爱华网2005年，利时集团收购“新江厦股份”，一举进军商贸流通领域。紧接着，利时集团又参股上市公司南宁百货（600712. S H），持股14.46%成为第二大股东。短短四五年间，通过不断扩张，利时已经在三四线城市拥有了10家百货商店，40家连锁超市和购物中心，现在商业零售收入占到利时集团销售额的六成。
“我的目标是在未来5年内，打造大型百货连锁店15家、新江厦连锁超市100家。”李立新说。利时避开竞争激烈的一二线城市，而选择三四线甚至是五线城市寻找市场空白点，做当地的“巨无霸”百货商店，规模从3万平米发展到5万平米，甚至会做到10万平方米。 投资方面，利时集团先后涉足地产开发以及宁波报业印刷、南宁百货、鄞州银行、象山村镇银行、财通证券等股权投资，实现实业经营与资本运作互动发展。 对于如何规避多元化可能带来的风险，李立新认为关键在于将旗下的产业发挥协同效应。塑料家用品和零售本来就是上下游的关系，利时发展商业零售不仅有利于促进其产品的销售，而且又抢占了利润更高的上游市场。 李立新说利时集团3年内不会进入第三个行业，等到将制造和零售这两个行业的总销售额做到100亿，他才会考虑。 海外投资、国际化、抱团走出去 华立集团海外建工业园 “光靠一个企业在海外投资，成功很难也很累。如果一批企业抱团去做，成功的概率就会更大，容易得到社会的支持和认可。” 文|本刊记者 郑景昕
“我们在泰国投资既是偶然也是必然。”华立集团副总裁肖琪经对《英才》记者如是说。言下之意，华立赶上了中国企业走出去的历史洪流，经过10来年的海外投资摸索，华立成为了民营企业海外投资的弄潮儿。 目前，华立集团在泰国已有四家企业：一家做贸易，两家做工厂，还有一家做工业房地产——泰中罗勇工业园。从“单枪匹马”赴泰投资设厂、积累投资经验到在泰国打造工业园、将自身的经验转化成园区服务，华立一边践行着自身国际化战略，一边则走出了一条中国制造业企业“抱团走出去”的路子。 快速发展让华立动起了国际化战略的心思。探路性质的泰国工厂于2002年下半年开始盈利，这加强了华立高层加大泰国投资的信念。华立集团遂决定在春武里安美德工业城里买地。虽然华立只买了10多亩土地，但是安美德的老板却显得非常“热心”。 工厂奠基动工时，华立集团董事局主席汪力成亲往泰国。在与安美德老板吃饭席间，安美德的老板向汪建议，华立能否与安美德一起在泰国搞一个中国工业城。汪力成一听便非常有兴趣，两者一拍即合。 金融危机以来，欧美对中国反倾销的力度不断加强，各种贸易壁垒、技术壁垒不断升级，外向型的制造企业需要通过海外投资增加产品的产地多元化。另一方面，中国G D P持续10%左右的增长，国内制造业的产能扩张速度较快，企业迫切需要将一部分产能转移出去。 “走出去的企业，单打独斗困难太多了。”这句话从负责华立在泰国投资已近10年的肖琪经嘴里说出来更是意味深长，他一下子给《英才》记者列出了五条：资本、税收、劳工、文化差异、脱离母体太远。在一个陌生的环境里，企业不可避免地会走许多弯路。并不是每一家走出去的企业都能够承担得起走弯路的学费，工业园区的最大好处正是可以降低企业的投资风险和成本。“我们自己在泰国办了好几个企业，完全知道在泰国办企业的需求是什么。”
走出去企业可以将种种繁杂手续交由园区负责，通过园区配套设施和服务，来投资的企业可以以最快的速度运营起来。工业园相当于是国内企业海外投资的一个平台。“光靠单个企业在海外投资，成功很难也很累。如果一批企业抱团去做，成功的概率就会更大，容易得到社会的支持和认可。”肖琪经对《英才》记者说。
泰中罗勇工业园现在只基本完成了第一期，但效果却出乎肖琪经的意料。“原来我们以为入园企业将会以中小企业为主，但是后来我们发现入驻我们园区的企业投资额非常大，起点很高，一投资就是上千万美元，原来我们以为投资几百万美元的会比较多。” “我们希望园区成为中国企业迈向跨国公司的第一步。很多入驻企业都是第一次海外投资，对是否成功非常在意。”肖琪经对《英才》记者表示。“我们把入驻企业当客户来看。” “海外投资关键的一点是要长期扎根在当地，一定会成功。如果你一两年换一次人，肯定不行，企业一定要长期做下去。”这既是华立自身的投资心得，也是华立希望它的“客户”做到的。 海外收购、产业链扩 张新杰克并购上游企业 与一些国内企业试图通过收购海外企业进军海外市场的想法不同，新杰克收购拓卡奔马看重的则是裁床机在中国的市场前景。 文|本刊记者 郑景昕 全球金融海啸冲垮了一大批海外知名企业，不少专家认为这是中国企业海外收购的黄金时期，但也有人对此质疑发问：外国人搞不好的企业，中国人能搞好吗？ 位于台州的浙江新杰克缝纫机股份有限公司（下称新杰克）在全球危机正盛之时杀到了海外收购的“战场”之中，但它的举动并非仅仅是受到了目标企业的低价诱惑，而是早有预谋。 新杰克此间收购了两家德国企业——拓卡和奔马。奔马是一家在德国较有影响力的裁床设备制造商，属于新杰克的上游企业。拓卡则是一家由奔马前总经理创办的从事服装设备销售和解决方案提供的下游公司。由于收购知名的设备制造企业很容易招致德国政府的抵制，新杰克之前已碰到过一次。所以，在此次收购策略上，新杰克先收购了拓卡，然后再由拓卡去收购、合并其真正想收购的奔马，从而避开了德国政府的审查。 新杰克是以非承债方式收购奔马的，即只收购其技术、品牌和生产资源，债务则由德方的破产委员会负责。非承债收购方式在收购价格上会高一些，但没有后续问题。“如果全部收购，在欧洲那边很多问题很难解决。整体收购不确定性大，虽然收购价格很低，但后续资金可能是非常大的。”拓卡奔马（上海）实业有限公司总经理郑海涛告诉《英才》记者。 如果说正确的收购方式是收购成功的第一步，那么认清收购目标的弱点与自身的强项所在则是收购成功的第二步。“奔马虽然重视技术研发，但与市场对接不够。在其竞争对手很早就在中国开设分公司的时候，奔马依旧只靠技术一个高点来支撑，东西好，但比谁都贵，无法进军东南亚市场，而东南亚则是全球最大的服装生产市场。所以，全球金融危机一来，奔马就不行了。”郑海涛向《英才》记者解释道。 凭借营销渠道的整合、生产成本的控制以及供应体系的调整，拓卡和奔马在被新杰克重组后的3个月内就实现了扭亏，但新杰克收购这两家公司的目的不仅是为了使其重新盈利，此次收购更大的动机则是新杰克蓄谋已久的完整产业链战略。 郑海涛将拓卡奔马公司能够在3个月实现扭亏的最后一个因素归结为运气。收购发生在2009年7月，那时正是金融危机的底部，之后市场即出现了渐渐好转，订单增加。“8月边调整边生产，9月进入正常化生产，10月开始盈利。没有这么好的时机，双方的信心会减弱。”
