《协同力：高效沟通的行动准则》第二章

第二章让目标渗透人心

通过本章的学习，你将能够：

(2)简单了解如何制订合理的团队目标；

（3)学会如何让员工认同目标；

（4)学会如何利用目标凝聚人心。

明确的目标让我们有所适从、有所安心，为我们带来目的，指导我们的行动；如果一个人没有目标，就只能在人生的旅途上徘徊虚度，永远找不到方向，更别说有所成就了。

恰当的目标对于人的成功是至关重要的，那么对于一个团队的成功来说，目标是不是也很重要呢？答案是肯定的。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，目标是发展团队合作的一面旗帜，能很好地鼓舞大家斗志，是协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。另外，目标也是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难免会触礁。

目标来源于愿景

目标对于个人来说包括最终理想和短期目标，团队与之相对应的则是共同愿景和目标。目标和愿景有着紧密的、内在的联系——目标来自于团队的愿景，人因梦想而伟大，团队亦然。

愿景是一种描绘团队目的、使命和核心价值理念的，浓缩未来发展的“蓝图”，是一支团队最终希望实现的美好前景，是明日的美梦与机会，它告诉团队“将来会怎么样”。世界500强的许多企业和中国的一些优秀企业都不乏其愿景，如惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献；波音公司——领导航空工业，永为先驱；联想集团——高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。好的愿景能振奋人心，启发智慧。而团队的目标是指团队在具体从事的活动中所要追求的具体对象或达到的标准。例如，某公司销售部的目标，是今年的销售额达到500万元，又如，某公司客户服务部的目标是客户满意度保持在80%以上等。目标来源于愿景，但是愿景也需要一个个具体的目标作为支撑，如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。目标是根据愿景制订的行动纲领，也是达成愿景的手段，所以对于团队来说愿景和目标是缺一不可的。

因此，不论你所领导的团队或企业的规模是大还是小，它都必须要具备共同的愿景和目标，正如美国著名的心理学家马斯洛所说：“杰出团队的显著特征，是具有共同的愿景和目标”。有些经理人可能要产生疑问了：管理一个部门难道也需要愿景吗？我告诉你：需要，而且非常需要！部门里再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则可以持续不断地提供激情。愿景激励是团队激励中非常重要的一环，大家如果有兴趣可以参看本系列丛书之一的《激发力》，其中提供了详细的愿景激励指导。我们在这里讨论的重点是如何制订团队目标，并利用团队目标凝聚人心。　

我们的方向在哪里

我经常会碰到一些经理人，他们搞不清楚自己所领导的团队是否属于一个真正的团队。他们的目光总是停留在传统的团队概念上，如足球队、军事组织、音乐团体等，于是他们发现自己管理的团队和这些传统意义上的团队没有共通点，他们经常得出这样的结论：我所管理的是由员工组成的工作组织，而不是一个团队，我所要做的就是让他们在一起好好地工作。事实上，在你判断自己带领的团队是不是真正的团队之前，你首先必须弄清楚一个问题，即你的团队是否拥有至少一个共同的，只有在你的团队中的每一个成员都通力合作的情况下才能实现的奋斗目标？拥有共同的奋斗目标和前进方向是团队与一般的组织的明显区别所在。

没有目标的团队，其管理者花费大量精力去处理团队内部的琐事，忙得焦头烂额仍然没有任何成效。并且每个团队成员可能也会产生疑惑：我们的方向在哪里？一支没有方向的团队是无论如何也不可能获得成功的。因此，要想你的团队具有高绩效，配合“作战”能力一流，那么当务之急就是制订一个合理的并且富有挑战性的奋斗目标，为你的团队找到正确的方向。

制订目标的“黄金准则”

你是否知道好目标的性质有哪些？简单地说，一个好的目标应该详细地说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态作出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。

现在我们来学习如何制订团队目标，我们知道，“团队目标”所强调和看重的是成员们齐心协力、共同完成某一项任务。正因为如此，团队目标的设定不应当只是经理人一个人来完成，而应由经理人与团队成员共同来制订。如果你的团队过于庞大，你觉得让全体成员来制订目标过于耗时耗力，那么你至少要与团队中一些核心成员一起来讨论制订，因为制订目标绝不是你一个人的工作，这很可能也是“吃力不讨好”的事。共同制订的好处是：目标都能被成员接受认同，个人目标和团队目标更容易相容共处，并且能够相互支援。但是如果你执意要自己制订目标，那么我给你的建议是，制订好目标以后，开一个目标讨论会，征求各方意见并调整修改之后再最终确定。

以上应该只算是一个建议，但到真正制订目标时，经理人们就必须要遵循一个“黄金准则”——SMART原则。SMART是5个英文单词的第一个字母的汇总。好的目标应该能够符合SMART原则。

1S（Specific）——明确性

所谓明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。往往有很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

例如，某团队制订的目标是：“增强为客户服务的意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强为客户服务意识有许多具体做法，如减少客户投诉，过去客户投诉率是4％，现在把它减低到2％或者１％；提升服务的速度，也是客户意识的一个方面；使用规范礼貌的用语；采用规范的服务流程。有这么多增强为客户服务意识的做法，我们所说的“增强为客户服务的意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评估和衡量。

2M（Measurable）——可衡量性

可衡量性就是指目标应该有一组明确的可量化性的指标或是数据，作为衡量是否完成目标的依据和标准。目标的量化表示使得目标明确而直接，有利于帮助团队成员在漫漫征途上不断地振作精神，树立坚持到底的信心。如果制订的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标能否实现。当然可能领导有一天会问：“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是：“我们早实现了。”这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧，原因就在于领导者没给下属一个定量的可以衡量的分析指标和数据。

因此在制订目标前，我们必须考虑其可衡量性，这样的目标更加便于评估，但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，如大方向性质的目标就难以衡量。例如，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”，进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进一步？|!---page split---|

尽管如此，我们仍然可以尽量将这种难以衡量的目标，转化为具体的可以衡量和评估的某种数据，这就需要我们经理人去思考解决。例如，在上面的案例中我们可以将这个目标转化为：在什么时间前完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的培训合格评分为80分，低于80分就认为效果不理想，高于80分就是所期待的一个结果。这样一改进，这个目标在衡量性特征上就符合标准了。

数量标准：利润率、产量高低、收入的增长、市场占有率的高低、客户的保有率、新的顾客的数量、新产品的比例、投资的回报率以及每股的收益等。

费用标准：单位的成本、预算与实际的比例、人工成本与销售额之间的比例等。

实现标准：对客户按时交货、产品投放市场的时间、单位生产时间、客户的响应时间和服务速度等。

质量标准：产品的合格率、错误率、次品率、可靠性和复修率。

制订目标时，人们总是希望越高越好，领导也有这种期待。但目标是要被下属接受并执行的。如果领导者利用一些行政手段，或者权力性的影响力一相情愿地把自己的目标强压给下属，下属典型的反应就是心理和行为上的抗拒。“我可以接受，但是否能够实现这个目标，我可没有把握。”一旦这个目标无法实现的时候，下属就有理由推卸责任，“我早就说过这个目标肯定实现不了，但你坚持要指派给我”。

制订目标通常有三种途经：

第一种，自上而下，由上司制订，制订完后下属接受。

第二种，自下而上，下属制订，制订完后让领导批准。

第三种，双方共同制订。

无论是哪一种方法都必须通过沟通来达成共识，没有这个过程就谈不上可接受性。无论何种途径，经理人心里应该有一个自己所希望的目标，然后充分地征求下属的意见。

“控制式”的领导喜欢自己制订目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和建议，这种做法越来越不被采纳。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。面对这种情形领导者应该更多地吸收下属来参与目标制订的过程，即便是团队整体的目标。

4R（RealisTic）——实际性

目标的实际性是指在现实的条件下是否可行、可操作。可能有两种情形，一种情形是领导者乐观地估计了当前的形势，低估了完成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息的条件、团队的环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标。另外一种情形，可能消耗了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大的实际意义。

例如，一位餐厅的经理制订的目标是：早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升15%。算一下就知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高。

这就是一个不太实际的目标，就在于它花费了大量的资本，最后还没有收回所投入的这些资本，它不是一个好的目标。团队目标的实际性要从两个方面来看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企业团队对于这个目标的投入产出期望值。有时实际性需要团队的领导者来衡量。因为有时可能领导投入大量资本的目的就是为了打败竞争对手，所以尽管获利并不那么高，但打败竞争对手是主要目标，这种情形下的目标就是实际的。

我们强调目标要具有实际性，并不是说目标不需要具有挑战性，挑战性目标可以给下属适当的加压，可以调动下属的潜能和工作热情，促使下属提高自己的素质，不满足于现状，另外，当具有挑战性的新目标完成时，会带给团队成员或整个的团队一种成就感。因此，经理人要让这两种性质在制订的团队目标中共适共存，也就是说目标具有一定高度，强调要努力追求卓越，但是目标经过努力后仍然要能够完成，绝不是说不顾团队的实际条件和现实的资源，随心所欲地“做梦”，而是强调，在正确评估和认识你的团队的前提下，尽量树立富有挑战性的目标，以最大限度发挥团队的潜能。

5T（Timed）——时限性

目标的时限性就是指目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，也会带来考核的不公。上下级之间对目标的轻重缓急的认识程度完全不同，上司着急，但下属却不知情。到头来上司可能暴跳如雷，而下属却觉得委屈。这种没有明确时间限定的目标也会带来考核的不公正，伤害工作关系和团队成员的工作热情。不仅如此，没有时间限制的目标也可能对公司产生巨大的伤害。例如，公司的技术部门原定在某个时间研发出一种新产品，使之投入生产并推向市场。但是如果在规定时间内没有完成既定目标，那么将会带来一连串的后续问题，因为这必将影响到产品的生产、宣传、销售甚至可能影响到企业的形象。

团队制订的目标是否还存在不足或者还有待改进之处（见表11）。

表11团队目标合理性检测表

质量？

时间？

效率？

（资料来源：孟汉青，郭小龙编著：《团队建设操作实务》，河南人民出版社2002年版，第37页）

第二节反复宣讲目标〖*2〗

经理人是团队组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，共同去实现既定的目标。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。但是，有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标必须清晰、明确地深入人心”这一道理，他们以为自己的下属们对于要去哪里、要做什么始终都很清楚。可是，调查的结果往往令人沮丧：在目标制订好并展开实施的初期，员工大多能够清楚地说出目标，并知道该做些什么。但是在中期和后期，却只有极少数的成员依然能够做到这一点，这不得不引起管理者的深思。

这一问题在当前带有一定的普遍性。我们首先来探讨心理学家做过的一个实验：

组织三组人，让他们分别向着10公里以外的三个村庄进发。

第一组的人既不知道村庄的名字，也不知道路有多远，只告诉他们跟着向导走就行。刚走过两三公里就有人叫苦；走到一半的时候，有人几乎愤怒了，他们抱怨何时才能走到头，有人甚至坐在路边不走了；越往后走他们的情绪也就越低落。

第二组人知道村庄的名字和路程有多远，但路边没有里程碑，只能凭经验估计行程的时间和距离。走过一半的时候，大多数人想知道已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的行程。”于是，大家又簇拥着继续前行。当走到全程的四分之三时，大家的情绪开始低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还有很长。当有人说，“快到了，快到了”时，大家又振作起来加快了脚步。

第三组人不仅知道村庄的名字、路程，而且公路旁每一公里就设有一块里程碑。人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行进中他们还用歌声和笑声来消除疲惫，情绪一直很高涨，所以很快就走到了目的地。

对这个实验，我们来做一个简单分析：

第一组到达目标的效果最差，原因在于人们不知道目的地的名字、路程的长度和用了多少时间走了多远的路程。

第二组到达目标的效果也不理想，原因在于虽然知道目的地的名字、路程的长度，但并不知道用了多少时间走过了多远的路程。

第三组到达目标的效果最理想，原因在于既知道目的地的名字、路程的长度，还清楚用了多少时间走了多远的路程。

我们不难得出这样的结论：当人们行动有了明确的目标，并能为目标付出行动，在行动中不断与目标对照，进而清楚地知道自己行进的速度和与目标之间的距离时，人们行动的动机就会不断得到维持和加强，就有可能自觉克服前进中的困难，从而努力完成目标。

经理人如果懒得以通俗易懂的方式，把目标向团队成员和盘托出，他们就很可能对自己团队的目标感到糊里糊涂、莫名其妙。所以，管理者应当在确定好目标之后，反复地向其全体团队成员宣讲目标，对目标进行有效地分解，并把自己的意图明明白白地传达给他们，让他们知道，虽然他们工作分工各有不同，但是目标是一致的，也就是说，所要到达的“目的地”必须在每个人心中做到清晰和统一。事实上，把目标有效地传达给所有的团队成员，是一种令人鼓舞的方式，是协同工作的基础。几乎所有行业中的优秀管理者都会给他们的员工灌输一种清晰的目标意识。他们不仅要从服务顾客、诚实做事、做产业中的佼佼者等诸多方面阐释组织的目标和使命，而且要讲清楚如何将所有重要的目标和使命，落实到团队和个人的日常工作中去。

（1）不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁、可操作，并且需要集中到关键的领域。

(2)不要保密，目标制订出来了以后，一定要通过各种渠道，如会议、个别沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。

(3)通过各种信息沟通渠道，使全体团队成员对奋斗目标的内涵有一致的理解，团队成员的合作和努力方向必须是统一协调的。

让所有人认同目标

如果要想让目标本身具有激励团队，增强团队凝聚力的作用，让团队成员在实现目标的过程中始终铭记目标，仅仅只是一个初级阶段，更重要的就是你的团队成员都能够认同所制订的团队目标，这是组织成员能够齐心协力的前提。

在一个团队里，大家的心态、观念、能力都不一致，正所谓“百姓百心”，当团队工作进展缓慢，许多经理人总是徒劳地大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下同心，我们的工作则无往而不胜。”这些经理人往往不知道员工究竟是“不会做”还是“不愿做”，还是由于资源缺乏而“不能做”，从而很难让员工凝成一股绳，高效地完成团队的目标。

那么你有没有思考过，造成“不会做”、“不愿做”、“不能做”的原因在哪里？一个不善于思考的管理者绝对称不上优秀。从目标层面可以先问自己几个问题：最初制订的目标是否合理？目标是否具有挑战性和拥有激励效果？团队成员有没有真正明确目标的内容以及所要进行的具体行动？最重要的就是，目标是否得到了团队成员的认同？

为什么让全体团队成员认同目标至关重要呢？因为如果制订的目标不能够得到团队成员的认同，目标就如同一个空架子，团队成员在工作时照样可以消极怠惰或者阳奉阴违，那么团队的凝聚力就无从谈起。团队因工作目标而产生，为工作目标而存在。而团队凝聚力主要来源于对目标的共同认可，来自于目标共识形成的价值观，来自于团队成员自觉的内心动力。

因此，经理人必须一方面尽量使团队成员的个人目标与团队整体的目标相统一，为团队设置较高的目标承诺，以较高的工作目标引领团队前进的方向；另一方面使团队成员对团队目标形成统一、强烈的共识，并让这种共识成为紧密地联系团队成员的无形纽带，增大团队成员的向心力，使团队走向高绩效发展的道路。

为目标制订适宜的实施计划

为了团队成员的行动更加积极有效，一定要为目标制订适宜的实施计划。计划是连接目标和行动的桥梁，没有计划，实现目标往往是一句空话。在制订计划的时候要把握以下几个原则：

1准确分析和预测

目标制订好以后，在制订实施计划的过程中必须对将来作一些初步的预测，分析哪些事情可能会发生，哪些事情可能会发生变化，然后再制订行动方案。这样一旦未来发生变化，就能从容应付。即使将来的情况都是确定的，你还得做计划。你必须选择能够完成团队目标的最好的方法，使成员的行为更有效率，对实现目标更有利。

2具体可行

计划都是具体的，不应模棱两可，对于你的团队在什么阶段该做什么事都应当作出明确的说明和规划。

我们制订计划和执行计划时，通常犯的错误是就事论事，实行封闭式的管理，不考虑其他因素，如环境因素、团队资源等，所以往往制订的计划是不切实际的。不切实际的计划如同水中月、镜中花，很美丽动人但却无法实现。目标实施计划应是开放式的，应综合考虑内-爱华网-部和外部各种因素，这样的计划才能够切实可行。

3明确工作的进度

你的计划里应该明确地提出团队的工作进度，给每个阶段的工作设置一个期限，没有时间期限就不能进行团队的自我鞭策，使得团队的行动缓慢，毫无紧迫感，效率极其低下。

4协调一致的原则

计划有长期计划和短期计划之分，这“长”、“短”只是相对而言的，无具体的时间规定，它们与长期目标和短期目标大致相对应。

在制订团队计划的过程中，经常出现的错误是短期目标不考虑长期计划的实现。因为在制订短期计划的过程中，一些情况会发生变化，特别是容易受到眼前利益的诱惑，放弃长期计划，而制订出无助于长期计划的短期计划。这种做法可能会获得暂时的短期利益，但从长远来说，将使长远利益受到损害，甚至是致命的损害。

因此短期计划与针对于愿景的长期计划不能相脱节、相违背，应使两者协调一致。|!---page split---|

第三节让每一件事都与目标联系起来〖*2〗

因此一个明智的经理人要乐于将团队规划的目标、实现的时间、里程碑的标示毫不保留地告诉员工，让所有员工的行动围绕目标展开。作为一个经理人，既是目标的规划者，又是实现目标的领路人，怎样才能带领团队成员走完一段又一段征程，实现一个又一个目标，凝聚人心至关重要。目标就是凝聚人心的“原点”，每一个成员的行动都应当从这个“原点”出发，时刻警示你的员工，不要去做偏离“原点”的无用功。

善于目标分割

我们首先来看一个故事：美国一位名叫罗伯·舒乐的博士，在自己身无分文的情况下，却立志要在加州建造一座水晶大教堂。这座教堂的造价为700万美元。舒乐博士首先在一张白纸上，写下了自己为实现目标而制订的奇特计划：寻找1笔700万美元的捐款；寻找7笔100万美元的捐款；寻找14笔50万美元的捐款；寻找28笔25万美元的捐款；寻找70笔10万美元的捐款；寻找100笔7万美元的捐款；寻找140笔5万美元的捐款；寻找280笔25万美元的捐款；寻找700笔1万美元的捐款。

他把700万美元这个大目标，一次又一次地分割成更小的目标，最终分割到1万美元。每次募捐1万美元，这个目标实现起来就容易多了。就这样，他1万美元1万美元的募捐，一点一滴的筹集，历时12年，一座造价2 000万美元的、可容纳1万多人的水晶大教堂竣工了。这座大教堂成为世界建筑史上的奇迹与经典，也成为世界各地前往加州的人必去的旅游胜地。一些大目标看似难以实现，但把它分割成无数个小目标，实现起来就不再是什么难事了。每天实现一个小目标，经过日积月累，你就会收获人生的aihuau.com大成功。

这个故事对于我们的经理人来说何尝不具有启发性呢？经理人需要明确的是，任何企业的目标都是分层次、分阶段的。一个聪明的企业管理者不仅要善于规划和确定切实可行的、时间长远的、适合市场要求的宏伟经营目标，而且要善于将宏伟目标的实现之路加以科学分割。担任过美国无线电公司董事长的萨尔洛夫将军曾以长辈的口吻提醒过罗斯福的夫人：“成功的道路是目标铺出来的。”此话讲的就是目标实现之路的分割问题。因此，从一定意义上讲，一个企业管理者不会分割目标并带领员工找到实现之途，就难以实现一些复杂和艰巨的目标，为后续发展孕育力量。

不让目标夭折在“迷途”

我的一位朋友，目前在一家公司担任部门经理，他所在的部门主要负责接待客户和客户咨询，他跟我谈到这样的一个情况：他们部门制订的目标是提高客户的满意度。但是在执行的过程中，有许多员工似乎忘记了这个目标，每当有客户来企业拜访，那些员工总是心不在焉地接待客户，每当接到客户的建议信，员工从不拆封，而是匆匆将信扔进垃圾桶中。应该说诸如此类的情形可能发生在我朋友部门的任何一个员工身上。为什么呢?首先，我的这位朋友在制订目标时就存在我上文所提到的问题，就是目标不够明确，缺乏量化标准和考核标准；其次就是没有对目标进行有效的控制。

对于团队来说，每一次的团队“航行”都并非一帆风顺，一路上可能会遇到来自各个方面的阻力或困扰。经理人和团队中的每一位成员都必须意识到这一点。事实上，团队的目标可能会随着竞争环境的变化而变化。但是远大的“目的地”不能因为遇到公司盈利的暂时性挫折或者其他方面的困难而受到负面影响，因此，经理人应当学会对目标的执行过程进行有效的控制，不让目标夭折在“迷途”。

因此，在让你的下属时刻铭记目标、明确目标和所要完成的使命的同时，你要学会检查团队成员现在所做的事情是否与目标相左。十分常见的是，你的员工看似很辛苦、很繁忙，却常常在做无用功，所做的事情与所设定的目标相违背，目标的达成当然就遥遥无期了。与之相反，如果所有员工都能专注于目标，即使你在做的是一件最微不足道的事情，都会变得有意义，而目标实现的期许也不会落空。

许多经理人常被这些问题困扰：制订了目标却不可执行，可执行的目标又不知如何分解，分解后的目标没有保证措施。出现这些问题的主要原因是对目标的实施缺乏控制。那么经理人应该如何对目标进行有效的控制呢？答案就是在你的团队内部建立一套目标控制系统，这是确保目标得以实现的手段。在这里简要学习建立目标控制系统的措施：

（1）建立专门的目标审核部门或小组。目标的执行活动必然要进行分解和分配，每一个目标执行活动又对应着责任的承担，这就需要建立并实施正规、健全的目标审核制度，同时建立专门的目标审核部门或小组（根据团队的规模而定），来审查目标实施进度。

（2）设立时间表和检查机制。经理人可以指定目标审核部门或小组，通过制作“目标进度牌”或其他方式，随时公布团队的目标进度情况。在目标完成的过程中，经常给团队成员以反馈，及时通报每一个成员目标完成的进展情况，可以有效地控制进度，保证任务的完成。

（3）保证团队信息反馈及沟通渠道的畅通，及时纠正偏差。经理人应当能与团队成员相互坦诚地交换意见，鼓励成员提出各种建议，通过交流和反馈找到有待改进之处。当目标实施情况发生重大改变时，能够及时地修正目标，避免由偏差带来的不良后果。

经理人在目标控制系统中应当起到关键的作用，要培养起自己的“火眼金睛”，能及时把正在进行的工作跟原来的计划期望进行对比，根据情况来修订目标，必要时要对人员、资源、时间等进行重组或调整。

犯错并不可怕

笔者认识一些经理人，他们在团队工作中总是战战兢兢、如履薄冰，生怕员工犯一点错误。当员工做错事时，要么抱怨、要么训斥，搞得团队氛围十分紧张，员工们见到他们就像见到“怪兽”一样，躲得远远的，长此以往，团队的沟通还怎么进行，合作还怎么有效？如果你的团队成员在工作中都感到不愉快，那就是你管理的失败。

当员工犯错误时，管理者的态度很重要。领导者必须能容忍员工犯错误，并且与员工保持有效的沟通。正如我所欣赏的一位经理人所说：“犯错并不可怕，可怕的是犯了错不能及时发现并找到解决之法。”在经营管理中，当拟订出一个重要的决策之后，你可以允许自己在策略上犯个错误，但绝不能允许自己在3个月之后才觉察到这个错误。如何能够在短时间内发现所犯的错误？关键在于必须清楚自己的目标所在。“只要你首先清楚目标所在，犯点错误才不会影响到最终结果。”

比如打高尔夫球，即使你一开始不会打高尔夫球，但这没多大的关系，关键在于你要知道所要打入球的那个洞在哪里。虽然，你可能需要经过多次的尝试，有些人只要3杆进洞，你也许需要5杆进洞，甚至7杆或者8杆，但最终的结果一定是球准确地入洞。在这个过程中，最大的错误在于，你在打球时拿走了洞口的旗帜。所以，只要你首先清楚目标在哪里，即使犯点错，那么它所产生的影响也不会影响到最终结果。

在团队合作中，作为经理人的你，心里一定要明白，你的团队的任务不单是顺利完成目标项目，最好能创造出更有意义的合作模式，避免无意义的误会和猜忌。保证团队把全部注意力都放在那些紧迫且值得花精力去实现的目标上，并且要明确方向。在团队成员犯错误或是出现矛盾的时候，不要一味地去埋怨他们，而要以团队目标为主，保持理性客观的态度，尽力去指导和帮助他们找到问题所在，及时纠正错误，解决问题。

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