爱华网作者：陈海生 当潮水退去，才知道谁在裸泳。此次金融危机让美国企业遭受沉重打击，破产倒闭、被并购重组的案例时有发生。这也引发了管理界对美国式管理的股东价值至上、短期行为以及商学院片面教育模式的反思。相形之下，欧洲企业在此次金融危机中表现要稳健得多。罗兰·贝格战略咨询公司CEO施万克博士认为，此次金融危机表明了欧洲式管理相对于美国式管理的优点，前者更适合当今变化多端的商业环境。 金融危机至今余波未了，企业界究竟需要什么样的管理？企业战略决策要做什么样的调整？我们就此专门邀请到施万克博士，请他谈谈自己在这些问题上的思考和见解。 欧美管理模式之比较 记者：您在很多场合对美国式管理提出了批评，能否在这里先概括一下美国式管理的缺点主要体现在哪些方面？管理大师亨利·明茨伯格在自己的新著《管理》一书激烈批判了美国式管理中“英雄式领导”的倾向，并认为领导=出色的管理。您对这一观点有何评论？ 施万克：我完全同意明茨伯格教授的观点。企业高级管理者一方面需要有很好的领导能力，另一方面也需要很好的管理能力。如果仅有管理的话，将是一件枯燥的事情，因为没有了想象与远景；如果仅仅强调领导，那么就有沦为个人英雄崇拜的危险。 美国式管理太过于强调如何成为一个充满魅力的领导者。这种英雄式管理是以自我为中心的管理方式，个人更多地关注自己的成功而不是团队的合作，而只有团队合作才会让公司更成功。 此外，美国式管理的特征还包括：领导人更多关注短期目标，更多关注资本市场以及过多关注股东利益。 必须指出的是，“股东价值”这个概念起源于美国，影响了全球很多企业。但它常常被误解、误用。通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇认为“过多关注股东利益”是一个非常愚蠢的事情，因为股东价值是好的公司战略的重要结果，但它不能替代公司战略。支撑公司战略最重要的是员工、客户与产品——管理者要激励员工，让他们开发出能满足消费者需求的产品，如果他们能很好处理这三者之间的关系，就一定可以为股东创造很好的价值。但是如果他们仅仅关注股东价值，就会导致管理层过多关注短期利益，忽略长期战略，这会产生错误的导向。 我认为好的管理者具备以下三个特点：一是冷静的头脑，这样才会有非常好的分析能力，保证能在复杂的环境下做出冷静的判断。二是内心的热情，创造一个友好的氛围让大家共同为一个目标努力。三是工作勤奋，成为大家效仿的模范。 记者：相对于美国式管理，可否明确地阐述一下欧洲式管理的要点？ 施万克：欧洲式管理更加注重长期目标，他们更多地把公司目标与社会可持续发展目标联系起来，更多关注战略而非战术。欧洲企业平均60%的利润产生于欧洲以外的市场，美国企业则有70%的利润产生于美国本土市场。相比较之下，采取欧洲式管理的企业更加注重分权式结构，更全球化。这就决定了他们不仅要从公司总部的立场来制定战略，而通常将战略制定作为一个项目来运作，让总部及全球各地的员工共同参与战略制定。这是欧洲式管理的精髓。 比如在德国，工会有权参与公司的战略决策，他们会与管理层一起讨论公司未来发展前景。所以一个真正好的管理者，需要有能力去说服大家同意并执行公司的战略，而不能仅仅关注“股东利益”。 与美国企业比较，欧洲企业管理层的报酬更多地与公司的长期业绩挂钩。欧洲企业关注长期目标，他们在绿色科技上大量投入并且取得领先。在2007公司责任排行榜（Corporate Accountability Ranking 2007）上，前10名中有9家是欧洲企业，仅有一家是美国企业。 我们常说的欧盟有27个国家、超过23种常用语言，在这种多样性环境成长的经理人可以汲取到多种文化的精髓，他们意识到这种多样性对企业创新能力及竞争优势的重要性，让自己有能力应对复杂多变环境的挑战。在企业最高决策人中，欧洲企业有一半以上具有国际经验，而美国仅有25%的高管具有国际经验。 我们曾经选择世界前3000强企业，研究他们在1998年~2008年期间的表现，从销售额、利润、公司成长性、可持续发展等各主要方面去比较这些公司的竞争力。结果发现，其中来自欧洲的公司（占37%）销售额年平均增长率达到30%，而美国公司和日本公司的年平均增长率分别为7%、3%。单从利润来看，欧洲公司也有更好的表现。 这10年间，世界经济经历了1998年的亚洲金融危机，2000年的网络泡沫破裂，2003年~2004年的欧洲危机。在全球前50大企业中，有24家总部在欧洲；10年前美国还有25家，但现在仅有16家。从长期角度来看，欧洲式管理更适合目前变化多端的环境。 坚持长期目标，灵活应变 记者：您认为，有哪些趋势在深刻影响当前的战略环境？企业应做出什么相应调整？ 施万克：世界上没有可靠的趋势和预测。我们不能根据一些机构对未来的预测来制定战略，我们需要有随机应变的能力——在公司发展过程中在始终坚持长期目标的同时，灵活应对很多不可预见的情况，如金融危机。金融危机发生后，很多公司改变战略去应对，但是千万别忘记你的长期目标是什么。 明茨伯格教授也指出过，战略实际上很难成为一个可以制定出来的结果，而更多的是一个过程。在这个过程中，管理者获得了经验、更多洞察、非常有创意的想法，这样就会有不同的战略灵活地应对不同的情境。 金融危机后，美国一些公司确实做出了一些改变，但是它们的重心仍然关注在技术、产品等方面。危机刚刚过去，现在还难以对他们的变革成果做出判断。根据我们之前的研究，只有很少一部分企业能做出打破常规的决策。而且企业战略成功的前提，是有非常好的战略实施能力与执行力，而不在于这个战略如何富有创意。 所以除了战略应该做出调整外，企业还应在组织结构上做出相应改变，比如分权式管理——包括决策与执行两个层面都应如此。分权式管理更能应对当前的复杂环境。 企业还应该进一步实施全球化业务，这不仅仅是把产品卖到海外，而且要在海外设立销售、市场、研发，真正做到全球化。另外，关注核心业务，卖掉非核心业务，拥有更多现金流，有更多资源加强核心业务的发展。 当然，还是有一些大的趋势正在发生，如全球化、气候变化、环保挑战以及人口老龄化等都会深刻影响到企业的战略环境。但是我们不能仅仅将它们视为威胁，从另一方面看它也会带来机遇：劳动力的减少要求企业提高生产率，需要更多的创新。 如何应对未来的挑战？我非常乐观，它取决于你如何看待这些挑战。引用丘吉尔的一句名言：“悲观主义者从机遇里看到困境，而乐观主义者从困境里看到机遇。” 对管理教育的反思 记者：此次金融危机引发了一些对管理教育的批评。据您观察，管理教育有哪些值得改进的地方？有哪几所商学院做得比较好？ 施万克：商学院面临一个共同的问题是，他们的教育主要是案例式的分析讨论，这一教育方法更多倾向于将事情简化——这是一个危险的做法，因为企业面临的竞争环境是非常复杂的。第二，案例都是对过去的总结，而不是向前看，如果简单地把过去成功的因素作为未来成功的方法，就很可能会导致失败。 作为一个欧洲人，我前面已经提到多样性背景对商业管理的意义，我坚信商学院应增加更多的人文教育，以及跨学科的思考方式，这是非常重要的。现在越来越多的商学院如哈佛、沃顿等都在考虑，如何在今后的商业课程中整合进道德伦理的教育。这方面有两种不同的方法，一是开设特别的伦理课程——但我对此非常怀疑，单独设置几门这样的课程是否能真正改变人们一贯的想法。我觉得应该采取另一种方法，即在每一门学科如金融、市场营销等中将伦理道德教育结合进去。 欧洲有很多商学院在整合教育方面做得非常好，如莱比锡管理学院、牛津大学赛德商学院等。 中国企业的转型挑战 记者：很多中国制造企业开始有意识地由低成本模式向高附加值模式转型，它们如何与德国企业这样的市场领先者竞争？ 施万克：中国企业的转型过程是一个挑战。它们不能一直固守低成本发展模式，因为世界上还有其他成本更低的地区会对中国企业构成挑战。我的建议是，如果中国企业想与欧洲企业竞争的话，首先应该到美国市场与美国企业竞争。因为中国企业在管理上更多是采用美国式管理方式，而且美国市场也更开放。 在海外市场与当地企业竞争前，中国企业要力求满足以下4个条件：第一，要真正了解客户需求，为客户创造他们需要的价值；第二，在研发、营销与品牌等方面需要更多提升；第三，需要更多受过良好教育的员工；第四，在工业方面的生产力与有创意的服务结合起来，形成解决方案才能成功。要满足以上条件，中国企业还需要一段时间，不能一蹴而就。 记者：一些中国企业陆续到欧洲开展业务，包括做一些并购，他们在这过程中需要注意一些什么样的问题？ 施万克：并购本身是一个充满危险的决策。有统计数据显示，全球70%~75%的并购都是以失败告终，这其中2/3的失败原因有三点：第一，两家公司在战略方向上并不匹配；第二，它们在文化上难以融合；第三，并购的价格太高，整合后的协同效应被过度夸大。 中国企业在海外收购时要避免犯以上错误。另外，还应做好尽职调查，除了财务上的调查外，还应更多考虑文化方面的问题，对当地的环境深入研究。最好的方法是，在并购前多花些时间与精力先熟悉当地市场与法律文化，获取更多经验。
罗兰·贝格战略咨询公司CEO布克哈德·施万克博士 布克哈德·施万克博士（Burkhard Schwenker），生于1958年，现任罗兰·贝格战略咨询公司全球CEO。2003年，他从公司创建人罗兰·贝格先生手中接管了公司业务，在2006年12月他又获得全球合伙人一致通过连任公司CEO。 施万克博士1977年~1981年在比勒费尔德大学攻读数学和企业管理，毕业后任PWA 公司工程部管理助理。1986年，获得弗伦斯堡大学博士学位，同时加入了罗兰·贝格战略咨询公司，1992年成为公司的全球合伙人之一，并在1994年成为公司的核心领导。
