富士康师2 富士康出路何在(2)



系列专题:富士康跳楼事件

  神奇的是,富士康做到了年收入几千亿元,成了全球最大的代工厂,可以完成几十种完全不同产品的代工生产。我们身边能够看见的消费电子产品几乎都产自富士康,MP3、手机、数码相机、iPod、iPhone、iPad、kindle等等,还有人们看不见的通信设备(比如路由器、交换机等等)也由富士康制造。

  “富士康强大的复制能力,让你不得不佩服。”沈多文强调“复制”二字,也就是说,完全一模一样的做法从一个产品链“复制”到另一个产品链。富士康内部有8大产品事业群,相类似的产品归到一个事业群进行运作,比如消费电子产品事业群(MOEBG)集中了数码相机、办公自动化设备、笔记本电脑等,此外还有3大基础的核心技术支持平台。一旦要进入新的产品领域,富士康便会在其8大产品事业群中找到定位,整体配套产业链立刻跟上。

  不仅产品线可以复制,工厂也可以复制。目前,富士康在内地昆山、北京、杭州、太原、晋城、烟台、重庆、深圳等多处建有工厂,在欧洲、美洲等多地也有工厂。在短短的十几年时间里,富士康为何能如此快速密集地建厂?强大的“复制”能力依然是其核心所在。

  沈多文曾被调去完成内地几处工厂的建设,他的感受是:深圳工厂就是一个母体,新建工厂所有的一切完全与母体一样,其建设也是从深圳工厂抽调员工去完成,每个新工厂大约需要半年的时间去“校准”,以达到与深圳工厂完全相同的运作模式。“校准”完成后被抽调去的员工再回到深圳工厂。在国外也完全如此“复制”,富士康会先在深圳模拟国外工厂所处的当地环境,初步确定运作流程和模式,等这一模拟工厂进入正常的运营,再完全将其复制到国外。

 富士康师2 富士康出路何在(2)
  这样的“复制”方法是富士康得以快速稳定地膨胀的根本所在。郭台铭曾自豪地说,“产品平均售价每年都在掉,有的甚至一年跌30%,但我们的营收为何还可以有30%的成长?这代表我们的出货量远大于30%以上,甚至是30%的好几倍!”富士康的竞争对手新加坡伟创力也曾做过如此总结:世界上所有代工厂的策略都很简单,就是“成长、成长再成长”。

  代工厂如何保证自己不断地成长,并且在成长中依然保证其强大的成本竞争力?“当产品定价下降30%,你首先就一定要让订单数量增加30%以上,接下来再多拿下超过30%的订单(因为单价比原先更低),才能增加三成营收,但问题是你一定不可能增加30%的人力!”沈多文说,这完全要靠管理的功夫。“你要靠原来的人力继续成长,否则没有办法增加利润。”

  富士康在成本控制上堪称达到某种艺术境界。郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念,也就是“社会成本+国家成本+公司营销成本”。社会成本包括资金、原料、人才成本;国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策;营销成本就是营销过程中的花费。所以,郭台铭1988年将鸿海拉到了内地,这里各项费用都低,政策又优惠。至今,郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进,沿海地区劳动力成本提升了,他就把工厂移向了西边的重庆,继续享受低成本和优惠政策。

  从实际操作上来看,富士康把成本分成了产品成本和管理费用。产品成本可分割成七项因素:材料成本、加工成本、测试成本、包装运输成本、质量成本、库存、固定资产等;在管理费用上,主要是水电、报关、交际、交通、开会、人工的费用。富士康控制成本的方法无非三种:其一,提高技术含量,包括产品本身以及生产设备的技术水平,比如纳米级加工技术的应用;其二,真正的压低成本的能力,富士康会将削减成本的目标分解到各个部门,比如采购、人力,沈多文说,在富士康,“cost down”(节约成本)是考核每个管理人员业绩的必要因素;其三,用规模平摊成本。

  事实上,在这两项成本之上,还有一个时间成本,对鸿海来说,其实最贵的是时间成本。特别是庞大的机器设备和人力,每一分每一秒都要运转。沈多文说,富士康每个产品事业群下都有一个“效率部门”,专门研究生产线如何运转才能在最少的时间内生产最多的产品,它甚至研究工人每一个动作如何做才能最节省时间,卓别林《摩登时代》的再现!

  “我们只关心客户的需求,就算是我,都很难向下看。”沈多文的这句话道出了隐藏在富士康整条生态链中最薄弱的地方。郭台铭的一句名言:四流人才,三流管理,二流设备,一流客户。这也说明了富士康只向上看的逻辑。

  因为是为客户代工,所以富士康必须不断地迎合客户需求,为了保证成本竞争力,就要不断挤压上游和自己的员工,将压力不断地向下释放。但随着市场竞争的加剧,这条由客户端传递而来的链条便越绷越紧,越来越刚性。与此同时,富士康又疏于向下的管理。

  为什么“跳楼”

  冲压车间的普通工人李明强(化名)一天只上两次厕所,中午吃饭时间不到10分钟,上午和下午连班是再正常不过的事情。“反正上头规定一天要冲压多少个零件,我这条生产线就必须生产出来,时间不够就只好占用吃饭、上厕所的时间。”更令其烦恼的是,如果产品出现质量问题,他就有可能被线长揪出来,让他送饮料买烟,否则线长就会汇报给组长,组长可能就因此把他开除。当然,组长也是被压迫的一环。冲压车间的产品是否合格,完全由组装车间的组长说了算。“这是一层压一层。”李明强在富士康深圳工厂两年多,也记不清到底送了多少次饮料和烟了。

  富士康出现“员工12连跳”之后,国家人力资源社会保障部部长尹蔚民亲自带队前往深圳工厂,深圳市人力资源和社会保障局配合一起调查,5月30日相关工作组进驻富士康,8天后的调查发现,“企业确实存在一些简单、粗暴的管理方式。”如果富士康不这样简单粗暴,它的效率和成本来自哪里?

  富士康必须关注客户的需求,“在某个时间点必须交多少货”,这也是体现富士康强大的地方。“无论多少订单,富士康都能吞噬掉。”不只是因为富士康有庞大的员工队伍、众多的工厂和设备,它还拥有旁人无及的强大执行力。有人说,富士康就是郭台铭的化身。

  郭台铭在台湾出生、上学,并在台湾服兵役,身上有着浓厚的军人气息。他对自己要求苛刻,一天工作15个小时以上,恨不得一天只上两次厕所,为了拿下国外订单,他可以一边忍饥挨饿一边等着对方客户的接见。他经常忘我工作,在创业初期甚至忘了给家里买米买油,直到襁褓中的孩子没有吃饱半夜里哇哇大哭,他才如梦初醒。

  这种苛刻自然表现在了他对企业的管理上。他会问员工,“你们尿尿黄不黄啊?”如果回答“不”,他会加大音量说,“你们工作还要努力!”对于内地工厂的管理,郭台铭甚至用“没有纪律,富士康就没有明天!”来形容。半军事化管理,一直成为富士康工厂的特色。

  “每次看见兄弟们熬夜的双眼,我还要继续要求他们再加班赶工,完成任务,真的就像是打仗一样。”富士康一位前主管的话一方面反映了其管理特色,另一方面也反映出,这种执行力多半带有“侥幸”的意味。富士康已经形成这样的一条线:客户提要求,郭台铭下达指令,各级主管开始向下释放压力,到最后承担所有压力的只有一线的工人。而此时郭台铭已经听不到最底层的声音了,他或许会“侥幸”地认为,自己精心打造的这条产业链是可以承受无限压力的。

  

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