爱华网在丧失成本优势之后，松下正在努力塑造其非对称优势 □ 文 龚伟同 转型总是与痛苦联系在一起：或是因痛苦而转型，或是因转型而痛苦。对于1995年以来就一直在转型的松下而言，转型与痛苦却是互为因果。5月8日，松下公布了一个名为“绿色转型2012”的三年商业计划。这也是松下进入21世纪后的第三个重大转型计划。在上次转型中，松下的三大目标有两项遗憾落空。 打破双重魔咒 最新的转型计划中，松下提出到2013年营业收入要达到10万亿日元（约合1085亿美元），营业利润率要超过5%。在今年3月结束的2010财年中，松下的营业利润率仅为2.6%。像许多处在夹缝中的日本电子公司一样，销售额的增长与利润率的提升成为困扰松下的双重魔咒。 尽管经过多年转型，松下的主营业务仍是很难实现持续高利润的消费电子。要实现销售额与利润率双双增长，它必须另辟蹊径。能源系统、医疗卫生、安防以及下一代照明等被寄以厚望。尤其是能源系统被看作拉动其未来业务增长的主发动机。为此，未来3年松下将减少对电视机等家电领域的投入，而加大对充电电池、太阳能电池板和其他绿色能源的投资。东京三井住友金融集团研究中心一位分析师认为，这是松下的战略性转变，也是松下能与对手差别化的唯一道路。 一般而言，公司的利润主要取决于品牌溢价、成本溢价和质量溢价等几大因素。从全球来看，松下在这三方面都不算突出。这部分是由行业特点所决定，但也有松下自身的原因。在近百年的漫长历史里，松下的业务领域不断拓展。只要看一看其两大业务部门的产品线，我们就会惊讶于松下王国的庞杂。它不仅生产技术含量较高的半导体、个人电脑和打印机等，也生产自行车和电风扇等，其数码AVC网络公司和家电公司的产品线均超过20种。2010财年，松下AVC网络公司销售额和营业利润分别为34095亿日元和873亿日元，平均每种产品线的销售额和营业利润分别为1754亿日元和43亿日元。这就意味着，在众多的业务中，有部分实际上处于惨淡经营之中，并不备竞争优势。 消费电子行业是技术扩散非常迅速的行业。技术扩散又会与产品商品化互相激发，从而导致利润迅速下降，即使是那些企图占据高端以谋求高利润率的企业也不可避免地受到冲击。 1950年代，美国管理学者戴明为日本制造业指出了走“低成本、高质量”的道路。其后，日本制造业盛极一时。如今，日本公司显然已丧失成本优势。尤其是传统电子公司，其利润率已经降到难以支撑生存的底线。电视机业务就反映松下的尴尬。松下原来将宝押在等离子电视上，是世界上最大的等离子电视机厂商。但显然它错估了形势，后来不得不投入巨资在日本建造液晶电视面板厂。2010财年，松下电视机的销量为1580万台，但由于价格迅速下滑，赢利异常艰难。 在谈到日本制造业的出路时，东京大学制造业管理研究中心主管藤元隆洋指出，问题不在于日本是否应该制造，而是它在什么产品上有竞争优势。他认为，日本制造业应把重点放在“在生产和设计方面需要大量协调的复杂产品”，这才是日本制造业的优势所在，而且这种优势不易被对手模仿。 松下的考虑其实与藤元隆洋的观点是吻合的。该公司表示，将把其提供的产品由单纯的模块化生产转变为融合诸多产品的解决方案和系统。以控股三洋为契机，大力发展能源系统业务无疑正是出于这种考虑。 松下将能源定位为未来的“旗舰”业务，目标是2013财年销售额达到8500亿日元，亦即在3年时间里平均年增长率要达到16%，比其核心业务AVC网络增长率高6%。在锂电池业务方面，它将通过加强集团内的整合以及加强与三洋在电池开发和生产的协作，实现5000亿日元销售额，保住世界第一的位置。该公司希望其太阳能电池业务要在2013年雄踞日本市场第一，2016年跻身全球三强。 在能源管理方面，松下将提供结合了发电、蓄电和节能及能源管理等在内的能源解决方案。2009年的日本高新技术博览会上，松下展出了其智能房屋能源管理系统，该系统结合了家用节能、发电和蓄电等技术。此外，松下还积极参与了日本国内的智能电网建设项目。 为了发展能源系统业务，松下将在3年时间里投入3000亿日元，比消费电子业务投资多800亿日元。2010年4月，松下成立了能源系统解决方案促进部，负责指导集团公司进行能源系统开发。同一个月，松下开始在其位于日本尼崎市的平板电视机厂建造新的太阳能电池厂，并由三洋电子公司负责运营。 除了能源系统，松下还计划加大发展加热/制冷/空调、AVC网络、医疗卫生、安防以及LED等业务，并在未来3年内退出3000亿日元的业务。根据计划，2013财年其医疗卫生、安防及LED业务（不包括LED电视）的销售额要达到5400亿日元，2016财年进一步增至1万亿日元。在医疗卫生业务方面，松下将主要做医用辅助设备、家用保健以及早期诊断和治疗。为发展医疗业务，松下旗下的松下四国电子公司将全部退出视频、存储设备业务，并于今年10月1日更名为松下医疗保健公司。 很显然，松下正在重寻其核心优势。这种优势不会是全面的，而是一种非对称优势。当然，要在“非对称战”中胜出，松下还必须克服诸多挑战。在它所看好的几项业务中，不论是能源系统还是医疗卫生都并非没有竞争的世外桃源，正谋求从单一产品延伸到解决方案的公司也大有人在。比如早在2008年，LG电子公司就设立了商业解决方案事业本部，为顾客提供可发挥LG硬件、软件、内容和系统优势的综合解决方案。 在战略确定后，决定成败的将是战术问题。 守望“双高制造” 如果从具体指标来判断，松下的多年转型可谓成败参差。当然，变化还是有目共睹的，而这些变化又有松下自身的特色。 松下的转型与索尼和东芝有所不同。在后两者身上，“去制造化”的倾向非常明显。今年6月，索尼把位于日本滋贺县的一家5英寸以下LCD面板工厂卖给京瓷公司，并计划在下一财年将40%的电视机生产业务实现外包。2008年12月以来，索尼关闭或出售的工厂数量达到15家，涉及的业务不仅包括电视机制造，还包括磁带、录像机、存储卡等业务，索尼的笔记本、数码相机和游戏机的部分生产也已交给了代工厂商。东芝也采取了类似举措。今年3月底，东芝宣布将把一家位于新加坡的液晶显示器工厂卖给友达光电，这也是东芝唯一建在海外的同类产品生产基地。 三洋的命运以及索尼和东芝的“去制造化”彰显了日本制造业的困境。有分析师认为，这表明日本公司在规模效益方面已落后于制造成本更低的中国代工厂商。东京的日兴-花旗证券公司一位分析师说：“消费类电子产品总是要寻找更便宜的资本和劳动力成本。” 然而对松下来说，“去制造化”不论是心理上还是在现实中都难以接受。松下创始人松下幸之助强调对现有产品加以改良，生产出能让大众买得起的产品。因此，长期以来松下的经营重点是生产和销售。即使是在转型中，松下的定位仍是一家“制造导向公司”。它仍在痴痴地守望着“制造”。 很明显，松下的思路与另一个对手三星也有很大差别。后者更强调研发的速度和效率。三星声称，其全球员工大约40%参与了对未来技术的研发。这家后来居上的韩国电子巨头认为，它之所以能在竞争极端激烈的液晶面板行业超过对手，主要原因就在于其持续开发技术和比对手先一步推出产品的能力。比如，在2009年美国拉斯维加斯消费电子展上，三星参展的是一款随时可投入生产的LED背光高清液晶电视机，而其他公司只是展出了实体模型。 问题在于，定位于“制造导向”的松下如何与拥有成本优势的制造公司竞争？其实，松下所谓的“制造导向”，已经不等同于松下幸之助时代的制造公司，而是既强调制造优势也注重技术优势。它提出，要改变以往主要通过收购获取技术的做法，强化集团创新活动，使松下转变为一家精益高效的先进制造商。为确保产品竞争力，它正加大力度提高其技术尤其是“黑箱”技术。所谓“黑箱”技术，就是指那些不易被竞争对手模仿的技术，这包括受知识产权保护的技术，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品，以及使用独特生产方法、生产制度或控制技术进行生产的产品。可见，它走的是一条高技术和高效相结合的“双高制造”之路。 为了提高生产效率，从2001年开始，松下着手对其生产系统进行改造，由传统装配线生产改造为单元生产方式。目前，松下在日本的装配业务几乎都采取了这种生产方式。改造后，松下的库存降到了20多年来的低点（约37天左右），每名工厂员工的生产率提高了90%，交货周期缩短了40%。
当然，成本问题始终是绕不过去的。松下社长大坪文雄表示，2010财年，要在整个松下范围内推广“板粉理论”（Itakona），使其成为一种标准化实践，从而进一步改善成本。所谓“板粉理论”就是实行原价管理，从供应链的角度控制成本，即向供应链各个环节上寻求降低成本的空间，将影响产品成本的因素解构到原材料一级，并通过集思广益来推动创新。不过，松下声称“板粉”的最基本目标不是简单的降低成本，而是通过吸取员工的智慧以实现成本的优化，从而在“质”上改变公司的运营，制造出大坪文雄所说的“最畅销价格段”产品。松下表示，推行“板粉”理论后，该公司明显降低了直接原材料成本，减少了零部件数量。 今年5月13日，又有消息称，2011财年松下将在松下工厂解决方案公司的5个工厂率先使用甲骨文公司的云计算服务，2012财年后在其他公司全面推广。据松下估计，采用云计算后其成本将降低40%左右，生产效率也将得到进一步提高。 走出加拉帕戈斯 在大坪文雄看来，制造业并非夕阳行业，即使被一些公司摒弃的“低端”产品制造亦如此。他指出，日本市场占松下销售总额的53%，而日本仅占全球GDP的7%，也就是说松下仍未充分挖掘全球市场的潜力。 在这种背景下，松下提出要从以日本为中心的企业转变为面向全球的企业。其短期目标是到2013财年将海外业务占公司销售总额的比例由2010财年的48%上升到55%，超过日本市场业务。该公司预期，今年中国将取代美国成为其最大的海外市场，以“金砖四国”为代表的新兴市场将是其未来业务拓展的重点。根据松下制订的目标，2013财年它在“金砖四国”以及越南、墨西哥、印尼、尼日利亚、土耳其、沙特和巴尔干等市场的消费电子业务销售额将比目前增加3300亿日元。 值得注意的是，松下在这些市场都着眼于大众化产品。这与松下幸之助有关生产大众产品的理念是一脉相承的，而其致力于“双高制造”的经营策略，则使松下在开拓海外市场时能充分发挥其相对优势，从而避免所谓的“加拉帕戈斯现象”（日本产经界最近从日本手机国际化失败归纳的一种说法，即日本制造的产品只有在日本国内才有销路，而无法走出日本四岛）。 松下将组建一个新的组织架构，以增强海外机构在产品规划、开发及销售和服务等方面的能动性，使产品切实满足不同地区不同客户的需求，从而创造出新的“大众化”产品。根据计划，松下将于2011财年在总部成立全球消费者研究中心，并在印度和巴西成立新的消费者研究中心，加强其满足不同市场特点的产品设计和开发能力。比如，在产品规划阶段，它在海外市场的销售公司将比以前发挥更大作用。 尽管松下并没有走“去制造化”的道路，但对于某些市场和某些产品线，它也将灵活对待。以家电业务为例，未来几年，松下在亚洲将对其现有家电生产和销售基地进行重组，而在欧洲，它将通过代工等方式迅速提高市场上的产品线。根据松下的计划，到2013财年其平板电视机的产量要达到3000万台，也就是说要在2010财年基础上翻一番，其中超过1100万台在新兴市场生产。为提高平板电视机的利润率，松下将把其成品及模块组装业务转移到其他亚洲国家，同时积极采取OEM和ODM服务。 为实现面向全球企业的转型，松下将加强其全球人力资源发展，措施包括增加公司中外籍管理人员的比例，并建立一套行之有效的外籍经理人培育体制等。该公司还将建立“公司全球工程师培训系统”，有计划的把海外员工送回日本工作，以培养更多的海外人才。 在加拉帕戈斯之外，天地更为广阔，但物竞天择的演化竞争也更为酷烈。正在努力塑造非对称优势的松下其命运又会如何呢？
