爱华网对于科研院所这部分资产的整合，任洪斌强调国机集团“慎之又慎”，因为这些研究所都是所在行业和领域当中的国家级研究所，是行业标准制订、牵头的研究所。因此，国机集团的整合把持着既不削弱研究院所在行业当中的地位，又考虑其未来发展需要的原则。
任洪斌的这一原则与科研出身的马坚所坚持的完全相同，马坚认为科研院所要注重科技平台的产生，注重科技平台的建设，注重科技平台的发挥。在经济效益和科研这两条路上，马坚希望更看重后者。 “在多个领域，中国电器科学研究院都是领军者，能够跟世界接轨。比如说制订标准，欧美、日本有话语权，我们也能够有话语权。”在马坚看来，这比建厂房、买设备、买配件，从而做大一个产品谋求经济效益更有意义，因为每一件产品都有其周期，而话语权才是国机集团的实力。 着力产业化而不失话语权，任洪斌对科研院所寄予厚望。可以预见的是，当科研产业化布局完成之际，国机集团将被无限放大。在任洪斌的规划下，这些科研院所改制之后的目标则是上市，“将来把他们和资本市场紧密结合起来”。 “可以融资，可以发展项目”。这是业已上市的轴研科技（002046. S Z）董事长吴宗彦对资本市场由衷的感慨。在他看来，光有技术不行，必须有产业化，而且产业化规模也得上去，然后可以利用资本，搞系列化的研发，形成新的产业。 “技术对接资本，这是很大的一种推动。”从研究所所长变身为上市公司董事长的吴宗彦告诉《英才》记者：“上市以后，尤其是科研院所，有好的技术也可以搞产业化，在既可以做大，同时又需要比较大的投入的情况下，可以利用资本市场，这是一个非常好的结合，意义非常大。” 作为国机集团旗下第一家对接资本市场的研究院所，洛阳轴承研究所实现整体上市经历了很多波折：“2001年11月，洛阳轴承研究所组建轴研科技公司，目的就是为研究院所几十年的技术搭建产业化平台。2005年，轴研科技上市，但这只是洛阳轴承研究所的一小部分资产，军工及大量资产都留在了研究所。”吴宗彦说。 2007年，洛阳轴承研究所准备整体上市，被吴宗彦称为“小而全”的研究所把托儿所、医务室、商场、食堂等资产剥离出去，改制为有限公司，最终通过定向增发实现了整体上市。 现在任洪斌又圈定了两家科研院所，其中，国机集团以甘肃蓝科石化设备有限责任公司为平台，将兰州石油机械研究所的有效资产及主营业务全部注入蓝科高新，同时引入战略投资者，蓝科高新股改后整体变更为股份公司，现在已进入上市辅导期。 而宝钢参股的中国重型机械研究院（中国重型院），也已经改制为中国重型机械研究院有限公司，国机集团持有80%的股份，宝钢集团持有20%的股份。改制完成之后，任洪斌也在积极将其推向资本市场。 对于资本市场，原来搞研究的科研院所都很向往，吴宗彦告诉《英才》记者：“很多科研院所对我们的上市表示鼓励和关心，他们都很认可（上市）。” 对标四点不足 任洪斌总结了中国机械行业的四点不足：中低端产品多，高端产品少；自主创新和专有技术差距大；国内整个机械行业规模小；单机生产能力较强，但系统集成落后较多。 作为“千亿央企”国机集团在国内已属“庞然大物”，然而，在去过全球装备制造业巨擘卡特比勒之后，任洪斌最感惊讶的是，卡特彼勒的技术储备有5年甚至10年之多。“有些技术是革命性的，一旦推出来，我们真的跟不上。”任洪斌认真思考了和国外机械装备巨头的这种落差，在他看来，这种落差源于理念，卡特彼勒的技术研发是持续的、大规模的投入，而且他们是定位全球的，国内企业现阶段往往还在为进入非洲还是南美洲而制订战略。
谈及全球市场竞争格局下的国机，任洪斌在《英才》记者面前总结了中国机械行业的四点不足：中低端产品多，高端产品少；自主创新和专有技术差距大；国内整个机械行业规模小；单机生产能力较强，但系统集成落后较多。无疑，这也是国机集团要极力追赶的地方。 颁布于一年前的《装备制造业调整和振兴规划》提出，要打造具有设计、研发、制造、外贸、金融服务、系统集成能力的大型装备制造业集团。任洪斌说国机集团离这一目标还有一段距离，不过这确实是国机集团要追求的目标，因为任洪斌希望国机集团成为中国的GE，“国机的业务内容与GE有许多相似的地方。” 在学习借鉴GE的道路上，除了并购、重组，任洪斌也在金融布局上有所斩获。“我刚进集团时，发现公司的财务很奇怪。”任洪斌说，当时他注意到，国机集团全系统大约有50多亿元的银行存款，同时，又有近70亿元的银行借贷，每年大约有2亿元的存贷利差都“贡献”给了银行，成了银行的打工仔了。 正好当时下属子公司中有一家叫“中工信托投资公司”的企业，负债3亿元，濒临破产。任洪斌看到了时机，决定以中工信托公司为基础，成立国机财务公司。 2003年9月，国机财务公司正式开业。任洪斌要求其业务范围严格限制在集团公司内部，通过吸收并集中集团公司成员单位的闲置资金，为成员单位发展提供方便、快捷的金融服务和资金支持，有效节省集团公司整体财务费用，提高集团公司内部资金使用效益。国机财务公司主要业务包括内部结算、转账、存贷款、证券投资、票据承兑、贴现、代理发行企业债券及对外担保等13项业务，其功能类似于集团公司内部的商业银行。 “国机集团的财务公司尽管只有20来个人，自2003年成立以来累计实现十几个亿的利润”。财务公司几年来的运作，其出色的表现让任洪斌很是欣喜。在银监会制订的评审指标中，国机财务公司多项指标排名靠前。” 现在，任洪斌为财务公司提出了更高的目标：“金融、银行业务在G E整个公司的运营过程中起到了很大作用，我曾经设想，中国未来如果会把银行放开，为一些财务公司设定门槛，譬如连续多少年盈利，规模做到多大，零风险，就有可能变成银行。”因此，任洪斌反复叮嘱国机财务公司，把企业做的实实的，不要出现风险。 “从长远发展来讲，我们得先做好准备，一旦政策条件允许有更大的市场空间，还是要往上走，这是我们最终的目标。”在这方面，国机集团总会计师兼国机财务有限公司董事长骆家与任洪斌的见解不谋而合。 关于国机的未来，任洪斌说：“我不敢说我们每一项都做到第一，但我要求每一项都做到前三，这样我们每一个独立的板块都能够做的很好。”任洪斌不太赞成一个企业就做一件事情的说法，“G E，你能说它又大又散？国机理顺了、更强了，跟GE是一样的。” 独家高端领袖对话 竞合民企 关于民企竞争 《英才》：现在国资委鼓励国企跟民企合作，国机会不会找一些民营企业进行合作呢？ 任洪斌：其实现在国机已经有两种形式和民企合作，一种形式是我们的主机厂，比如说我们的中国一拖，给一拖配套的有800家中小民营企业，随着专业化越来越强，我们摆脱了原来大而全的形象，不再把企业所有的事情都自己做，所以民营企业很多在给我们做配套。
