1 5多少战果 谈判桌上的战果春秋(1)



 策划|天下工作室 文|本刊记者 罗影 陈培婵 编辑|张军       出处|《英才》杂志7月刊

      谈判是一件私密又敏感的事。确定本期主题后,我们一度担心很难找到愿意公开讲述谈判细节的企业家。好在,今天的企业家们比我们想象的要开放得多。

  “用心倾听”,是他们告诉我的第一个谈判要诀:提出尖锐的问题或条件后,要耐心地倾听对方的意见。学会如何倾听,很多问题和冲突都会变得容易解决。这又何尝不是记者采访中最重要的一点?遗憾的是,倾听似乎已经变成一门被遗忘的艺术,越来越忙碌的现代人,大多数时候都忙于表达自己的观点,忙于确定别人是否听见了自己的话,而不懂得如何用心倾听对方。

  此外,还有几句让《英才》记者印象深刻的话。

      “价格并非重点”

  新华都总裁唐骏用2个小时让英博的谈判官接受了自己的团队,只字未提价格,对方却出乎意料地主动报出底价;而孙正义甚至只用了5分钟就决定投给陈一舟数亿美元。

  从某种意义上说,谈判就如谈恋爱,如果你不是打算短线炒作,就一定会同意:“正确的人”才是最重要的。

 1 5多少战果 谈判桌上的战果春秋(1)
      “谈判无胜负”

  “双赢”在谈判中绝对不是一句“冠冕堂皇的废话”。谈判无胜负,成功的谈判必须是能让双方都满意的。如果一方觉得自己赢了,而另一方觉得自己输了,这样的谈判结果,即使签了协议也难以执行下去。正如光线传媒总裁王长田所说:“我从不认为世上有什么谈判高手,那些所谓的高手,不过是站在双方的角度,本着共赢的态度,真实地反映了自己企业的需求。”

  谈判无胜负,故事有乾坤。

  谈判事项:接手青岛啤酒7.01%的股权谈判心得:让对方完全认同自己

  唐骏让对方说底价

  口述|新华都总裁 唐骏

  2009年6月5日,新华都与英博做了交割,从英博手中接过了青岛啤酒7.01%的股权。这是我经历过时间最短的一次谈判,整个实质性谈判过程不到一天。

  当英博准备出售其持有的青啤股权时,其实他们有很多选择。新华都面临的问题主要有两个:一是如何说服英博选择新华都作为出售对象;二是价格。

  中国人谈判一般先谈价格。因为中国人的逻辑是:没有买不到的东西,只有谈不成的价格。但美国人很多时候不是这样,他们更重视选择交易对象,而价格往往是最后才考虑的因素。

  得知英博准备出售青啤股份后,新华都表达了收购意向。很快,双方约定见面商谈。在与英博谈判代表见面的头两个小时里,关于价格,新华都没有提一句话。我知道自己要做的第一件事是让英博谈判代表认同我们。那两个小时里,我花了很多时间来介绍新华都、介绍陈发树的投资理念、介绍我自己的背景……目的无非是要告诉对方:我们这家公司是有国际眼光的,是具有长期战略投资计划的,不像很多公司只是想买个便宜货再倒手卖出去。

  英博方面也问了诸如“为什么会对青啤感兴趣”这样的问题。我回答,新华都觉得青啤的核心市场竞争力、品牌、百年历史都是极具价值的,尤其是管理团队。一说到管理团队,他们就非常有共鸣,因为在英博持股的这些年里,青啤的团队和他们一起工作过,受过他们的很多影响,英博在帮助青啤提升质量、管理制度等方面做了很多工作。所以,我夸青啤的团队,就等于间接地夸英博。

 就这样,花了两个多小时,我让对方完全认同了新华都和陈发树这个交易对手,接下来就要谈价格了。

  按照国际惯例,一般收购价是前一天股票收盘价加上10%的溢价。在我们开始谈判的前一天,青啤在H股市场的价格是21.5港元。最开始,我和陈总商量,21.5港元是可以接受的。没想到,一开始谈价格,英博的谈判官就亮出了他的底线:20港元。说实话,这个价格相当优惠。

  但既然是谈判,我们就要根据自己的标准提条件。经过计算,我们提出了19.71港元的价格。这个价格压得很低,当时我自己心里也没底。因为对方已经表明了底线,按照美国人的规矩,谈判官已经没有权再降价了。

  好在由于对方认可了我们,首席谈判官在几次电话请示上级未果后,越权给了我们19.83港元的价格。后来他跟我说:“其实我不应该一开始就告诉你们底价,没有一个谈判者会把自己的底价告诉对方。我很笨,我把底价都告诉你了。为什么?因为我认同你们,我不跟你们争了。”

  在他看来,虽然要退出青啤,但英博仍希望能把青啤的股权卖给一个能让青啤满意、能给青啤带来价值提升的买家。“英博和青啤都是有着百年历史的企业,我们做事考虑的是长远价值,不希望因为这件事影响双方之间的信任。”而站在英博的角度来看,把青啤的股权卖给我们,不但有利于青啤的未来发展,而且也有利于英博在中国保持一个相对完美的形象。

  说真的,这种情况出现的概率很低,我觉得自己挺幸运的。其实我和陈发树董事长私下已经商量过,如果对方真不让步,咬住20港元的底线,我们最后还是会接受的。

  之后,我再次见到英博的谈判官时,他对我说:“骏,你是一个非常会谈判的人。”我问,为什么?他说:“你太清楚我们想听的东西了,你太了解美国人的思维方式了。你一上来就能抓住重点,从管理的角度看到青啤的价值,说明你的眼光很独到。因为好的管理团队是一个基业长青的公司必须具备的,而你正好把它放在最重要的位置。这是一个真正的国际型投资专家的素质。”

  他还开玩笑说:“我是把刀架在脖子上跟你签这个协议的。你倒好,签完就不管了,都不问一问刀子有没有割下来。你这个人,看上去好像很讲义气,其实很不够朋友啊。”

  我也笑着说:“凭你这样的高手,难道还说服不了总部?”

  他认真地告诉我,在回到英博后,他是这样说服上司的:如果当时不让步,这个单子很可能就丢掉了。当然,丢了这个单子并不意味着那些股份卖不掉,肯定能卖掉,而且还能卖得更贵。但是,你再也不能为青啤找到比新华都、陈发树、唐骏更好的合作伙伴了。我们英博难道真的在乎那几百万美元吗?为什么不给青啤留下个好印象?为青啤的未来留下更好的发展可能?而且,英博在中国还有其他的工厂和合资公司,为青啤考虑也是为英博未来的形象考虑。

  就是这几句话,得到了英博总部的认同。在大多数时候,美国人的确把企业形象看得比钱更重要。

  (采访|本刊记者罗影)

  谈判事项:光线融资

  谈判心得:世上没有所谓的谈判高手

  王长田弱企无谈判

  口述|光线传媒总裁 王长田

      2004年左右,一家知名投资机构准备投给光线1500万美元。谈判持续了半年,就差最后签正式协议了。在草签了意向书之后,一个律师朋友偶然看到意向书,认为如果据此签协议,有些条款——主要是关于利润考核的标准会在未来对光线造成很大的风险。

  听了这话,我又咨询了另外两位有过融资经验的朋友,得到的意见基本相同。于是,我跟投资者提出了修改意见,他们不愿接受,最后这笔融资没有谈成。

  现在回过头来看,其实大部分融资合同中可能都有类似的利润考核条款,被投资的企业也大多接受了这种风险极大的条件,这已经成了“惯例”。但当时,我并没有感到光线被逼到了非融资不可的份上,没有那么迫切地需要这笔钱。既然如此,我干什么非得冒这么大风险,接受这个条件呢?

  后来,这个投资者转投了光线的竞争对手,但对方在接受了这笔1000多万的投资后,很快陷入低谷期。

  原因在于,这笔融资谈判开始的时间是2004年,当时全行业正处在高速成长期,行业危机还没有出现。以光线为例,从2001年开始,光线每年的利润都是以千万级递增。但是从2005年开始,光线和整个行业都开始走下坡路。因为彼时出台了“两台合并”政策——所有地方的有线台和无线台要合二为一。原本,我们制作的内容可以在有线台和无线台两种渠道播放,客户之间有竞争,我们也有选择。但是政策让我们的筹码变少了。而且“两台”合并后人员增多,电视台开始自制节目。因此,在很多重点地区,我们的节目或者被迫撤出,或者换到其他频道播出,而开拓新频道,需要一段很长时间的培养期。

  如果光线当时签了那个融资合同,行业低谷期正是协议规定的考核期,结果可想而知。那样,估计光线40%-50%的股份都将掌握到别人手里,企业也不一定能做大。

  所以,一个企业一定要清楚自己的底线。我的底线是:在完全没有外来资金支持的情况下,光线能保持正常运作。如果能达到这条底线,就不一定非要融资。

  直到2007年,各省卫视之间的竞争才改变了电视行业的生存状态。这一年,光线的新业务也发展很快,我感觉是时候介入资本市场了。

  当时光线有两个选择,一是引入私募投资者,那时已经有不止一家私募投资者跟我们谈了备忘录;另一个选择就是与华友合作。

  在这个过程中,我考虑的是,光线能不能走一条和别人不一样的路?做一点创新的事情?毫无疑问,并购一家海外上市公司,具有很强的创新性。所以,最终光线选择了与华友合作。谈判过程很艰苦,其中一个很重要的原因在于两位企业管理者性格不同。我这个人心直口快,比较急躁,而对方步步为营。到后来,对方的态度也影响了我的心态,我认识到自己要多计较一点,否则会损害光线的利益。

  对方的股价在谈判期间一直在不停变化,如果按照最初的对赌协议,光线毫无疑问要吃亏,所以在谈判中间,我提出过一次对股价条件的修改。我觉得我的条件完全合理,没想到意见提出之后,对方立刻提出更多对应的条件。

  到2007年11月,事情总算搞定了,双方签订了正式协议。但协议签订之后很长时间,对方都磨磨蹭蹭不肯交接。后来我才知道,原来是他们的管理者不想退出,这才是一切问题的根本原因。谈判过程之所以那么艰难,不过是在设置障碍,对手并不想做成这笔生意。既然如此,我也不想继续下去了。

  于是,耽误了几个月之后,双方对外宣布,因为“战略不合”终止合同。

  现在回过头来看,这件事对光线来说绝对是好事,否则2008年我肯定焦头烂额。去年的市场很差,华友的股价从当初谈判时的4元多跌到1元以下。就算光线当时真的与华友合并了,我也很难在短期内挽回这个局面,光线的损失会很大。

  正因为有了上面的“失败”经历,光线义无反顾地选择了借助国内资本市场帮助企业快速融资的可能。

  从这两次谈判中我认识到,一个企业能做到什么,是由它本身的实力决定的。弱国无外交、弱企无谈判,如果你是弱者,就得遵循别人制订的规则。我从不认为世上有什么“谈判高手”,至少我到现在还没有遇到过。那些所谓的高手,不过是站在双方的角度,本着共赢的态度,真实地反映了自己企业的需求。

  

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