爱华网金融危机之后，欧美出现很大问题，世界经济发展变得对中国有利。加快全球化进程，是时代提出的大课题，也是一个大国的必修课，是一个大国企业的必修课。企业特别是民营企业，怎样以更快的速度融入全球化？我常常思考，企业首先应该考虑自己从全球化的过程中会得到什么好处。 曾有人问我李书福收购沃尔沃，你怎么看？我说，不管成功还是失败，我都感到敬佩，沃尔沃太有名了，李书福无论是工厂的规模还是品牌、经营，都不及沃尔沃，能够把全球著名品牌收购本身是了不起的事情，从而形成一种新的格局，TCL收购汤姆逊、联想收购IBM PC业务，到现在李书福收购沃尔沃，说明什么问题呢？中国的民营企业开始集体考虑这些问题了，不是一个，不是孤立的，说明中国经济逐步全球化，也说明中国的民营企业已经从小打小闹变成集团化规模化的发展，跨国考虑问题了。 从竞争格局看，跟美国、欧洲、日本等跨国公司比，我们还很小，但是中国企业有自己独特的优势，强大的生产加工体系，这是我们值得骄傲的能力，背靠这个优势，我们可以在国外设立“据点”，获取先进的技术、经验，赢得国际市场拼搏的经验，并通过国际化的投资和建厂，推动国内产品的升级和换代，使得产品的品质得到提升，这是我们全球化的第一个好处。 现在各国的贸易保护越来越严重，已经不可能将所有的产品拿到中国来生产，对于很多企业来说，会形成很大的出口压力。从前中国企业在国内买原料，利用中国廉价劳动力的资源优势，生产成本低廉的产品，然后卖到国外，在区域性的贸易保护主义下，中国企业开始逐步转换模式：在国外买原料、国外生产，利用中国的品牌和资金，在当地扩张，把利润汇回国内。这个新的游戏规则，恰恰是几十年前发达国家企业所遵循的。这也是中国企业走向国际的第二个好处。 新希望在东南亚有十几个工厂，经过十几年的拼搏，我们已经站稳了脚跟，在东南亚的投资运营收益比国内要高一倍。我们从中获得了很多国外发展的宝贵经验，通常开设一个工厂，我们输出技术、资金和品牌，但只派出3～5个高级管理人员，我们注重培养当地的高管和员工，当国内派出的管理人员成熟后，带领当地的管理人员，分出去又是一个新的管理团队，像细胞一样，每裂变一次，我们就扩大一倍，依托这样的模式，未来5年，新希望的扩张版图要新增5个国家，至少还要在东南亚建10个厂。 这种细胞裂变式的跨国生长，不是简单的复制，一个很重要的前提是，你能否发现国外的优势经营资源，并与自身相结合？
前不久我到日本去度假兼考察，发现日本公司管理人员的收入最近十几年没什么调整，一些企业不但没有上升，实际上还下降了，而在中国，管理者的工资不断增长，新希望一个工厂的厂长工资和同样规模的日本厂厂长比，差距并不大，甚至更高，但日本普通工人的工资收入仍然比中国工人高出许多。几天前在央视的一个活动上遇到了日本著名的管理学家大前研一，我就这个现象提出一个设想：请10个日本的高级管理人员来担任新希望的厂长，把经验带过来，行不行？大前研一很赞同，他认为，随着产业结构升级，日本企业的高级管理人员过剩，政府只好用发放特别补助的方式鼓励大家提前退休，但实际上，55岁的退休年龄对日本人来说精力还很旺盛，日本的管理以严格的精益化著称，这些退休高管对中国的企业来说或许是个好机会。 对于我们来说，这样的资源和机会越来越多。加拿大一个著名的金融机构找过新希望，他们说由于美国的贸易保护主义，加拿大很多农产品企业的压力特别大，缺乏市场，日子很难过，他们对中国巨大的市场非常有兴趣，希望能和新希望一起收购当地的企业。但我考虑得比较慎重，我提出，以前的跨国发展重点主要在东南亚，北美离得远，没有去，要去的话，我们要考虑被并购企业是否有品牌、技术和资源，更重要的是是否能拿来为新希望所用，如果做不到这几点，我们不考虑。事实上，美国、澳大利亚、新西兰、日本的企业也都找过新希望。但我们现在并不急于到欧美日本这些发达国家去。 当然，和一些世界级的农牧企业相比，我们还有一定的差距，所以必须要走国际化的道路，学习、赶超国外竞争对手。新希望在中国市场上，和外企较量的过程中，我们没有输，2009年新希望饲料的销量是1200万吨，在中国是第一位；居第二位的是外资企业，600来万吨，这个数字在中国维持了好多年，并没有增长太多。但我们充满信心，我们的产业涉及农牧与食品、化工与资源、房产与基础设施、金融与投资等领域，新希望进行了“从饲料到餐桌”的农牧产业链整合，未来5年，锐意打造一个世界级农牧企业。 在全球的市场上，我们发现不少跨国企业的高管都在中国呆过，所以我心里有数了：在中国我们不输，在其他国家也不会输，事实证明，根基做强后，全球化的发展就更有信心了。
