爱华网第三章自 动 自 发
经理人自问:
在我的团队中,创新是口号还是实实在在的动力?我是否真的具有创新意识?我的团队中是否有着完善的创新系统?怎样才能建立并运用一个有效的创新系统?我是否想过创新也需要目标和方向?第一节宣传创新意识要使创新意识根植在团队文化中，使创新成为每个人自动自发的工作内容，就需要随时随地宣传创新意识。有了创新意识才会产生创新行为。宣传创新意识，不同于宣扬创新口号。它需要从深层意识中，让人们正确认识创新的必要性和重要性，使之乐于积极主动地去创新。经理人可以从以下几个方面对创新意识进行推广。创新与冒险很多人把创新与冒险直接联系在一起。他们认为，创新就是冒险，不仅不能保证成功，还很有可能要承担损失。第三章自动自发创新力：成就卓越的思维方式 创新的确有一定的风险性。创新是利用过去的经验，采用新的实践方式。这种方式是全新的，没有经过验证的，也就无从知道成功与否。但是，比起创新的风险性，不创新的风险和危害更大：企业追求创新，可能会遇到一些挫折和失败，克服了这些挫折和失败就会取得长足的进步；如果企业不再追求创新，就很可能在日新月异的市场变化中彻底失败，无法东山再起。换言之，创新不是在冒险，而是在降低企业的风险。创新与尝试创新必须通过一次次尝试才能实现。创新是一个摸索的过程，它每向前发展一步都需要经历不止一次的尝试。多次的尝试，才能使创新本身变得更加成熟可行。不要指望一次性创新成功。创新是个持续动作，绝非独立动作。尽管一次性创新开辟了新的道路，但它仍然有许多不足之处需要改善。创新本身就包含了无数次尝试。不要害怕创新带来的挫败，创新实行本身就包含了多次尝试和多次挫败。勤奋越多，创新越多“等创新来找我”并非不可能，但前提是非常勤奋的工作状态。通过观察可以发现，那些作出创新的人，不是平时工作敷衍了事、爱耍小聪明的人，而是那些对自己工作十分专注、勤奋的人。他们深入地了解工作，熟练掌握着工作技能，能看到工作中的问题并试图改进，不断提高工作绩效。只有在这种持久勤奋的工作过程中，他们才能看到别人看不到的，想到别人想不到的，自然也做到了别人做不到的。简言之，要让人们积极创新，首先要让他们勤奋、专注地对待自己的工作。宣传创新四步文化口号将创新意识纳入企业文化的重要内容。从整体上要求创新、重视创新。
墙宣墙贴将关于创新的口号、小故事，简练地写在墙宣墙贴上。让人们容易记住，引起共鸣。内部刊物在刊物中，利用创新成功的案例强调创新的作用，让人们看到创新给企业和员工自身发展带来的益处。会议主旨专门组织一些鼓励创新、表彰创新的会议，使人们受到感染。创新不仅是口号
很多公司乐于谈论创新，乐于宣传创新口号，他们总把创新挂在嘴上：“创新精神是企业文化的灵魂”、“人人提案创新，成本自然降低”、“新工艺带来高效益，新观念开辟新天地”……人们只看到创新口号，却看不到创新带来任何绩效的提高。这是为什么？人们往往认为，宣传创新就是宣传创新口号。人们无法从口号中真正认识创新的意义，也不能从中掌握如何创新。创新需要通过口号来强调，但不能仅仅依靠口号。创新应该深化为企业的一种系统模式，成为人们工作中必然包含的内容，让人们在工作中想要创新，并且能掌握具体创新的方式。如果只把创新当成这些口号，那么它不会给你的组织带来任何绩效的提高。第二节建设创新系统创新不是无形的精神力量，而是可以融入工作系统中的组成部分。创新只有以系统的方式存在，才能自动自发地发挥它的作用——切实提高组织绩效，增强企业竞争优势。何为创新系统？什么人来构建这个系统？这个系统该如何运转？这些问题都需要由经理人来解决。经理人是创新系统的建立者创新系统不是抽象的、口头的，而是具体的、可操作的。经理人要为创新建立一个有步骤的、周期性的、环环相扣的系统，可以从以下4个方面着手。1倡导创新经理人要在团队中持续宣传创新意识，该内容已在本章第一节作过详细的论述。创新意识是一切创新的前提和基础，是一项长久且不能放松的工作。2发现创新经理人要比一般员工具备更强的观察力。他们不仅要从自身的工作出发，从市场、管理制度、工作程序等方面发现创新，更要善于及时发现员工作出的创新。微软（中国）总裁唐骏，有一次经过员工办公区，看到员工李万钧电脑屏幕上的一个报表程序，发现这个程序跟平时习惯使用的正规微软报表程序有些不一样。唐骏便问李万钧，这样一个程序是哪来的。原来，李万钧在使用原先的报表程序时，工作效率较低，甚至引起客户投诉，于是他就自己利用周末作出了一个更适合实际工作操作的报表程序。
唐骏表示十分欣赏和重视李万钧的做法，鼓励他完善该程序，并抽时间与他一起讨论研究。一个月后，李万钧的程序便正式投入到公司的实际运作中，让所有人的工作效率都得到了提高。2002年，唐骏提升李万钧，让他组建亚洲现场支持部，使这个当时只有24岁，刚进公司两年的年轻人，成了微软（中国）历史上最年轻的中层经理。这样的一个发现，其实并不能说成是意外发现。它是由唐骏对员工的细心和重视，以及员工自身的创新精神，双向影响而促成的。对经理人来说，“发现比发明重要”，善于发现别人的创新，就是增强自有资源的优势。
一支设计团队为了设计方案连夜作战，但收效甚微。大家的思维都进入了瓶颈，似乎不能再激发出什么出色的创意。该团队经理人无意中发现在公司的共享网站上，有位员工上传了一个非常好的创意模型，正适合他们团队现在的方案。经理找到那名员工，经过沟通发现，该员工一直对这次方案十分感兴趣，但没能参与团队，因而利用业余时间做了这个创意模型图。经理立刻将他吸收进团队，并用他的思路激发整个团队的思路。一段时间后，该团队顺利完成了这次设计方案。
可见，聪明的经理人能发现并采用他人有价值的创新，使得该创新创造出更大的利益。
3辨别创新不是所有的创新提议都是有利无害的。经理人需要谨慎地辨别创新，以免造成不必要的浪费甚至带来较大的损失。辨别创新有3个基本标准。（1）有无市场。创新不是无目的、无方向的闭门造车，创新必须针对市场。人们习惯将创新奉为一种文化精神，而将它与市场割裂开。不以市场为导向的创新，就是毫无意义的创新。创新动作必须紧扣市场变化，依据顾客需求的变化来进行调整。（2）有无利润。创新的目的在于提高绩效，而非宣扬口号。创新要看得见实实在在的利润增长。通常情况下，创新产生利润需要一定的时间；但没有或只有极少利润的创新，就必须及时调整。（3）是否一时流行。很多创新投入到市场中后，起初顾客大为欢迎，但他们很快便失去了兴趣。这样的创新，最后只得惨败退出市场。如何判断创新是一时流行还是长久受用？经理人就需要弄清该创新是真正创造了新的价值，还是只是迎合观念的表层变动。多年前，很多消费者都喜爱使用一种手动削苹果皮的机器。它创新地改变了人们长久削苹果皮的方式，看起来给消费者提供了方便。但是，不久这种削苹果皮的机器就悄然退出了市场。顾客的新鲜感过了之后，理智地感受到产品的使用价值。这样的削皮机存在着诸多不便：不能削不太规则的苹果，不能削其他水果，操作起来比较笨重……人们不再喜爱使用它。
尽管一直没有其他新技术产品来代替该削皮机，但它仍然遭到了市场的抛弃。正是因为它没有传递真正的新价值，所以只能一时流行。
4指导创新创新不是一时兴起，更不是灵感迸发的结果，它需要理性地实现。创新过程中，会出现很多错误和失败。另外，过于关注创新本身，也会出现偏离以市场和利润为导向的目标问题。这些都需要经理人进行理性化指导，使创新在正确的方向上提高速率。经理人是创新系统的保护者创新是脆弱的，很多创新产生了又迅速悄无声息了，很多看不见的好创意还没来得及发挥作用就夭折了。创新本身是未经实践的，它只能停留在想法阶段。这样的创新想法，容易受到外界的干扰——自己的不肯定、他人的怀疑、领导的否决、客观环境的约束等。经理人要如何保护创新，提高创新的存活率？1畅通创新提议的渠道保证创新渠道的通畅，使创新思想及时地传达给相关人员，确保好的创新得以实现。创新渠道主要有以下几种。（1）随时随地交流。不管是在吃饭的片刻、茶歇的几分钟还是走廊里的相遇，人们都可以较轻松随意地向领导者提出创新建议。这个看似非常简单的渠道，实质上对经理人有着更高的要求。这要求经理人平时注重引导员工积极主动地提出创新，更重要的是，经理人要对创新表示出高度的重视和接纳。只有这样，人们才乐于随时随地向经理人轻松地提出创新建议。
（2）周期性收集。每周或每月向全体员工收集一次创新建议，鼓励但不苛求人人都提出创新。该渠道最大限度地保护了每个人的创新可能。为一些对自己没有信心、不敢主动提出创新的员工创造了一个自如发挥的平台。|!---page split---|（3）举办创新比赛。围绕一项主题，举办创新比赛，调动人们的积极性。让创新成为员工工作中有挑战性、有趣味性的一部分。（4）创新头脑风暴。在会议上提出创新头脑风暴，让人们将创意和想象力发挥到极致，快速思考，迸发创意。例如，就某一问题提出解决办法，目标是1小时内想出100个办法。在这样的会议上，人们可以抛开过多的客观条件限制，尽可能地多维度思考，提出各种各样的想法，激发无限创新可能。（5）设立创新邮箱。建立一个专门的邮箱地址，可定义为“创意银行”，人们可以随时将自己的创新建议发送到该邮箱，并得到及时反馈。（6）利用网络汇聚。例如，IBM常使用互联网在线收集人们的创意。它在网络上邀请全世界的员工，甚至他们的家庭成员和朋友、客户以及顾问，人们齐聚一起，参加这个全球性的开放源代码的构思训练。这个训练长达72小时，总计有53 000人参加了这次特殊的创新活动。IBM宣布将为那些在线提出最具前途的创意投资1亿美元。2及时认可不管什么人在什么时候提出创新，经理人都应该及时表示认可和重视。认可并不意味着不需要分辨。认可创新有着两层含义。第一，认可创新的举动。认可就是一种肯定，一种鼓励。它能让创新者对自己增强信心，感到自己的做法有价值。第二，认可创新的态度。创新态度往往比某个创新小成果更加可贵。经理人即使认为该创新并没有多大意义，也要及时认可员工的创新态度。有了稳定的创新态度，以后便能产生更多的创新可能。3给予支持创新的实现必须依赖一定的资源，如人力、资金、原料等。及时合理地为好的创新提供资源，是经理人的职责之一。创新停留在想法阶段是不会产生任何绩效的，它必须经历实体的转化过程。4宽容失败创新不可能百分之百地成功。宽容失败，就是给下次成功机会。扔掉那些没用的批评和斥责，把精力花在剖析失败原因和准备下次成功上。失败带来的是新的尝试机会。微软总有这样一句话，“失败是成功的一种需要”。
创新头脑风暴小游戏1头脑风暴会议
规则：与会人员5~10人，其中1人为主持人，1~2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间不超过1小时，地点不受外界干扰，会议风格自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。2卡片式头脑风暴法(1)CBS法——最初的10分钟，各人在卡片上写设想；接下去的30分钟，轮流发表设想；余下的20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。(2)NBD法——5~8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己的卡片，并加以说明。此过程中，若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。(3)多路思维法——一个方面一个方面地想问题：Why→Where→Who→What→How。经理人是创新系统的维持者创新系统光靠建立和保护还不够，它还需要长久地维持。创新是个持续不断的过程，经过一定的时间周期才能看到相应的绩效。要使创新产生持续的绩效，就需要持续地维护和改善创新系统。1持久维护经理人需要记住，创新只有开始没有结束，它贯穿在企业的整个生命周期中，“生命不已，创新不止”。一旦创新停滞下来，它就不会再产生绩效。创新不是一个个偶发事件，而是与工作运转同时存在的系统。创新系统需要定期梳理，不断补充新知识、新技能，以保证它的持久动力。2不断改善创新系统并非一成不变，它需要依据实际情况不断调整自身。市场在发展、知识技能在发展，这就必然要求创新系统也随之发展。3表彰创新大力表彰创新，是刺激创新的有效手段之一。人们只有在创新中得到自我价值的实现和成就感,才能在工作中自动自发地去创新。海尔就有这样一个好方法，哪个员工有了新发明或创新举措，就用该员工的名字来命名该发明或创新，如“晓铃扳手”、“启明焊枪”等，大大激励了员工。第三节创新需要方向几个世纪以前，人类社会的创造发明都来自于个别天才，而如今，推动社会发展的重大创新几乎都来自于企业和组织。创新不再是神秘的、专属于天才的产物，而是当今社会中理性的、有章可循的工作系统。创新是一件实实在在的工作，只有明确了方向，它才能真正发挥作用。给创新设目标没有目标的付出就是浪费资源，没有目标的创新也不会得到好结果。人们常说要以“创新为目标”，然而这个创新却是宽泛的、含糊的。创新本身是一个持续的工作过程，没有终点。我们不可能在创新的终点得到益处，只能在创新的过程中，在它实现一个个目标时，得到益处。日常工作中设定目标的SMART原则，对创新同样适用。SMART原则一S（Specific）——明确性用明确的言语表述创新目标，让人们可以清晰地记住、重复该目标。SMART原则二M（Measurable）——衡量性创新目标是可衡量的，依据数据或其他结果，可以看到通过创新要创造多少具体的利润，提高多少具体的效率。SMART原则三A（Attainable）——可实现性创新目标要求结果是可以实现的。一方面它具备一定的难度，不是轻易就可以实现的，这可以激发人们付出更多的努力；另一方面它不是绝对无法实现的，避免人们丧失信心。创新目标是人们通过较大的努力并最终可以实现的目标。SMART原则四R（Relevant）——相关性创新目标必须与组织目标息息相关。创新的根本目的是为组织赢取更多的利益，它的一切目标都需要以组织目标为大方向。与组织无关的创新，是毫无意义的创新。SMART原则五T（Timebased）——时限性给创新目标确定明确的时限，在多长时期内完成该目标。有了时限性，目标的实现就有一定的紧迫感，让人们在有限的时间内，通力合作，寻找一切尽可能快的办法。|!---page split---|以市场为方向富兰克林说:“只要你发明了一个更好的捕鼠器，全世界的人就会把你的门槛踏破。”管理大师德鲁克质疑：“可是他未曾想过这样的问题：究竟什么样的捕鼠器才是更好的捕鼠器？而且，这种更好的捕鼠器要给谁使用？”富兰克林的思路是，只要有了创新，就自然而然地有了市场。德鲁克的思路则增加了两个要点：什么创新才更有价值；针对什么人来创新。创新是否成功不在于它具有多少科技含量或使用了多么高端的技术，而在于它是否能赢得市场。在现代市场经济条件下，创新要以市场为方向，一是要针对顾客需求，二是要提供价值。1984年，一家专营文具用品的日本小企业的一名普通员工玉村浩美，发现顾客来购买文具时，一次总要买三五种，学生书包内的文具也总是散乱地放着。针对这样的情况，玉村浩美想，为什么不把文具组合起来出售，满足客户的需求呢？该企业接纳了她的建议，设计出了一只专门的盒子，放上几种常用文具，组合销售给顾客。结果这种新式组合文具深受客户喜欢，一年就卖出了300多万盒。从该案例中可以看到，顾客的需求不一定是显性的，而可能是隐性的。他们通常不会自动说出，我们需要怎样的文具。大多数情况下，顾客只能体会和表达出该产品的不方便之处。作为有创新意识的员工或经理人，就需要转化顾客的不满意，从不满意中找到真正的需求。
单个文具和组合文具之间，真正变化的是什么？不是多了一个盒子，不是增加了一点儿价格。那么是什么使组合文具深受顾客的喜欢？就是创新做法带来的新价值。组合文具较之前的单个文具，大大增加了使用方便的价值。顾客乐意多掏一点儿钱，来购买大大增加的使用价值。2002年，蒙牛集团的杨文俊在超市购物时，发现人们在购买整箱牛奶时，搬运起来十分吃力。一次偶然的机会，杨文俊购买了一台VCD往家拎。他发觉VCD的外包装盒上装有把手，拎起来就不会太吃力。为什么不在牛奶箱上也装上把手？杨文俊立刻将这个好创意运用到蒙牛的牛奶包装箱上，使得当年蒙牛箱装牛奶销售量大幅增长，同行也纷纷效仿。杨文俊懂得绕到顾客的不便之处后面找需求，为顾客提供了方便的使用价值，其产品自然受到市场的青睐。
英国曼彻斯特小镇上一个住户家中，来了一位中国小伙子。他就是海尔冰箱海外产品经理邵宏伟。他在住户家中一起收拾厨房、准备餐点，更重要的是，与住户讨论关于冰箱的使用情况。邵宏伟发现，住户家中的冰箱高度比预留的空间高度矮了很多，看上去很不协调。原来该住户为了喝上加冰的啤酒，打算买一台带制冰机的对开门大冰箱。但是市面上的这种大冰箱根本进不了家门，也放不进预留的空间位置。最终，其只能买一台较小的冰箱。他还发现，该住户喝啤酒时只能加冰块，如果想加冰屑就必须用刨冰机把冰块打碎，十分不方便。根据住户的实际情况，邵宏伟回到国内立刻指导研发。2004年8月，海尔推出了“专为英国用户设计的超薄对开门大冰箱”——它的宽度刚好可以进入英国住户的家中，也能方便制作冰块和冰屑。这款冰箱一推出，就接到了占当地大容量冰箱40%份额的订单。该案例就是典型的以市场为方向的创新。邵宏伟将用户的不便转化为深层的需求，针对这种需求，专门开发了新产品。新产品为顾客提供了新的使用价值——更方便、更实用。由此可见，深入地调查和研究人们的期望、习惯及需求是创新的一项重要工作。
市场调查评价一项创新是否有市场，最直接的办法就是询问市场。例如，向100个人征询其对某创新想法的看法，看看他们是否会对这个想法感兴趣，如果这个想法变成现实的商品，他们是否愿意购买。如果100个人中只有两个人表示感兴趣，那么这个想法也未必就是行不通的。试想一下，2%的比例放到全国甚至全球市场中，将是相当可观的客户量。另外，做市场调查的时候不仅要注重量也要注重深度。有时候深度调查比大量调查更有效。在调查一个创新想法是否具有市场潜力时，必须找出人们对这一创新真正的看法，然后综合人们提出的不同看法和建议。在作深度调查之前，需要准备好相关问题，带着目的去调查。调查的结果并不完全来自于数据显示和人们的表述，有价值的结果应该是调查人通过这些数据的分析和人们的看法，经过思考总结，最终得出该创新与市场潜力之间的程度关系。以成果为导向创新必须以成果为导向，否则就会变成没有绩效的漫长过程。不重过程重结果，不重苦劳重功劳。不要看创新过程采用了哪些技术、投入了哪些资源、消耗了多少精力，而要看创新最终赢得了什么结果，创造了什么功劳。结果就是指利润，功劳就是指竞争力。企业创新要看到成果，就是要求通过创新为企业带来新的利润增长，并增强企业的竞争力。迪安·卡门创造出了赛格威超级踏板车，它可以载人沿着城市的人行道前进，使用者利用精巧的身体姿势来改变速度和方向。其最具创意的地方是：无刹车、无油门、无引擎、无排挡、无方向盘，操作、行驶完全智能化。赛格威公司产品开发总工程师兼副总裁道格·菲尔德说，“它就像魔术一样，好像是将轮子黏在自己的脚上，你的脑子好像插电一样，天生下来不用学习就会使用它了，它就像你身体的一部分。”使用者所要做的就是使赛格威向前倾斜，它不会向前倾倒，而是在你脚下向前移动。
赛格威超级踏板车摆脱了传统的“三点平衡”和以低重心、大而稳的底盘设计来避免倾斜的思维定式，通过5个惯性比传感器（陀螺仪）、2个倾斜传感器以及一些光学脚垫传感器、电子编码器的传感器输入子系统，2块控制板、1个用户界面控制器、2个电机以及整流电池控制子系统，离合器、两级螺旋变速箱、车轮及充气轮胎推进子系统，通过角度位置和变化的角度比率，用适当的回复转矩来避免倾斜摔倒，即动态自我平衡；它采用了体积小（直径26英寸×长度35英寸）、动能大（总输出功率2马力）、半球围绕且有许多绕组定子的“HT电机”，电机与集成电机室安装在压铸成型的底盘上，可最大限度地发挥电机效能，对瞬间状况诸如颠簸一下作出快速反应；它所用的蓄电池，是由世界著名的“SAFT公司”精心研制的镍金属电池，充电1小时可行驶17英里，最高时速可达27公里，家用插座就可随时充电；它配置的轮胎，由“米其林公司”独家设计，不仅抗破损，而且可在冰雪路面行驶，还能爬楼梯；它自重30～36公斤，负载198公斤；最为神奇的是，你只要身体稍微前倾，“赛格威”就会加速，你向后倾它就会减速直至停车，想转弯时只需上下移动一下手柄即可……2002年1月，“赛格威电力驱动个人辅助机动-爱华网-车装置”刚一在“insidecom”网上发售，便引来了众多媒体的热炒和许多大腕的力捧，一时间被人们称做“新千年发明第一谜”的浪潮席卷全球。美国各大媒体争相报道这一伟大的发明；美国哈佛商学院出版社不惜斥资25万美元，在第一时间买下了介绍赛格威专著的版权；美国亚马逊公司CEO——贝佐斯，断言“赛格威”是一项革命性的产品；美国苹果电脑公司CEO也对赛格威大加赞赏，“如果有够多的人看到这个‘机器’，那么你就不用费力说服他们利用它来改造城市，因为那将是水到渠成的事”；撰写赛格威专著的作家——坎普，预言这项发明将会横扫全球，改变生活和城市结构以及人类的思维模式；美国英特尔公司主席格罗夫，在试驾了赛格威后说，“我的平衡能力很差，要教会我使用滑雪板，需要100年。但用了不到5分钟，我就学会了驾驶它”；就连美国总统乔治·布什，也对赛格威大加赞赏，专门为其父亲购置了这一神奇而独特的“父亲节”礼物……|!---page split---|发明者迪安·卡门认为，这款新产品是交通史上的一项突破，将出现在全世界各个国家的人行道上。卡门自信地宣布，“赛格威不仅是一种高科技智能化产品，还是一种迫使交通体系改革的交通工具。它将在拥挤的城市居民区里取代私人汽车，同时在工厂里也将大有用武之地。一旦世界各国都更改了交通规则，那么它的全球市场价值将突破3000亿美元大关！”但这一切并没有发生。赛格威电动车是一件非常优质的产品，但对生产赛格威电动车的公司来说，这并不是一次成功的创新。它只是结果，却不是成果，也就是说它并没有实现利益回报。创新必须以成果为导向，必须通过利益回报来审核创新是否有价值。
以结果为导向和以成果为导向的最大区别在于创新是否以收益回报为导向。赛格威电动车将大胆的想法变成了现实，它产生了许多重大创新，不管在技术上、产品性能上都实现了较大的推进。但是它没有带来预想的收益，正是因为这项创新没有以成果为导向。以成果为导向的创新需要做到以下几个方面。第一，创新内部与外部的平衡。创新内部是指资源投入、技术突破、开发周期等一切保证创新产生的元素。创新外部是指市场需求与收益回报。赛格威电动车将创新的重点全部放在创新的内部，人们关注的是它是一项多么伟大的发明，它带来了多么不可思议的变化，却忽视了创新外部：人们的生活中是否真的需要这样一种电动车，人们的生活习惯是否乐于接纳新的出行方式；这项创新产品迟迟没有带来理想的收益回报，却仍被大力推广。赛格威电动车大量使用最先进的科技来制造，每辆新车的成本都较为高昂。即使是最低端的p系列，售价也高达4 000美元上下。它本想成为人们普遍的代步工具，但这样高昂的价格又怎么会实现普及？人们仍宁可选择摩托车、电动车甚至自行车。除此之外，不同的国家地区都从未为赛格威电动车这样的新式交通工具规划过相应的行车道。在美国，赛格威被归类为动力脚踏车类的低输出动力车辆，只能行驶在标准的慢车道上，违背了最初让人们在人行道驾驶它的预想。赛格威公司不得不花费大量精力来游说美国各州乃至于世界各国的交通主管机构，虽然取得了一定的效果，但没有起到实质性的改变作用。而在中国台湾，机动车辆行驶必须领发牌照，因此在这里，赛格威无法合法上道。即使经过努力，赛格威最终上了牌照，又可能无法在人aihuau.com行道上行驶。赛格威受到周围现实条件的制约，陷入了十分尴尬的境地。创新不是理想主义的产物，它必须受限于市场需求与收益回报。好的创新不仅是产品好、技术好，更是市场好、收益好。只有创新内部与外部达到平衡时，才会出现真正有价值的创新。第二，辨清人们暂时的评价。在赛格威上市初期，各家权威媒体、名人专家都表示了赞赏与大力支持的态度。这在很大程度上混淆了对赛格威是否取得成果的判断。一项新产品投放市场真正应该去听谁的声音？这点需要引起人们的注意。很多产品受到媒体和名人的吹捧，却在最后落得惨败的收场警示我们要去听那些大众用户的声音，他们才是真正的宣判人。他们亲身体验了产品，对产品能作出客观和真实的反馈，这对产品的调整改进是非常宝贵的。生产者需要有意去收集、调查、跟踪大众用户的体验反馈，并作详细记录和分析。第三，根据事实作出调整。创新过程贵在坚持，但不等同于在看到结果无意义后仍坚持。市场就是最好的试金石，不管创新本身多么先进多么优质，市场不接纳它，它就是无意义的创新。一旦市场作出了反应，并经过一段时期的验证确实评定出了该创新的价值大小，生产者就需要冷静分析，对产品作出及时调整。市场是残酷的，它不会因为产品而改变自身的发展规律，产品必须围绕市场转。创新没有收益，正是市场在提醒生产者及时作出有效的调整和转变，否则将带来不可挽回的损失。依据变化变化时刻在发生，很可能企业正在大力投入的创新，已经无法再从市场中赚取利润了。创新应该时刻以成果为向导，依据变化调整自己的方向、进度和资源组合。创新不能单凭对趋势的预测，也不能单凭过去的经验。曾经坚定不移的观点，认为绝对不可能发生的情况，很可能都已经发生了改变。人们不能只专注于创新内部，而需要站在创新的外部观察变化的形势，随时对创新作出调整。适时放弃很多企业在创新中会面临骑虎难下的局面——不断往创新中投入大量人力物力，却始终看不到收效。这时候就要停下来仔细思考，到底是努力的程度不够，还是根本方向出了错。一旦根本方向出了错，付出再多，也不会得到回报。创新有时也要适时放弃。王选打过这样一个比方：你做了一个IBM不兼容的东西，但你不可能花几十亿美元来上自己的操作系统，更不可能花几十亿美元的精力去做应用软件，这样，一点点的创新就变成了祸害。创新不是义无反顾地投入，它必须以利润和竞争力为导向，违背这两点的创新就要适时放弃。创 新 三 忌1太复杂一位日本的新产品开发人员形象地说道，“需要看说明书才能使用的东西，一般都不会卖得好，得用一句话就能说明这件商品是怎么回事。我一直坚信，简单就是最好的。”创新是为了让更多的人乐意使用该产品或技术，过于复杂的创新不会受市场的欢迎。从设计生产角度来说，太复杂的创新消耗更多的成本。从使用角度来说，人们并不愿意接受不符合长久习惯的产品，也不愿意操作过于复杂的产品。OICQ作为即时聊天工具，起初大受人们欢迎，但随着它的界面越来越丰富且变得复杂，人们渐渐降低了对它的喜爱程度，因为市场上已经出现了其他更加简便快速的新式聊天工具。2多样化创新要增加的是顾客的使用价值，而不是创新本身的多样化。无论创新种类多么丰富，只要没有增加使用价值，得不到顾客的喜爱，就是毫无意义的浪费。企业应关注着顾客需求搞创新，而不是看着创新本身搞创新。3太超前创新是要满足当前或近期潜在的顾客需求。市场和需求都在时刻变化着，现在研发用于几十年后的创新，几乎是没有意义的。创新必须放眼将来，但更要立足过去，以满足近期的变化需求。
