爱华网在200多年的历史中，冈田屋一次又一次化“危”为“机”。被誉为当今“亚洲超市之王”的冈田卓也的体会，或许对刚刚经历2008金融风暴的现代企业是一个启示：“变化中蕴藏机遇，关键是怎么去看待、发掘这个机会……经济环境不好的时候，投资成本较低，比较节省。所以经济不是特别良好的情况下反而可以加大投资。”
美国取经 所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。 1959年，冈田卓也参加《商业界》杂志主办的考察活动，第一次来到美国。在一个月的时间里，他参观了当时美国最大的零售企业西尔斯·罗巴克、拥有8000个店铺的食品超市A&P、大型廉价超市科尔贝特、连锁超市沃尔沃斯等。 当时，西尔斯公司一年的销售额相当于日本的国家预算总额。冈田卓也从那里带回了一本厚达3厘米的商品目录，目录上的商品种类之丰富让他大开眼界。 A&P超市中顾客自选货物、推着购物车走到收银台前结账的场景也给冈田卓也留下了深刻的印象。与A&P的规模相比，当时的冈田屋吴服店只有两家店铺，但冈田卓也下定决心，要把冈田屋打造成一家现代化的零售企业——大批量进货、减少售货员、采用自选服务，从而降低成本、降低价格。 从美国回来后的第二年，冈田卓也在冈田屋吴服店的招牌上加了“SSDDS（自选、服务、廉价、百货店、商店的英文首字母）”，并在卖场里放置了购物筐。虽然当时的顾客大多不理解招牌上多出来的几个字母的含义，也不习惯使 用购物筐，但冈田卓也坚信，美国百货零售业的现状，一定会成为日本同行未来发展的必然趋势。 减少售货员、自选服务，可以通过逐渐改变顾客的消费习惯来实现；但要做到“大批量进货”，必须具备一定的企业规模。“为了扩大规模和实现流通业的现代化，除了兼并外，别无他法。”冈田卓也在其自传中这样说道。 于是，冈田卓也开始在日本全国各地拜访同行、寻找志同道合者。1968年5月，冈田屋与总部位于兵库县姬路市的二木公司合并。在发表合并消息的媒体会上，冈田卓也和二木表示欢迎其他同行加入。随后，位于大阪的连锁超市西罗也决定加入。1969年2月，三家公 司组成的新公司——佳世客（JUSCO，“日本联合商店公司”的英文缩写）诞生了。 1970年，世界博览会在大阪举行。此后4年，佳世客迅速发展，开出了53家新店。这个时期的一大创举是，佳世客开始与一些地方零售企业合作，将他们视作类似“加盟商”的合作伙伴——冈田卓也称之为“联邦制经营”。 冈田卓也相信：所谓经营，就是“集中”和“分散”的协调。在社会、经济环境变化剧烈时，推进分权；在变化缓慢时，加强集中管理。 “联邦制经营”让佳世客的店面数、知名度得到了快速提升。1974年9月，佳世客在东京证券交易所、大阪证券交易所和名古屋证券交易所同时上市。 在60多年的职业生涯中，除了佳世客，冈田卓也成功培育了包括永旺信用服务公司、MINISTOP便利店在内的20多家上市公司。 只做零售业 “在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。”1988年，佳世客花费400亿日元收购了美国女装零售商Talbots，5年后，Talbots在纽交所成功上市。从1990年开始，哈佛大学商学院把Talbots的企业经营战略作为教学案例——这是哈佛大学首次采用日本企业出资100％的子公司作为案例。
收购Talbots时，冈田卓也下了很大决心——400亿日元相当于当时佳世客两年的利润。但在面对日本经济泡沫时期来自地产、金融方面的巨大诱惑，冈田卓也表现得非常谨慎：“在泡沫经济时期，零售业以外的投资建议很多，都说‘能赚钱’，但我一概不理会。我们的本业是零售业。” 这种谨慎，加上冈田屋历史上一贯重视收支平衡的传统，让佳世客顺利渡过了经济泡沫破灭后的艰难时期。 1997年9月，由于亚洲金融风暴等因素的影响，日本知名零售企业八佰伴申请破产，其负债高达1610亿日元，是当年日本最大的零售业破产案。 尽管债务数额如此之大，佳世客还是决定接手重组八佰伴。对于这次收购，冈田卓也给出了一个相当感性的理由：“数年前，我随日本商工会议所代表团访问中国。一位中国朋友问我是做什么的，我回答说是做超市的，对方马上说，原来是和八佰伴做同样的工作。” 对于当时刚进入中国不久的佳世客来说，1992年就进驻上海的八佰伴，在中国及东南亚地区的知名度的确要高得多。收购八佰伴，为佳世客此后在中国的发展奠定了良好的基础。 2003年，更名后的永旺集团又收购了麦凯乐——一家销售额1万亿日元的大型连锁超市；2005年，接手经营不善的日本家乐福；2006年，永旺与丸红联手，买下了昔日竞争对手——大荣百货的股份……在永旺的收购名单中，的确鲜少见到零售业以外的企业。 不做“杂鱼” 20世纪中期，“零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿。 2001年，冈田卓也做出了一个让人吃惊的决定：将沿用了30年、已具有颇高知名度的集团名称“佳世客”改为“永旺”。 冈田卓也认为，一家企业的寿命一般只有30年，30年之后，企业变大了，要进行创新和改革就会非常困难，而对一家新企业来说，改变要容易得多：“所以我从改名字入手，在佳世客成立30周年的时候，果断地更改集团名字，希望它有一个脱胎换骨的机会。” 事实上，改名只是冈田卓也变革思维的一个体现。20世纪60年代，冈田屋做出过很多新鲜创举。 1961年，为了解决硬币不足带来的找零问题，冈田卓也命人在冈田屋门口设立了一个抽奖处，顾客花1日元就能买一张抽奖券，奖金高达l万日元。很快，抽奖处就吸引来了大量顾客，不仅解决了零钱问题，更让冈田屋的知名度大大提高。 此外，冈田屋还经常在卖场内辟出一块“特价场”，专门出售价格低廉的仓库存货或断码产品。虽然进入“特价场”需要花10日元购买一张入场券，但希望拣便宜的心理仍然让顾客趋之若鹜。这样一来，冈田屋不但可以增加收入，还顺利解决了滞销商品。 更著名的是“向太太们买创意”的活动。有一段时期，冈田屋每年都会请周围的主妇给自己提新奇构想，一旦被采纳，便能获得500-1000日元不等的购物券。这项活动吸引了数万名主妇，为冈田屋带来了一些千奇百怪的创意，比如带抽屉的切菜板、底部可以开孔泄水的盒子等等。根据这些构想生产出来的自有商品，极受消费者欢迎。虽然这项活动每年要花掉约10万日元，但它带来的效益的确非常可观。 虽然现在看起来，这些方法并不算多特别，但在当时的日本零售业，冈田屋的做法的确开了业界先河。 改换店址是冈田卓也热衷的另一项变革。在担任佳世客株式会社社长的14年中，冈田卓也关闭了184家店，也新开了几乎同等数量但规模更大的新店。 关闭店铺总是会引起人们不好的联想，但冈田卓也不在乎：“美国的零售业指南年度报告中，总是先介绍一年中关闭了多少店铺，然后才介绍新开了多少店铺。关店是零售行业的一项重要战略。” 对于变革，冈田家族的家训里有一个形象的比喻：给顶梁柱装上车轮。意即，在坚持主业的同时，灵活适应顾客的变化，及时做出变革和创新。 20世纪中期，“零售业是杂鱼”的说法曾让青年冈田卓也深感不忿。多年之后，零售业的社会地位有了很大提高，现在大多数人会认为零售业是一个不错的产业，但冈田卓也认为这还不够，他在自传中写道：“我的人生就是致力于提高零售业社会地位的一生。” 冈田卓也有三个儿子：冈田元也、冈田克也、冈田昌也。老大元也继承了家族事业，现任永旺集团全球CEO，老三昌也是一名记者，而老二克也是目前整个冈田家族中知名度最高的，他是现任日本外务大臣。
