爱华网第一 只做仅能由CEO做的工作。 正如我们指出的那样，CEO的工作已变得更加全面。所以，分配任务令公司的每位员工各尽其职显得尤为重要。CEO的角色是独一无二的。在选择亲自进行的工作时必须严格，应该专注于别人无法完成的工作。 Ian Livingston (英国电信)：我认为我的工作是建立日程表，寻找正确的人员，确保变革发生，只有CEO能做这些。 Greg Wasson (Walgreens)：一名CEO有更大的组织责任，关注股东价值，提高每股盈利和投资回报。作为经理，则关注损益表，侧重于为股东带来更大回报。 首先，形成公司对成功的定义。公司前进的方向由CEO决定。为了让你的员工统一行动，你需要统一公司内员工对成功的定义，以方便你和员工间的沟通。你还需要进一步指明公司前进的方向，这样员工才能清楚需要改变的地方。 Severin Schwan (罗氏)：我们决定，在特定领域进行创新业务——医药业和诊断业。我们的创新是高端的创新。如果你想成功研制新药品、新诊断方法，并且在未来合并这两项，你必须处处做到领先。你需要这个世界上最优秀的人才。如果你只有二流的人才，市场上将没有你的容身之地。如果我能创造出可以吸引最具创造力、最有胆量的员工的环境，那我就能高枕无忧了。 其次，打破框架。只有CEO能调整公司确定其使命和市场的方法。要么改变业务模式的基本方面，要么改变基本假设。比如，一家消费品公司的新任CEO可能必须改变旧的向零售商支付费用的方式，使其推广公司产品的方式采取直接面向消费者的新模式。这些步骤可能被认为是对特定业务单元或职能的固有利益的损害。而这一切只有CEO能够实施并维持这些步骤。 Jan Lång ( Ahlstrom )：跳出常规思维，重新思考商业逻辑很关键，也是最大的挑战。与董事会的合作是这一流程中的关键。同样，与非公司员工交流也会很有帮助。我发现了Ahlstrom公司文化方面的财富：诚实、信赖。毫无疑问，这来自本公司多年的家族所有。从负面意义来说，我们的资产基础和路径图禁锢了我们的思维和行动。打破这一现象是找到新潜能的关键。（Lång源于外部招聘） 再次，重设期望。新上任的CEO需要给公司带来新气象，确定变革方向。你越能将这些变革与人们对绩效、责任和文化的期望联系在一起，你就越可能实现战略变革的要求。将你的胆量与对现实的理解进行平衡。你的早期宣言应当具备说服力，但还需认识到随着你和你的员工整合所拥有的智慧，这些宣言同样需要与时俱进。 Kenichi Watanabe (野村证券)：作为CEO，我的使命是在公司内部进行一些变革，而这些变革的速度是个重要因素，尤其是在市场和商业环境变化如此之迅速的情况下。管理变革的关键是使公司相信我们别无选择，只能接受这些变革——我们无法逃避变革。但是，我们这样的公司需要花些时间来进行变革。我们有着在严格监管环境中形成的鲜明文化，大部分员工整个职业生涯都在本公司度过。我的角色之一就是确保公司时时刻刻关注外部环境，灵活适应，快速向新目标前进。我相信，一个强大的公司能够在寻找到它在新环境中所处位置时，快速做出变革。 Roberto Medeiros (Redecard)：保持透明，在无法保持透明的时候保持开放和真诚，明白地说出你无法谈论这个话题及其原因，也比捏造一个回答更好。 最后，将部分与整体结合。只有CEO能够向公司灌输统一的思维，因为只有CEO能够调解和应对整体与部分间的矛盾。公司的单个部门经常指责公司总部管理费用过高，实施太慢，不了解客户。而公司总部却指责公司部门各自为政，不以公司整体利益为重，不愿意将行动和目标联系起来。 George Barrett (美国卡地纳健康集团)：我将这看作“推”与“拉”的结合。CEO需要指出，将公司捏合为一个整体后为何比单个部门的组合更有价值。如果仅仅是“推”，可能整体结合不佳。当公司部门开始“拉”的时候，形成合力，能给公司带来积极变革。 第二 将董事会作为战略合作伙伴。 CEO管理企业最有效的黄金法则：当与董事会合作时，牢记你对董事会的所作所为也是业务部门对你的所作所为。就像你希望你的业务负责人将你作为战略合作伙伴，时刻让你知道公司的方方面面一样，所以你也应当让董事会了解一切。当你只是CEO而不是董事会主席的时候，这一点尤其重要。 过去在大部分公司里，CEO与董事会保持一定距离，只在年度会议上与董事会成员就战略进行沟通。考虑到董事会面临的压力，以及管理层期望的责任水平，这一模式不再有效；董事会成员需要随着公司的发展，参加公司战略对话。不然，他们可能会过度关注风险转移，这也是缺乏经验或信息获取不足的董事会的特点。 Neil Kurtz (Golden Living)：CEO的工作是向董事会提供可操作信息。 Ian Livingston (英国电信)：试图向董事会主动提供清晰的信息很关键。确保你能游刃有余，让董事会感觉你将他们当作自己人，而不是拒之千里之外。 Jan Lång (Ahlstrom)：董事会现在的角色和过去不一样了。他们在帮助你进行战略决策方面比过去更加重要。如果你与他们合作得当，他们能够真正帮你开拓思维，获得改革的勇气。 Kenichi Watanabe (野村证券)：独立董事会的存在对管理非常关键，因为管理层必须通过分析证明其决策和行动的正确性。这产生了有效的检查职能，就好比每月的利益相关者会议。 提供架构和流程。作为CEO，你负责引领董事会大胆行动，不然可能就会影响公司的领导和方向。我们曾经共事过的CEO通过提供清晰的架构和流程，保证持续的董事会参与，从而实现上述目标。 José Antônio Guaraldi Félix (Net Serviços)：我认为CEO应该负责与董事会建立关系——他必须主动安排董事会会议，记录作出的决策并跟进，以及解决矛盾。 建立董事会经验。现在的董事会提供补充技能，特定成员提供特定领域专业经验，比如财务、薪酬、运营或市场。你设计的流程必须要能利用这些专业技能。同时，因为董事会成员通常缺乏对业务的深刻了解，你还需向他们介绍相关背景，以使其做出建设性贡献。 Matti Lievonen (Neste Oil)：我们经历的变化非常重大，如果没有董事会的指导和协助，这些变化不可能取得成功。同时，董事会还是非常重要的宣传者，若没有与他们的良好关系，很多事情都无法完成。 第三 寻找正确的变革之处。 只有CEO能够设定公司内部变革的速度：确定哪些变革需要快速进行，哪些需要更长时间。每一名CEO都面临学习曲线，就公司业务模式、文化和成本结构即将进行的变革表达不成熟的声明将会带来麻烦，但过度减缓变化将破坏动力和给竞争对手提供超前的机会。所以，设定变革速度取决于你对客户、竞争对手、员工消化变革和适应新业务能力的理解。 作为一名CEO，针对上任之后头一百天能实现的目标，你需要避免设定不切实际的期望。你任期的头一百天固然很重要，就像所有的蜜月期一样，但对你来说，最重要的还是在整个任期表现出色，实现事先设定的总体目标。 Severin Schwan (罗氏)：管理变革速度，与公司能消化多少变革有关。如果这是人为决定的，我认为我们应当加快速度。如果你觉得你没有合适的人选时，不要等待太长时间。如果变革是有关建立普遍文化和信任，我觉得你不能强求，要慢慢来。
第四 让文化为你工作。 在过去，CEO传统上认为文化变革就是正式的愿景、战略、程序和架构——通常在结构化文档、协议和图表中得到描述。但只关注这些正式的方面，就会忽略非正式沟通的重要性：网络、对等关系、工作标准和习惯、信息和资源流以及利益团体。高度的情感承诺是良好运转的公司的核心。所以，运用好这些机制对实现持续的变革和良好的绩效非常重要。 George Barrett (Cardinal Health)：语言可以成为你最强大的象征。它可以被简单复述，如果信息组织得当，它将广为传播。CEO的角色就是用符合公司文化和企业战略的语言进行交流。 首先，建立同事联系。领导者通常在文化与价值之间画上等号。但其实将文化看作是同事之间的信息、影响和见解流动更加具有实效。你的文化是强势还是弱势，通常取决于同事之间联系的强弱。比如，当同事们花时间向对方解释为何特定变革不起作用时，则会带来负面的影响，使详细绩效举措偏离预定轨道。在强势文化中，同事间可以互相加强创新和对变革正面的回应。 Doug Oberhelman (卡特彼勒)：毫无疑问，文化是战略不可分割的一部分。即便你拥有世界上最伟大的战略，但如果文化很差劲的话，可能战略就无法执行。另一方面，即便你的战略很一般，但良好的文化能帮你克服困难。 其次，利用情感力量。作为新上任的CEO，你无法只通过职位力量去影响文化。如果你试图将公司带向新的方向，你必须尊重、理解和利用公司员工赋予你的情感力量。 每个CEO都会在一定时间内掌舵企业，其工作也随之确定。如今，外部力量和内部动态正以独特而有力的方式结合，横跨地区和行业。这些力量增加了新任CEO面临的挑战，包括绩效的更大压力和被压缩的时间。但这也给CEO们带来了不同的机遇，使其清晰无误地明白了公司和他们自身的责任之所在。 最终，是CEO的职责来集合员工的精力和能力，实现战略目标。新任CEO可能成为连接中心和个别业务的桥梁，重新塑造企业文化，以及更重要的，改变千千万万人的生活。 作者Ken Favaro 是博斯公司驻纽约高级合伙人，Per-Ola Karlsson是博斯公司驻斯德哥尔摩高级合伙人，Gary L. Neilson是博斯公司驻芝加哥高级合伙人
