爱华网在后面的这两类人中，一些人认为生活是艰难的，一切都需要靠自己争取。他们甚至变得心怀恶意和产生报复心理。也有人说，“我碰到了困难，但我想克服它。我不想走别人的老路，我付出才能得到回报。”这是我最欣赏的一类人。他们试图使事情向好的方向转变，而且从自我做起。如果他们成为领袖，将对他们公司产生影响。在政界中，甘地和曼德拉就是这样的人。
问: 为何企业里会出现这么多的破坏性自恋者？ 弗里斯: 很多商界成功人士，其实是没有安全感的优等生。他们觉得自己是冒牌货，害怕被别人发现他们实际上并不知道如何做管理者。这就是所谓的“骗子症候群”，这相当普遍。无论取得什么样的成绩，他们都仍然觉得不够满意。如果他们被提升到领导地位，这样的症候就发作了。 如果你被提拔为一家有着10万员工的公司领导人，你有时候很自然地会疑惑，“难道我真的应该得到这个职位？”但你必须缄口不言，因为如果别人发现你感觉自己像一个骗子，他们会质问你为什么还担任这一职务，还挣那么多薪水。有些人为了弥补这种不安全感而变得更加自恋，目的是劝服自己和他人：自己确有过人之处。 问: 随着领导者地位的提高，他们的自恋往往也由他人来助长？ 弗里斯: 正是如此。哈维·琼斯讲述了这样的故事：当他成为ICI公司的董事长时，继续开着他破旧的大众汽车上班。有人婉言告诉他别做这样的傻事，ICI公司的董事长应该乘坐劳斯莱斯来上班，而且由专门的司机接送。他很清楚这是多么荒谬的事情，但其他人认为这是理所当然。于是他开始相信自己有资格享受这样的待遇—或者更高的待遇。 由于身居要职，自恋是自然产物。你就像身处一个装满镜子的大厅：你的想法总是有人附和，你总能看到你想要看到的。想要抵挡自我膨胀不是件容易的事情。突然之间，一切木已成舟。你当初在公司实现抱负的梦想也付之东流。 例如，亚历山大年轻的时候在某种程度上可谓是一个参与式管理者。他有一个“智囊团”参与决策。但是，当他快要进入30岁的时候，他开始相信自己是个神，这是他参与式管理期的终结。幸好他英年早逝，我们永远不会知道他年老以后的样子。 高层管理人员很难获得坦诚的反馈—他们往往也并不欢迎坦诚的反馈。我曾与一个来自高加索的企业领导人一起工作，他的下属对这个管理者的考核是满分，人们都认为他是一个伟大的管理者。后来我发现，他对下属发放反馈表时，表上印有每个人的名字，他说：“填完后交回到我的办公室。”这一案例可能比较极端，但许多领导人的确得到了这样的反馈。在《第二十二条军规》中，沙伊斯科普夫中尉说“我会感谢告诉我真相的人”，然后将敢说真话的人送上军事法庭。 那些不产生自恋领导者的公司 问: 所有公司都以这种方式培育自恋领导者吗？ 弗里斯: 不是，有些公司是以我称之为“真实重要”（authentizotic）的方式吸引人们工作的。这些组织培养了三大价值观。 首先是意义感：人们觉得自己做了许多工作。例如，丹麦制药商诺和诺德公司（Novo Nordisk）主要开展胰岛素业务，在这家公司，人们不可能会罢工，因为他们知道罢工会对客户意味着什么。另一个例子是澳大利亚国民银行，这本来是一家农民银行，很少有农民在最近的金融危机中破产，他们着眼的是长期利益。 其次是一种归属感。以戈尔公司（W. L. Gore）为例，这可能是美国最具创意的公司之一。集体归属感在这家公司是非常重要的。理查德·布兰森的维珍集团也采用了同样的方式。他下了不少功夫来营造一个大家庭的感觉。
最后就是对工作本身的兴趣和热情。
问: 对于正在努力实现更多“真实重要”行为的领导者，你还有什么建议？ 弗里斯: 一个人总是会有点自恋，但他可以更加意识到这种行为的结果。西格蒙德·弗洛伊德说过每个人心里都有一匹野马，但我觉得大象是一个更好的比喻。大象行动迟钝，但非常执著。我们可以尝试一点点地推动大象。 我还建议，当管理人员成为城堡里的国王或王后，必须创造一种环境，容许人民对权威合理地不尊重。我们不需要像沙伊斯科普夫中尉那样的领导人。一些出色的管理者会选择“明智的傻瓜”为他们工作—如莎士比亚笔下的李尔王。他们以开玩笑的方式提出严肃的问题。当我去俄罗斯和一些高层管理人士一起工作之时，就经常扮演“明智的傻瓜”的角色。我可以走在雪地里探讨生命的意义。当正确的时机来到之时，我的话会让对方陷入思考。 如何摆脱自恋 问: 领导力课程在帮助管理人员摆脱自恋方面有什么作用？ 弗里斯: 我们面临的挑战是帮助领导者敞开心扉，相互信任，创造一个互惠的交际氛围。我看到在许多公司的学习计划或变革实施中，这方面做得非常好。但要真正有效果，就需要高层管理人员带头行动，因为他们具有影响力，并能将这种影响力向下传递到其他层次的决策者。我记得与约玛·奥利拉谈论过诺基亚的总裁领导力研讨会，那时他还是诺基亚的总裁（他现在是诺基亚和皇家荷兰壳牌公司的副董事长）。我说：“你第一次参加这样的研讨会觉得很有趣。然而，你会参加第20次这样的研讨会吗？” 他说：“我会一直参加。”这点很重要，因为它将给参会者传递这一信号，他也确实做到了。 领导力的课程，为高层管理者提供了在非正式的环境下与同行们谈论复杂的组织与个人问题的机会。他们多数从类似这样的问题开始话题：“我已经在目前的银行担任总裁很多年了。我全部的追求就是在进入坟墓之前成为世上最富有的人吗？我如何充实自己？” 在课堂中，他们对自己的领导风格，以及给别人一种什么样的印象会有更清楚的认识。这也为提升他们的情商提供了很好的机会。他们开始反思日常生活和工作中自己的行为，这意味着他们有更多的思考，并在行动前问问自己：“我正在做什么？我为何这么做？” 在互相提供反馈的过程中，他们变成更有效的领导。他们开始将自己作为一种工具，聆听人们说出的话语以及潜在的声音。通常，亲近的人提供的反馈对他们的影响最大，如他们的子女。如果你成年的女儿说你一无是处，你就会反省。 这种培训，不是那种让人们在课程结束时感到茅塞顿开、但很快又重蹈覆辙的短期培训。人性中的惰性非常大，你不可能在短暂的几天内就将它消除。我的确看到一些学员在他们的工作和私人生活中所作的改变，我也很赞赏他们彼此相互合作的方式。他们渐渐变得很少以自我为中心，开始认识到他人的复杂性和价值。无论在公司中还是家中，他们有勇气敞开心扉。他们的确改变了做事的方式。 这正是高级管理人员最想要的东西。他们不想被迫接受更多的经济模型，而是想要思考自己的生活方向。他们中许多人的决策会影响到千万人，他们所学的知识也会有更广的受益面。 问: 大多数管理者有这种自我意识的准备吗？ 弗里斯: 刚开始并没有。但过了一段时间，他们发现并非仅仅自己有这种心理上的混乱。很久以来有证据表明，随着职位的升迁，许多人会变得越来越关注一些长期性的问题。如果他们小时候很贫困，可能会开始受到金钱的影响，变得痴迷于消费能力，也就是索尔斯坦·凡勃伦（Thorstein Veblen）所称的炫耀性消费，买最豪华的汽车、房子或游艇。但最终他们意识到，无论获得多少财富，总有人会比他更富有。因此，他们开始尝试为社会做些有意义的事。 也并不是所有的商人都是这样。在我们课堂上，学员由各种各样的人组成，包括生产线管理人员、人力资源专家、顾问和执行教练，我们玩一种模拟游戏。场景设置在牙买加的一个小岛上，贫困线以下人口很多。成员结成团队，分别扮演银行、激进的活动家团体、投资财团、酒店业主和打算创办航空公司的一伙人，当然，还有一个团队扮演政府的角色。在过去，这个游戏都以岛上经济的崩溃告终。随着形势变得更加严峻，人们开始急功近利，竭力获取各自所能捞到的任何利益。酒店想尽办法以暴利的价格销售；激进分子开始暴乱；银行忙着抽回贷款。这成了一种零和游戏。但是今年，这个游戏的结果非常不同。游戏者采取了一种更广的视角，开始一起设计将该岛视为整体的、更好的解决方案。 当我问他们为什么选这种战略，回答令我很惊讶。参与者说：“听着，鉴于世界的经济状况和环境状况，我们最好从长远的角度去看问题。” 十年前，商学院中的人只谈论短期的收益和纯理性的价值观。我感到很幸运，因为这些学员不断地帮助我发现我之前未知的一些事情。
