爱华网◎文/祝跃 “赫德是一个处于衰退期和停滞不前阶段的公司最需要的CEO，不过他能否成为一个能够长期引领公司前进的CEO却让人怀疑。” “他一直都喜欢大而简单的东西，他的办公室摆放着一个电视会议大屏幕和一张桌子，桌子上除了一些必要的文件和一台惠普电脑外空无一物。桌子旁的三脚架上挂着张巨大的表格，方便他记录一些重要的数据。屋子里唯一的装饰品就是一个超大型的装着弹簧的圆柱形工艺品。” 这是在2010年3月的一期《福布斯》杂志的封面故事的开头一段话。 这期故事的主人公叫马克·文森特·赫德（Mark Vincent Hurd），是美国惠普公司的董事长兼CEO。 “与他的前任相比，赫德更喜欢在背后操控一切。”《福布斯》这样写道。 赫德的前任卡莉·费奥瑞娜（Carly Fiorina）是一个强势的女人，素有“女皇”称号。相对于喜爱抛头露面、性情刚烈的费奥瑞娜来说，赫德则要显得低调温和许多。不过温和的赫德在自己的岗位上所做出的成绩并不逊色于强势的费奥瑞娜：惠普公司2009财年的营收为1150亿美元，较2004财年（赫德上任前的一个完整财年）的800亿欧元有了显著的增长；净收入达到了77亿美元，年平均增长率为18%。 正是因为如此，赫德比费奥瑞娜更受惠普员工和董事会的欢迎。“所有人都认为赫德是（惠普CEO位置上的）最佳人选。”《福布斯》杂志写道。 从网球手到CEO 1957年1月1日出生于纽约的赫德是美国上层社会的典型产物。在其金融家父亲的安排下，他进入纽约著名的勃朗宁中学（Browning School）学习。不过，中学时代的赫德的学习成绩并不突出，却在篮球和网球方面显示出了天赋。随后赫德随父母搬到了迈阿密，在那里他接受了正规的网球训练并在高中毕业后获得了贝勒大学（Baylor University）的网球奖学金，进入该校工商管理系学习。 赫德在大学时的网球双打搭档回忆说：“他是我所见过的第一个喜欢在击球时大吼一声的人。我后来明白这样做有助于他集中精力处理每一个球。他就是这样的一个人：对待每一件事都很认真。” 1979年赫德大学毕业后打了一段时间的职业网球。1980年他加盟了全球知名的关系管理技术解决方案供应商NCR公司，最初的职位是达拉斯分公司的一个初级销售员。8年后他被调到NCR公司位于俄亥俄州的总部。在那里赫德受到了公司高层的器重，据说他为了赢得订单而颇具创意地教客户打网球并且因此受到了公司领导的赞誉。 1991年NCR公司被美国电话电报公司（AT&T）收购，赫德抓住高管散去的“真空状态”掌管了美国市场的销售。1997年NCR重新独立，此时的赫德已经负责运作一个关键事业部，掌控着独立的品牌和市场预算，并且成为公司CEO的有力竞争者。 “我们的用人理念就是给人以责任。”曾经担任过NCR公司CEO的吉尔伯特·威廉姆森（Gilbert Williamson）说道，“就我所知，我们每次交给赫德任务，他都能顺利完成，于是我们不断给他难度更大的任务，而他则不断地去完成这些任务。” 天道酬勤。2001年7月，赫德升为NCR总裁；2002年兼任首席运营官；次年他成为CEO。他的业绩也不错：2004财年公司收入60亿美元，比一年前上升了7%；利润上升5倍，达到2.9亿美元。他的管理方式也为人所知：“能够像激光一样”解决问题的他善于提高员工效率，给每个人注入紧迫感。员工们不得不每小时检查录音电话留言，哪怕是在周末。赫德在NCR公司的出色表现引起了惠普公司的关注，不过这恐怕还与时任CEO的费奥瑞娜的强势有关。费奥瑞娜在2001年，不顾惠普创始人的强烈反对收购了康柏公司（Compaq），与公司董事会开始交恶。强势的费奥瑞娜为自己赢得了“硅谷女皇”的称号，但也被很多人斥责为背离了温淳厚朴的“惠普之道”。 2004年期间，惠普的股价出现了大幅度的波动，同时消化吸收康柏的计划未能如期进行。用费奥瑞娜自己的话来说，“一场把我轰下台的阴谋从那时就开始了”。2005年2月，惠普董事会掏出2100万美元买单，“劝退”了费奥瑞娜。随后董事会任命首席财务官罗伯特·维曼（Robert Wayman）担任临时CEO，并开始寻找费奥瑞娜的接班人。 他们很快相中了赫德并向他发出了邀请。接到惠普方面的电话后，赫德迅速研究了惠普的财务数据，随后飞到了旧金山会见惠普的相关人士。“他走进来坐下后说道：‘好了，这是你们的问题所在，还有这是我所列出的解决方案。’”参与面试赫德的惠普董事会成员汤姆·博金斯（Tom Perkins）回忆道。“他是对的，我面试了很多人，马克是最出色的一个。” 2005年3月28日，赫德正式成为惠普CEO。 “反费奥瑞娜”政策 上任后的赫德很快就向手下员工们表明了自己是个严厉的老大。他采取的第一个措施就让惠普内部平地响起一声惊雷：2005年7月19日，惠普宣布在未来6年内裁减1.45万名员工，接近员工总数的10%。为了不影响员工士气，赫德表示裁员的主要对象将会是人力资源、后勤、财务等部门，研发和销售部门则不受影响。他还宣布在裁员的同时称，将提供1302个职位，其中包括多种工程、软件开发和客户跟踪等，专门面向“重灾区”部门被裁的员工，并据悉他还拿出11亿美元以安抚那些被裁掉的员工。
赫德还对费奥瑞娜时期留下的惠普的矩形结构进行调整，保留了信息产品集团、打印及成像集团、技术与服务集团，撤销了新设的企业客户集团并将该集团的销售人员重新规划到剩下的三大集团。这样既为惠普的三大核心部门增添了新的营销能力，又改变了费奥瑞娜时代惠普给外界留下的职权不清晰的形象。“这种调整也改变费奥瑞娜的客户导向原则为产品导向原则，而让惠普的产品线更加清楚，对客户也会一目了然。”赫德如是说。 他确定了三个业务部门的直接负责人，信息产品集团由执行副总裁托德·布拉德利（Todd Bradley）负责，打印及成像集团的负责人是佛米什·乔希（Vyomesh Joshi），技术服务集团则是安·丽弗摩尔（Ann Livermore）。三人中，后两者是赫德到任之前惠普的重臣，而托德·布拉德利则是赫德挖过来的高管，他曾是手持终端生产商和服务商Palm One公司总裁和CEO。 在新的结构中，赫德负责全局，三大部门的负责人各自负责集团业务，直接向赫德汇报。赫德则希望在精简结构后，能让各个产品线的销售人员专注自己负责领域的产品推销。此后赫德更是事无巨细，都要过问。很快公司的所有员工都知道要随时准备好被CEO召去参加不定期举行的“赫德评论”（Hurd Reviews）会议。 人们看出赫德管理惠普的方式与费奥瑞娜的完全不同。在公司内部他一直也都保持着低调，与慷慨激昂、措辞严厉的费奥瑞娜相比，赫德显得似乎有些木讷。
