爱华网收购之后，新杰克并没有向德国那边的拓卡奔马公司派去管理人员，郑海涛解释“我们只给德国人提建议，最后由德国人把关。德国人严谨的做事方法在研究生产方面是很好的，我们只要在市场上把我们的灵活性注入进去就好了。研发生产这块我们始终坚持绝对的德国人领导权。一定要找到大家的优势和弱势。”
与一些国内企业试图通过收购海外企业进军海外市场的想法不同，新杰克收购拓卡奔马看重的则是裁床机在中国的市场前景。裁床机是自动化很高的一项服装生产设备，在欧洲的服装生产企业中，裁床机的运用率是70%，而在中国连1%的运用率都没有。 “中国劳动力成本越来越高了，工厂正开始接受用设备来取代工人的思想。”郑海涛对《英才》记者说道，“我们把技术引进，国内组装，通过降低成本提升自动化设备在国内的运用率。” 将整条服装设备产业链条做完整是新杰克多年来的愿望。裁床、缝纫机、整烫包装，收购拓卡奔马之后，新杰克已拥有了前面两个环节。“现在很多服装厂购买设备不仅买设备，同时需要你提供咨询和方案。客户需求的升级意味着拥有完整产业链将给服装设备提供商带来更大的竞争优势。” 管理变革、成本控制 恒安集团挖掘管理利润 在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。 文|本刊记者 贺大卓 “我从来不看股票，也不看竞争对手，我就看企业内部的事情。目前的恒安是‘史上最好恒安’。”1998年打造了内地赴港上市第一股，现在的许连捷如此向《英才》记者介绍他是如何推动恒安集团前进的。 逆势增长，这是金融危机以来恒安集团的常态，根据恒安国际最近发布的2009年报，其营收为108亿港元，同比增长35.4%；净利润21.17亿港元，同比增长57.92%。这已经是连续几年的稳定、高速增长了。 “公司在2008年第四季至2009年上半年，趁木浆价格处于低位时增加了库存，有助保持现时的毛利率水平。”恒安集团cEo许连捷这样解释取得这一成绩的原因。但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安像许连捷的名字寓意的那样，连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候，许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。 2007年，许连捷为恒安集团引入了国际知名的管理咨询公司为其制订未来五年的发展战略规划。新的战略规划重新确立了组织结构调整、岗位职责和绩效考核体系。同时，许连捷与用友软件公司合作，建立基于统一信息平台的集团管控模式，优化供应链管理。由此，这次管理变革由战略规划、管控模块、供应链优化和绩效管理四大模块组成。 恒安集团内部称之为“二次管理变革”。2001年，许连捷引入咨询公司，为恒安初步奠定了产销分离的经营模式和以时间管理为基础的绩效管理体系，也为其后数年高速增长奠定了基础。那一次管理变革被称为“一次管理变革”。然而，不同的是，“一次管理变革”是在恒安处于危机状态中启动的，而“二次管理变革”却是选在风调雨顺的年景里。 许连捷从运营的角度解释了在增长期恒安集团变革的动力所在：“如果仔细看一看恒安集团的增长模式，你会发现它的销售增长率和库存增长率是一致的，就是说同步增长。从目前来看，恒安集团的资金能够支持这种高库存生产模式。但是如果营业额增长到100亿元以上呢，怎么办？所以，我们希望通过二次管理变革优化供应链。这样，用更少的库存成本支持更高的增长。”
现在，恒安集团的变革可谓明显，许连捷感到满意。例如，恒安集团的年物流运输费用曾经高达4亿元，经过总招标后大幅度下降，天津到北京下降50％；包装箱经过总招标，下降幅度达70％。
战略转型、品牌渠道 新光控股烧钱也要做品牌 找到企业“转型升级方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事实上，如果不是提前布局，新光控股也将在金融危机中陷入低谷。 文|本刊记者 孙瑜 “为什么中国那么多的企业总说转型升级？不是老板不愿意转型，是不知道转型的方向在哪里，这是最大的困惑。还有，金融危机冲击了很多企业，大企业、小企业都在无形的转型，因为不转型就生存不下去”，新光控股董事长周晓光对《英才》记者道出了中小企业生存的普遍尴尬。 2008年金融危机一来，让处在原材料和劳动力成本上升、人民币升值、出口退税率下降等大环境之下的中小型饰品企业更是不堪一击。据统计，义乌3000多家流行饰品企业，经过这场打击后有一半已经处于倒闭和停产状态。 找到企业“转型升级方向”和“生存方式”并非一蹴而就。事实上，如果不是提前布局，新光控股也将在金融危机中陷入低谷。 “从批发转零售、从制造商转向品牌运营商”是2005年周晓光嗅到饰品行业浮躁气息之后定下的战略。周晓光注意到：当时国内饰品制造商生产的产品很多被出售一空，但其实产品被大量积压在销售商手上。同时，欧美一些国家的饰品企业由原来的30多家增至200家，市场竞争之激烈毫不逊于国内市场。 一直以来，出口欧美发达国家市场和薄利多销是义乌饰品的主要竞争优势。但是，命系渠道商和仅仅依赖欧美订单的做法，很容易在宏观经济走低时丧失对市场的控制力，一旦危机到来，代工企业在业绩锐减时才建品牌和渠道，将是“无力回天”。 但是，周晓光第一次在集团战略研讨大会上讨论转型做品牌时，却遭到了众人反对：饰品批发在2005年可谓火得不得了，晚上都有人排队提货，这时却要烧钱建渠道、做品牌？ 作为一个家族式企业，周晓光必须顶着内部成员的重重阻力，做好沟通与疏导，另一边地毯式的拓展渠道，还得承受短期业绩下滑10%—20%的风险。2005年3月，新光饰品香港分公司成立；2006年1月，新光阿联酋迪拜分公司成立；2006年12月，莫斯科分公司成立；2007年10月，新光西班牙贸易有限公司成立……短短3年时间，新光饰品在海外市场成立了7家分公司、十几个自营门店，其中新兴市场销售额占到出口额的80%，传统欧美市场的占比从80%锐降至20%。 在国内，新光集团也先后完成了旗下子公司上海希宝实业有限公司的TO F U（豆芙）品牌和上海天女至爱有限公司的EXPRESS(艾璞)品牌在零售业务的拓展，在北京、上海、深圳、沈阳、大连、南京等城市的一级商圈开设了15家EXPRESS(艾璞)直营店。同时，积极整合批发体系的渠道资源，在全国县级市以上的城市开设了400多家零售专卖店。 “拥有一个优秀创意比拥有更多的机器更加重要；拥有一个具有强大号召力的品牌比拥有强大的现金流更重要”，周晓光早已意识到饰品业的“游戏规则”在改变，必须向制造业价值链的高端挪动。 实际上，在金融危机中，新光逆市获得同比20%的销售额和利润增长的原因，绝不仅是在海内外重点市场建立“桥头堡”，还包括压缩成本、优化业务流程等系列“组合拳”。 早在数年前，新光控股即开始谋划房地产等多元化投资，通过投资项目回笼资金，已在银行储备了数亿资金。“金融危机以后，大家都知道单打独斗是不行了。”周晓光用这笔钱，不仅控股一些为欧美品牌代工，且有研发和技术优势的国内饰品企业，同时，还从欧美同行中倒闭的企业招募人才，参股或收购一些美国公司，利用其在当地的团队和网络销售新光品牌的饰品，也将海外品牌引入国内，由新光控股和生产。
