爱华网利益让原本在商业生态中共生的SAP和甲骨文反目成仇，不同的性格注定它们会采取不同的搏杀策略 □ 文 龚伟同 不论怎么看，甲骨文CEO拉里·埃里森都是一个喜欢挑战和刺激的人。今年2月14日，这位美国第三富带着10年前组建的宝马-甲骨文队，在第33届美洲杯帆船赛夺冠。他比对手快了5分25秒。为此，他已经花了1亿多美元。 但埃里森认为很值。“这种感觉真是绝了。”他说。不过，今年的帆船赛他少了个对手——和他有类似爱好的德国软件巨头SAP创始人哈索·普拉特纳。这两个同岁的商界领袖天生就是对手。 性格决定命运 普拉特纳现在心情不好。他本已退居二线，只想去做些公益或者玩玩船。不过，SAP去年的表现着实让这个大股东兼监事会主席闹心。就在埃里森拿到奖杯之前的几天，他出手罢免了任职不到9个月的CEO李艾科（Leo Apotheker），提升孟鼎铭（Bill McDermott）和施杰翰（Jim Hagemann Snabe）出任公司的联席CEO。作为SAP教父的普拉特纳，不得不重新回到前台。 普拉特纳接下来的一个动作就是针对埃里森的。5月13日，SAP宣布以58亿美元收购美国Sybase公司，这让埃里森又痒又痛。 多年来，SAP一直排斥进行大笔收购。在李艾科和孔翰宁任联席CEO期间，该公司较大的并购只在2007年发生过一次。对于甲骨文咄咄逼人甚至粗野的并购扩张行径，SAP嗤之以鼻，它坚定的相信，“有机增长”的回报更大。 然而，2009年SAP的营业收入总额下降8%，其中最重要的软件授权收入大降28%。这也是该公司2003年以来首次业绩下滑。判若云泥的是，2002年到2007年，SAP的利润平均年增长率曾高达370%。显然，在行业处于快速增长期，有机增长可以避免并购造成的不适，但在快速成长期过后，有机增长战略的局限就暴露出来了。 埃里森丝毫不掩饰幸灾乐祸的心理。他很露骨的表示，有一部分客户从SAP流向了甲骨文。普拉特纳早就领教过埃里森的刻薄与敌意。14年前，两人分别率队参加美洲杯帆船赛。途中，普拉特纳的船遇险，向埃里森的帆船求助，但对方毫不搭理。普拉特纳说，那些人只顾开着船绕着他们拍照。忍无可忍的普拉特纳脱下裤子，对那帮人说：“你们要是把这个拍下来，回去后你们会感到耻辱的。”后来有一次埃里森到德国，在谈及此事时，埃里森说普拉特纳的屁股太难看，他怕队员们受到精神伤害，所以让船开走了。自此，普拉特纳再未参加美洲杯帆船赛。 在商业战场，埃里森的利箭也不断射来。自2005年后，甲骨文一共斥资420亿美元收购了65家公司，其营业收入和利润均翻了一番。不仅如此，通过收购它还把手伸进了SAP的饭碗。当然，甲骨文抢食只是SAP业绩下滑的原因之一，更深层的原因则在于SAP自身。 SAP是一家典型的德国企业，理性沉稳有余、积极进攻不足的性格特点非常明显。今年2月上任的首席技术官维沙尔·西卡就指出，SAP并不缺乏创新，缺的是速度。不错，正如埃里森所证明的那样，5分多钟就能决定成败。 普拉特纳可不想在商业上甘拜下风。摩根士丹利表示，普拉特纳在战略方面所起的作用能使SAP行动更为迅速。实际上，在孟鼎铭和施杰翰上任后，SAP的产品投放速度确实明显加快了。 今年4月，SAP将其9500名推销员与14000名咨询师以及数百名负责处理商业伙伴关系的团队合并，目的是加快销售步伐。在开发方面，SAP计划从今年底开始使用名为“灵活开发”的编程方法，据说届时每4周它就能推出一种新的测试版产品，并且能确保质量。 《孙子兵法》里说，“善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上”。面对甲骨文这样的对手，SAP已经不能再搞阵地防守了。它不仅要跑得更快，还要不断适应对手的打法。 机会份额比市场份额更重要 SAP与甲骨文“年龄”相仿，都成立于1970年代。不过，二者不仅企业性格各异，在商业模式方面也相去甚远。 SAP靠ERP起家，迄今为止它仍在这片土地上精耕细作，期望通过辛勤劳动过上富足的生活；甲骨文却是一家野心不受束缚的公司，最初只是一家软件开发工具公司，现在其业务已涵盖了数据库、操作系统、中间件、ERP以及客户关系管理等。在收购Sun公司后，它又增加了服务器业务。甲骨文采取的是类似苹果公司的纵向一体模式。 纵向一体化并非崭新的商业模式。IBM、花旗以及索尼等都有过类似梦想——通过向价值链上下端延伸，为客户提供一整套的解决方案。然而，商业实践的结果与梦想总是有很大差距，纵向一体化成功的例子并不多见，苹果也是修炼了多年之后才终成正果。 不管是不是苹果的成功勾起了欲望，埃里森具有超强的自信心。今年3月在一次季报发布会上，埃里森表示SAP是脆弱的，甲骨文能在许多行业战胜SAP。 以前，SAP一般不愿与甲骨文费口舌。但这次，埃里森终于听到了反击。做了很多年销售的孟鼎铭毫不客气地回应到，甲骨文的模式是20世纪的老一套。他指出：“在一种异质化以及网络化的环境下，客户不会购买一大堆（软件），而是会买一个主意，一个商业结果”他认为，客户需要的是能以最低成本在最短时间内创造出价值最高的商业主意，而开放的独立软件公司能与所有商业伙伴一起满足客户的这种需求，这正是SAP所笃信的模式。 但一场金融危机的“天灾人祸”使SAP的问题暴露无遗。土地的边界产出是有限的，不论投入多少，产出都不会无限增长。行业的发展亦如此，在经过多年快速增长之后，SAP的主营业务ERP开始明显放缓。经济衰退的台风进一步加剧了严重性。就在这个时候，前CEO李艾科做出了一个错误的决定。 在SAP的营收结构中，包括软件升级和维护在内的支持性收入一般要占到一半以上。为了阻止ERP软件授权收入下降的趋势，李艾科决定提高对客户的支持性服务收费。他犯了一个决策者常犯的错误。 著名学者阎学通在《中国国家利益》一书中提出了一个分析国家利益效用的模式。阎学通指出，当利益B和利益C的效用指数相似时，就会造成决策困难，由于决策者是站在当前看未来的，所以未来利益的效用会被低估。对企业利益的判断亦如此。 显然，在李艾科看来，全球金融危机的关键时期，作为公司未来重要利益的客户关系，其重要性（效用）要低于当前公司收入的增加。他低估了由此带来的麻烦。近年来，人们对ERP软件功能的批评一直不绝于耳。2009年，美国一家客户起诉SAP，声称其ERP软件完全不管用。今年5月，SAP向该客户支付了一笔钱才算息事宁人。同为德国公司的西门子是SAP的老客户。不久前有消息称，西门子对SAP与它签订的维护和支持服务协议提出了质疑。尽管此事最终得到了解决，但在某些业内人士看来，这可能会成为一个分水岭，如果其他客户效仿西门子采取类似行动，SAP将会面临一场不小的地震。 此前，SAP的客户对它都很忠诚，但从去年开始情况发生了变化。李艾科的决定引发了很多客户的不满。据美国一家市场调查公司介绍，他们与900家SAP客户交谈后，发现其中大约816家表示正在寻找SAP的替代者。埃里森确实没有瞎掰。 SAP的另一大问题在于，由于其传统客户主要都是大客户，而且销售周期较长，因此在向中小企业客户市场拓展时显得很艰难。它的身躯似乎被自己设置的界桩卡住了。其实，不论是垂直一体模式还是其他模式，最关键的还在于能否以有竞争力的价格提供客户所认可的价值，沿着价值链争夺更多的机会份额，这比市场份额还要重要。 模糊式竞争 在海洋生物链中，寄居蟹与海葵的共生现象非常有趣。海葵不能移动，因此很容易被细砂、生物残骸和自身的排泄物所埋没；寄居蟹则喜好在海中四处游荡，但缺乏自我保护的有效手段。于是，寄居蟹会寻找带有毒刺触手的海葵放在螺壳入口处。它们一起四处游荡，共同觅食，有福同享。 虽然在私人关系上普拉特纳与埃里森相互拆台，但SAP与甲骨文其实并无宿怨。相反，在相当长时期内，两者间有类似寄居蟹与海葵那样的共生关系。SAP的许多程序需要甲骨文数据库的配合，而甲骨文也需要SAP，因为SAP是甲骨文数据库软件的转销商。 利益往往会催生野心，何况像埃里森这样一向野心勃勃的人。随着甲骨文地盘不断扩大，两家公司虽未撕破脸皮，但在心底里已经反目。有人说埃里森是一个很善于抓住对手弱点的狡猾的机会主义者，他很善于在适当时机向对手发起攻击。他绝不会放过任何一个奚落SAP的机会，而且他从来不加掩饰他正在抢走SAP的客户。 打击对手，抬高自己，是埃里森常用的策略之一。埃里森说，尽管SAP目前仍是ERP领域的领军者，但它使用的ABAP编程语言却是一种过时技术，而甲骨文的战略中心是Java以及一种以服务为导向的更领先的架构。他还表示，与SAP不同的是，甲骨文强调行业功能性，在许多行业如电信、零售、保险、金融等，甲骨文都有专门针对各行业特点的应用软件，因此甲骨文不只是在技术上与SAP竞争，而且在功能性上竞争。 这是一个竞争边缘愈发模糊的世界，竞争图景变了，竞争的游戏规则也变了，作为被挑战者，SAP必须适应新的现实。SAP还是一家年轻公司时，它就与Sun公司保持着重要关系。现在，Sun已经花落甲骨文。 在隐忍中，它终于发现了对手的破绽。甲骨文不仅把SAP树为主要敌人，IBM也进入了它的瞄准圈，它要在高端服务器市场打败IBM。在商业界，“敌人的敌人是朋友”似乎是永不生锈的定律。于是，甲骨文的两个对手把手握在了一起。IBM已与SAP达成为期7年的战略联盟，提高DB2数据库针对ERP应用的性能。2009年9月，双方发表声明，为SAP 对DB2 数据库作进一步优化。据IBM表示，迄今已有100多家SAP客户将其数据库软件转为DB2数据库。
收购Sybase公司进一步增强了SAP对甲骨文实施打击的火力。Sybase是一家数据库和移动计算软件公司，IDC公司的数据显示，在数据库软件市场，甲骨文的份额是28.2%，Sybase为 8.5%。这次收购等于SAP回了甲骨文重重一拳。 不仅如此，SAP也借此抓住了移动计算领域的新机会。SAP与Sybase此前曾合作为SAP的企业应用软件开发智能手机的前端应用软件。随着移动设备的数量和种类不断增加，收购Sybase有助于SAP将终端服务扩大到移动商业用户甚至消费者用户中。Sybase与苹果、Google、微软和RIM等公司的合作也会成为SAP的一大优势——实际上，SAP不仅收编了一家公司，还拉住了一个阵营。 还有一些分析师甚至认为，这笔收购让SAP变成了甲骨文式的企业：一个拥有更强移动计算能力的甲骨文。这不一定是SAP的想法。SAP的增长战略中有三大支柱，第一大支柱是企业预置（On-Premise）与按需随选（On-Demand）混合模式以给客户更多选择；第二大支柱是移动应用（On-Device），即让客户在任何设备都能使用SAP的软件；第三大支柱是融合，即企业预置、按需随选及移动应用的融合。 今年，SAP将加大其按需随选软件的市场力度。5月中旬，SAP宣布将推出针对中小型客户的新一版Business By Design Web软件。这也是SAP的按需随选ERP软件。它是一种多客户软件，许多客户能够在确保数据隔开的情况下共用一套软件。其最大优点在于，对SAP来说，更易于维护和升级，而对客户来说，其使用成本也将会下降。不过，SAP还有很多工作要做。该公司原本希望这种软件的客户数量今年能达到1万家，收入达到10亿美元，但到目前为止实际客户只有100家左右。 其实，在软件行业未来发展的趋向上，SAP与甲骨文是英雄所见。甲骨文也在加强其按需软件及云计算能力。今年下半年，甲骨文将推出其重新设计的Fusion软件。埃里森声称，这将拉近甲骨文传统技术与按需及云计算为基础的应用软件之间的差距，因为Fusion的重要功能之一是不仅能按企业预置的方式运行，而且具有按需随选及云计算能力。 问题是，两家公司的看法越相近，搏杀的场面就越激烈。遇到埃里森这样的对手，重新上场的普拉特纳注定是没法消停了。
