性的任务，更不用说获得成功了。无论大的企业还是小的团队，都需要其成员协同工作，需要他们一起学习、互相配合、良好沟通，齐心协力地去解决问题、完成任务。|!---page split---|
经理人的任务就是要帮助团队成员做好自己的工作并使他们协同配合，向着共同的目标和愿景进发。组成团队的目的是要靠大家的共同努力去完成一项任务。作为经理人，不要让你的团队成员有这样一种印象：即你把任务分派下去，但却不去校准共同的目标，也没有一个计划或者足够的时间来把他们的工作进行整合，而只是让他们盲目地去干自己的事。作为一个领导者，你应该关注的是如何对每个人的努力进行整合以获得最大的成功，并产生预期的效果。
3沟通不顺畅
管理学上有一个著名的70%之说：就是企业中70%的问题是由于沟通障碍引起的。企业常见的效率低下的问题，往往是大家彼此间没有沟通或沟通不畅所引起的。另外，企业里领导力差、执行力不强的问题，归根结底也都与管理者的沟通能力的欠缺有关。
例如，经理人在管理的问题上，经常因上司的标准过于苛刻、严厉而抱怨，对于下属的期望则过高，大有恨铁不成钢之感。当企业需要协作时，部门之间互相推诿，矛盾重重。体现在绩效管理上，企业常常会出现年初设定的目标年底达不到的情况等。这时候管理者就要反思了，为什么下属达不到目标的情况会经常出现？经过大量的调研，我们发现，原因竟然是下属对上司的要求或期望事先并不清楚，这样的结果当然无法使上司满意，也导致下属对年度绩效评估结果不能接受，从而产生怨气。无论是上司表达上有问题，还是下属倾听领会上有问题，总之都是沟通造成的问题，因此，一个优秀的管理者必须具备高超的沟通技巧，才能保证工作的高效以及人生事业的高效。
4缺乏有效管控
管控专家阿德里安·卡德伯里（Adrian Cadbury）有句名言：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。”虽然看似有些偏激，但是也并非全无道理，在某种程度上，此言可谓直击众多管理者的要害。成功的企业，其管理者的管理思路一定比较清晰，管控细节比较精致；而许多失败的企业，其管理者的管理往往是全凭感觉和情绪任意行事，经营管理过程缺乏有效管控。因为企业存在太多管理失败，太多管控无能，所以使许多职业经理人痛定思痛，从失败中吸取教训和力量，开始正视并着手解决一个不能再拖延的命题——有效管控，希望凤凰涅,浴火重生。
5缺乏激励
据有关数据统计：一般的薪酬分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，但是如果员工能力受到有效激发，员工的能力可以发挥出80%~90%，两者之间60%的差距就是激励的结果。同时管理学家的研究表明，员工的绩效和员工的能力及受激励程度成正比，即：绩效=能力×激励。由此可见，作为一名管理者，如果你不能激励你的团队在工作中发挥出最佳水平，即使你拥有一个才华横溢的团队，团队中的每aihuau.com个成员都拥有企业成功所需要要的技能和专业知识，这些才华也都将毫无意义。只有管理者把员工的全部潜能激发出来，才能全面提高企业的业绩，企业也才能在竞争中脱颖而出。
6能者多劳
在一个团队中，“能者多劳”似乎是一个司空见惯的现象，结果造成了一些人忙得气喘吁吁，而另一些人却悠闲自在。我们也常常可以听到经理人对一些优秀员工说这样的话：“你能力强，就多担待点，这不正显出你优秀吗？多做点会让你在团队里更具有威信的。”难道事实确实如此吗，并不是。如果一个团队长期被“能者多劳”的思维模式所影响，那么这个团队的公平机制必然被打破，不仅会消磨掉优秀成员的积极性，还会滋长部分能力欠缺成员的惰性。因此，高效的团队一定要有明确的任务分配、责任定位和奖惩机制。
7缺乏良好的分享机制
当前，分享是管理者核心的词汇之一。对于管理者来说，应当愿意分享、学会分享，并在企业内部形成良好的分享机制，缺乏分享机制的企业是没有活力的，其效率也不可能提高。这里所谓的分享机制，就是在管理过程中，管理者能够始终和员工保持最大化的沟通，分享目标、分享信息、分享方法和经验并分享成果。从而帮助每一个员工在着手工作时，明确目标、责任、权力、方法和技巧。在取得成果时，分享成果给予每一个员工积极的反馈，这样就会扩大积极行为所带来的正面影响，最终起到激励员工的目的。
第二节协同力
协同力的概念
面对企业在走向成功道路上的众多 “拦路虎”，我们的经理人要具备什么样的能力，才能够把这些“拦路虎”一一消灭呢？有些职业经理人极其自负地认为：凭我一己之力绝对能够带领企业走向辉煌，我的员工只要按照我说的去做就行了。而这样的经理人在走向成功时，必定要先吃些苦头，栽些跟头，才会认识到：这不是我一个人的战斗。
实际上，经理人要懂得如何使自己的员工协同配合，高效地去解决问题、完成任务，这一点具有关键意义。混乱的团队合作关系将破坏你的管理工作：目标制订和任务分配难以到位，团队成员失去配合，信息和意见的交流难以通畅，你的决策也将失去依据。企业的发展依赖于个体有效地完成各自的任务，而真正的成功更依赖于团队个体的协同配合。
所以，回归到第一段所提出的问题，我们自然可以得出答案：要消灭这些“拦路虎”，经理人需要把你的企业打造成一支高绩效的团队。而本书的目的正是要告诉经理人究竟怎样做，才能使你的企业成为一支高绩效团队，我们称经理人的这样一种能力为协同力——通过高效的沟通使所有组织成员都明确有效地“协同作战”，以成就组织高绩效的能力。
透视协同力
某个管理咨询公司曾做过调查，他们检验和比较顺畅地沟通、交流信息和意见来共同解决问题与拒不讨论问题两种情况的效益。办法是要求经理们说出其下属之间互不配合的次数，并用具体金额计算出由此在被耽误的时间内造成的损失，以及任务被拖延的天数。据估算，由于互不配合而造成的延误损失平均每个员工每年超过20 000元，这只是一个粗略计算值，如果考虑到行业的差别、通货膨胀等因素，那么损失将会更大。这个估算结果表明了，协同配合对于企业的效率起关键性的作用。
企业管理中的效率范畴，反映的是企业相关要素的投入与其预期目标的实现程度的比例关系。效率是企业的生命，它标志着企业是否能够长久地生存和发展，是否具有竞争力。而效率的高低最终都要归结到人的效率上来，也就是说，企业员工的效率是实现企业效率的最关键因素。
那么企业的效率与协同力又有什么关系呢？经理人的协同力体现在要把团队中不同背景、不同观点、不同专长、不同兴趣的人集中在一起，让所有团队成员能够为了完成一项共同的任务而密切配合，从而使团队的效率得到切实保障和充分发挥。通过协同工作，成员们变得更有知识、更负责任、更能解决问题并能够帮助该团队设计适应环境的策略。而经理人是营造这种保证组织高效率的协同关系的建筑师。所以从这个层面上讲，经理人的协同力的大小就等同于企业效率的高低，经理人协同力的有无也关系着企业的生死存亡。
正因为如此，协同力是所有优秀经理人应当关注的一种能力。如果你已经具备了这种能力，你可以通过本书使这种能力更加完善，更加强大。如果你还很欠缺或者说根本没具备这种能力，那么你的协同力将从阅读本书开始。要想让你的协同力得到完美提升，你需要做的就是按照书中的步骤，用心培养、勤加练习，使这种能力成为你的内在素质，仿佛与生俱来一般。
协同力的核心要素
明确了经理人的协同力对企业的重要性，以及对企业工作效率高低的关键作用，接下来为了让经理人更加清晰地认识协同力，为打造这种能力奠定基础，我们有必要探讨一下协同力的核心要素。
什么是协同力的核心要素呢？从本书的标题中或许就可以初见端倪。协同力的核心要素就是——高效沟通。正如美国通用电气总裁杰克·韦尔奇所说，管理就是沟通、沟通、再沟通。这与日本的“经营之神”松下幸之助的话如出一辙：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。如果将员工管理工作分解的话，我们可以看出：目标的制订和明确，责任的分配和承担，员工工作的跟踪和检查，员工矛盾冲突的解决与团队和谐气氛的营造，意见和信息的交流，员工的激励，任务的协作和执行，成果的庆祝和共享等，每个环节其实都离不开沟通，经理人与团队成员之间沟通的高效与否，与协同力的大小和有无直接相关。经理人的协同力，从本质上讲就是——高效沟通的能力。
因此，经理人只有将“高效沟通”贯穿于企业管理事业的始终，将其渗透在促使员工协同配合工作的各个环节上，才能使团队每个成员都发挥其最大的作用，从而提高团队的整体绩效。
第三节如何打造协同力〖*2〗
协同力可以练就吗经常能听到这样的话：“他天生是当领导的料”；“他真是个绘画天才”；“刘翔的110米栏天赋太好了”。我们之所以会发出这样的感叹，是因为我们只看到了他们在人前的光鲜和成功，而忽略了他们在背后所付出的超乎常人的汗水。他能当好领导可能因为他在很早之前就开始锻炼自己的领导才能，再厉害的“绘画天才”也是经过成千上万次的揣摩练习，才能画出精美之作，刘翔能成为世界110米栏的顶尖选手，他所付出的努力也是不可想象的。没有任何成功是毫无理由的，没有任何获得是不需要付出的，因此，我可以很明确地告诉你：没有人生下来就是天才，也没有人天生就能把什么事情做得很好。即使是真正“天赋异禀”的人（这样的人是极少数的），也不可能不通过任何后天的努力就能够有所成就，坐享其成只能是一种空想。事实上，作为芸芸众生的我们，后天的努力程度和所达到的高度是成正比的。
在与许多具有一流领导能力和协同力人士的探讨中，我们逐渐坚定了一个观点，那就是：协同力并非与生俱来的，而是通过后天的实践、总结、提升、再实践……如此循环往复练就出来的。协同力是一种经理人必备的素质，但它不是什么天赋，就像口才一样，是通过在后天的实践中不断地练习而形成的一种能力。只要坚持不懈地按照我们的行动准则加以实践、练习，使之成为一种习惯，你就会发现你的管理工作越来越得心应手。
“协同”之旅
几乎所有的经理人都向往具有良好企业文化的公司，都在设法强化自己的团队，使其成员能够协同配合，具有更大的凝聚力，创造更高的效率。但是，又有多少经理人能真正地做好“协同工作”，倒是常有经理人调侃地说出一句《天下无贼》里的经典台词：“人心散了，队伍不好带啊！”
其实，即使队伍好带，遇上没有协同力的领导，照样人心涣散、精神委靡，照样劲头不足、无法“协调作战”。成员的协同是所有团队的内在需要，构成了团队的基本工作，也确定了经理人的任务。但有许多经理人和研究人员对于协同配合的关键性作用表示怀疑，他们可能更习惯于从具体数据考虑问题，所以让他们觉得模糊不清的是：团队成员协同配合对于他们责任心和能力，对于解决问题和对环境的适应，以及对于经理人发挥作用到底有何影响。我们在上文已经提到，协同配合直接影响着企业的竞争力和效率，协同得好，员工可以在技术、技能上取长补短，共同争取完成企业的总任务；反之，他们的信心和热情会逐渐受到伤害。
心理学研究表明，团队内的协同配合不仅是对人类相互联系、相互尊重的重要需求的满足，而且是对学习、社会能力的表现、自我价值感和自我控制感、社会幸福感和心理幸福感等要求的满足。总之，结构合理、沟通顺畅、效率明显的协同配合能给个人带来很多好处，当然，带给整个团队的好处就更大了。因此，经理人还等什么呢，快点起程，开始我们的“协同”之旅吧。|!---page split---|
六步练就协同力
从开始到现在，一直在解释、强调“协同力”，但这个词汇可能在大家的脑海里仍然是一个抽象概念，可能有些经理人已经急不可待了，心里暗暗在想：别废话了，快点告诉我怎么做吧！
我们既然豪言“协同力可以练就”，那么一定不会让你空手而归，我们将协同力的练就过程进行了分解，本书将分以下六步帮助经理人练就协同力。不过经理人也必须记住：要按照步骤，通过有意识的学习和实践，才能让自己具备卓越的协同力。
第一步：让目标渗透人心
没有目标就没有方向，团队的发展要紧紧围绕团队目标。练就协同力，首先就是要设定一个共同的、容易产生立竿见影效果的目标，并带领你的团队努力地去实现这个目标。
其次就应该是把目标清晰地呈现给你的团队成员了，并且一定要邀请他们参与进来，让他们帮忙把目标界定得更加具体，或者让他们帮忙把相对较大的目标划分成相对较小的目标，并确定里程碑事件。但你要注意及时地与团队成员进行沟通，纠正目标存在的误解，明确目标的界定不够清楚的地方。
由于种种原因，团队可能会偏离其目标发展的方向。无论是因为你的领导风格的原因，团队内部工作的原因，还是团队内部矛盾的原因，都可能导致团队成员的方向感渐渐变弱，大家也很容易忘掉一些细节。所以，最后经理人要鼓励团队经常性地谈论团队目标，经常性地回顾最初所制订的团队目标，讨论团队所采用的方法是否合理，这样可以使大家形成合力，从而使整个团队上下通力合作，朝着共同的目标迈进。
总之，你要做的就是想尽各种办法让制订的目标深入人心，使大家始终都能明确共同的目标，拥有正确的方向感，并让他们感到自己与目标任务是融为一体的。
第二步：关注所有人和事
我们的经理人常常陷入一个误区：只关注于事。作为一个经理人，你应至少有60%的时间来关注人，而不仅仅是事情。职位越高，这个比重就应越大，大部分的事情应该由你的下属去关注。
而我们的口号是：关注所有的人和事，当然，我们这里所说的“关注所有的人和事”，并不是所谓的“事必躬亲”，更多地是强调经理人要能够统筹兼顾团队成员以及团队所出现的aihuau.com问题和情况，并及时加以解决。但是到了具体的管理操作层面，经理人应当更多地关注人，充分了解你的下属，把合适的人放到合适的岗位，也就是说，懂得发挥所有团队成员的才能，使他们相互配合来完成目标任务。
第三步：时时处处的沟通
曾有人认为管理问题归根结底都是沟通问题，因为在管理工作中，各种事务的处理都需要彼此进行沟通、互通信息、互相理解，这句话不无道理。美国通用电气前任总裁杰克·韦尔奇说过：“能够同下属有效地沟通对企业领导人的工作成效有很大的推动作用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我在很远的地方出差，我也会花上大约16个小时与我的员工沟通。”他甚至深有感触地描述自己的工作：“我80%的时间是在与不同的人说话。”我们在上文也已经提到：协同力的核心要素是高效沟通，它渗透在管理工作的每个环节，因此经理人应当学会运用各种恰当的沟通技巧和方法，并把大部分的精力花费在与团队中各种角色的沟通上，否则你很有可能迷失在千头万绪的事务中而无法自拔，工作效率也会极速下降。
第四步：打破企业内的墙壁
调查显示，目前有许多企业的整体效益低下的一个重要原因就是企业的凝聚力不足，各部门资源无法整合，部门之间互相扯皮，矛盾重重，造成企业很多措施和决策都得不到顺利、及时的实施，这样的企业要想在激烈的市场竞争中不被淘汰，恐怕是凶多吉少。
有鉴于此，你如果是企业的管理者，不论你处于企业发展的哪个阶层，身为企业管理者或部门经理，你都必须树立整体意识。企业虽是由多个部门组成，但各个部门要协同配合，以谋求企业的整体利益。因此，各个部门之间不应当形成协同合作的壁垒和障碍，而要能够“打破企业内的墙壁”，使整个企业顺畅运转。特别是部门经理更是要在这一过程中作好角色定位，掌握平级之间的沟通技巧，赢得“邻居”的帮助，学会与上司沟通，打通向上的阶梯，这样才能在管理工作中无往而不利。
第五步：采取行之有效的行动
沟通得再好，如果只是流于形式，缺乏“有效行动”的支持，那么不仅问题无法解决，团队效率也难以得到保障。因此管理跟踪和检查工作是必要的，这样可以及时发现和纠正协同工作中的失误，确保“行动”的准确有效，不让整个团队的努力偏离轨道。
许多人十分看重所在企业的人际关系，一旦与其他人一起工作成为无谓的争斗、痛苦的负担，他宁肯改换门庭另求新职。但问题是团队内的成员之间经常可能出现麻烦、冲突、别扭等情况这对人际关系的破坏在所难免，那么作为经理人的你应该站出来，采取“行之有效的行动”，消除协同配合工作中的障碍，驾驭冲突，解决问题，使整个企业处在一个和谐有序的环境中，让其中的成员都感受到家一样的温暖。
第六步：分享与庆祝
经理人不要狭义地理解分享，这里所谓的“分享”不是仅仅分享最终的成果，而是分享过程的同时也分享成果。在过程中，我们需要和员工分享目标、信息、方法和经验等，取得成果时我们也一定要与员工一起分享，进行即时的庆祝，让庆祝成为你团队的一种文化，并在适当的时候对你的团队进行嘉奖。
你要知道，分享和庆祝会让你的团队的优点继续发扬光大，同时-爱华网-还可以帮助你认识到还有哪些方面有待进一步提高。如果能把分享和庆祝与合适的、有创造性的激励机制完美地结合在一起，就会大大鼓舞团队的士气。这样一来，不但会使你的团队工作进展顺利，而且还会有利于帮助团队实现其最终的发展目标。例如，如果你的团队要完成一件工作量大、周期性长、步骤烦琐的任务，请预先设定几个阶段性成果，每完成一个小成果，为自己和团队成员举行一次庆祝，告诉大家，只要继续努力下去，最终的成果就会取得。因此，分享和庆祝也可以说是一种激励手段，对于团队协同性和团队士气的保持是至关重要的。
