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文/ Ken Favaro, Per-Ola Karlsson, Gary L. Neilson 趋同和紧凑——这是我们连续十年（2000—2009）对世界前2500家上市公司的CEO更替分析得出的宏观主题。详尽的数据库包含了全球3719件CEO更替事件。纵观这十年，我们注意到，自2000年我们开始追踪这一数据后，全球各地CEO更替率变得更加趋同。新CEO任命——内部人士的优势，CEO和董事会主席角色分拆，学徒模式的增长（新任CEO的前任成为董事会主席），行业更替率稳定——所有变化都围绕着全球新标准而趋同。 同时，在我们与世界各地CEO的交谈中，角色本身的趋同也越来越引人注目。今年，我们与美国、欧洲、南美、日本的CEO进行了十几次访谈，他们的评论表明：CEO的任期变得更短、更紧凑，出现失误或者表现不佳的几率降低，CEO和董事会主席角色分拆。另一方面，CEO与董事会的联系更加紧密，与董事会主席的交流也更加频繁。上述现任CEO就这些压力给他们角色带来的变化，以及他们如何管理企业提出了宝贵的见解。 这些趋同和紧凑的趋势推动了世界顶级CEO的更替率。2009年，世界范围内的CEO更替率维持在14.3%的较高水平，这一数字是过去五年的历史高点。 2009年，随着世界经济开始初步复苏，全球前2500家上市公司中，有357位新CEO上任。在这些更替事件中，102起发生在北美（29%），97起发生在欧洲（27%），49起发生在日本（14%），79起发生在亚洲其他地方（22%），18起发生在非洲和中东（5%），还有12起发生在南美（3%）—这基本反映了这些地区前2500家上市公司的数量。 其中，主动更替（CEO退休或者选择离开）占到更替事件的大部分，尤其是在日本（84%）和北美（71%）。被迫更替（CEO被董事会解聘）比率降低。与合并相关的更替总体下降，但在欧洲和亚洲其他地方有所上升。不管是绝对数字还是相对比率，被迫和合并相关更替在欧洲都达到了最高。 本年度研究最戏剧化的结果是：过去十年趋同而紧凑的趋势非常明显，这一趋势对新当选CEO、期望成为CEO的高管和其他企业领袖的启示尤为突出。 趋同 CEO更替率的一致化表明，全球管理标准正在显现，不是来自规定，而是来自实践，遍及世界所有行业。欧洲和亚洲其余地区被替换的CEO比率已经接近北美和日本。 新CEO的标准包括几个值得关注的特点： 一个独立和监管的董事会主席。越来越多的美国和欧洲公司将CEO与董事会主席的角色分离开。在2000年，北美和欧洲大约一半的CEO身兼董事会主席一职。而2009年，这一比例在北美已经跌至16.5%，在欧洲跌至7.1%（见图一）。 在角色分离以后，北美和欧洲的公司开始聘请即将离职的CEO出任董事会主席一职，而即将到任的CEO成为董事会主席的“学徒”。 有趣的是，对于让一人兼任董事会主席和CEO二职是让公司获益还是让公司受损尚无定论。两种管理模式的表现都未持续超过对方。但我们知道，学徒模式——离任CEO出任主席，未能带来持续的额外收益。实际上，平均来说，学徒CEO的表现不及非学徒CEO。 聘请内部人士的趋势。在五分之四的情况下，全世界各地公司的董事会选择内部人士出任CEO，这一比率近十年一直保持稳定，地区差异也很小。 内部候选人自然对公司更为熟悉，更了解公司面临的挑战和机遇。根据我们的研究，他们一般表现更好，在职时间更长。在离职的CEO之中，内部人士给利益相关人带来的投资回报，在过去十年中有七年都战胜了市场，平均收益率为2.5%；而外部人士带来的收益率平均为1.8%（参见图二）。“对于认识我的人来说，优势比劣势多。”美国领先药品连锁公司Walgreens的总裁兼CEO Gregory D. Wasson说，“这有个信任的因素在里面”。Wasson在1980年以实习生身份加入了Walgreens公司。 巴西最大的私人银行之一Banco Bradesco的CEO Luiz Carlos Trabuco Cappi发现，“这对我来说比较容易，因为我已在公司文化中浸淫了41年。关键的挑战来自打破常规。” 不可否认，内部人士缺乏外部人士能带来的见解。但是经过多年建立起来的信任，可能会天然地抵御变革。 对于任期来说，我们十年的观察结果证明，内部人士比外部人士普遍多近两年（7.9年vs. 6.0年）。相比内部人士，外部人士更有可能被迫离开公司，这在过去十年间的九年中都得到了验证。 危机时期的经验和稳定性。毫无例外，过去三年中，全球规划内CEO更替逐渐上升。在经济下行和前景不明的情况下，董事会不愿意立即作出决定。 但对于稳定性和经验的偏好在危机到来之前就已存在，董事会一直在寻找有经验的CEO。实际上，具备上市公司经验的离任CEO比率一直处于上升，在过去十年中比率增加了一倍，2007年这一趋势似乎达到了顶峰（参见图三）。 紧凑 趋同和稳定的趋势可能表明，CEO的工作变得简单，或者至少压力更小，但事实并非如此。在趋同和稳定的同时，还有另一波压力改变了工作重心。现在的CEO任职时间更短，任务更重，并且不再兼任董事会主席这一要职。 专职CEO角色的显现。2009年新任命的CEO中，只有12%兼任主席，而这一数字在2002年为48%。实际上，CEO的工作专注于管理公司，而董事会主席专注于管理董事会。 绩效不佳的现实。被迫离职的CEO比主动离职的CEO表现差很多（参见图四）。换句话说，对于CEO表现不佳的忍耐度有所下降，迫使CEO尽早确定时间表，做出成绩。 短时间内建立和实施时间表。21世纪的CEO必须建立时间表，并且需要比上一代CEO以更快的速度做出成绩。尽管10至15年任期在20世纪后半叶并不鲜见，但全球离任CEO的平均任期在过去十年中已经从8.1年降为6.3年（参见图五）。CEO离任的平均年龄与过去差不多，但他们上任的平均年龄却有所增大：2009年为53.2岁，2000年为50.2岁。 CEO何去何从 随着不同区域和行业的企业管理标准逐渐趋同，它们变得更加严格、更有条理，而监管者和投资者要求的透明度也更高。 对CEO和未来CEO的启示就是，CEO的角色变得更加综合和富有挑战性；这份工作更难坚持，更短的任期，以及计划内更替的增加，意味着CEO推动其计划的时间更少。而CEO和主席工作的分拆，意味着每项工作责任更加重大。CEO对公司的成功直接负责更多，对绩效的压力更大，并且时间更紧迫。对主席来说，对董事会直接负责更多，寻找CEO继任者时间更短，任务更重，风险更大。内部提拔CEO的更佳表现，印证了连贯性和精心设计的领导力发展的价值，被迫寻找外来人士担任CEO的公司可能要为之付出代价。 基于对数据的分析及与不同领域高层的访谈，我们提出了对新上任CEO来说应该牢记的四条规律：只做仅能由CEO做的工作；将董事会作为战略合作伙伴；找出变革的合适领域；让公司文化为你服务。我们将这些规律与来自全球不同行业的14位现任CEO进行了深度的面对面访谈，将CEO们的观点综合在一起，形成了CEO角色演化的“虚拟指导”。
