代工模式:帝国黄昏?(4)



 为此,郭台铭有时会对李金明半开玩笑半批评地说:“你不能这样子。”意思是每个高管都要找自己的接班人,在高管退休时能顶上来。李同样半开玩笑地回答:“董事长你也不能这样子。”意指郭也应加快自己的接班人计划。

 代工模式:帝国黄昏?(4)
  鸿海各事业部负责人几乎每人都管理千亿资产,数万员工,权重功高,不易驾驭。每个人距离权力中心的位置,又时远时近,经常变换。如前富士康国际首席运营官戴丰树,原在日本丰田汽车工作,郭名铭和秘书近半年时间几乎每晚都给戴打电话,终于把他挖过来。但2009年戴调至韩国,对外说是去和韩国人抢手机订单,可韩国、日本手机订单行业内都知道是最难啃的,戴等于挂了个空职。

  有人曾将鸿海高管分为四类,戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等旧部,程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企高管,简宜彬、锺依文等内部培养的新秀,以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的空降兵。谁能成为继位者?无人知晓。

  鸿海的权力体系与挂在外面的组织结构图大不相同,其错综复杂,内部人也未必知晓其中奥妙。一样的头衔,权力很可能相差甚远,也有人头衔不高,实权却在同级之上。

  这从财务授权上可见端倪,每个主管有多大的签字权,不是因职位定,而是依据郭台铭对这个人的主观判断,同一级主管,有的可能无限额,有的可能只有5000万台币。“有的主管风格比较保守,他送上去的案子,郭先生几乎闭着眼睛就签了。他觉得这么保守的人,做判断之前肯定已经仔细权衡。”一位高管透露说。

  郭的驭人术之一就是内部竞争,仅手机机壳模具厂内部就有多家,相互之间比拼成本与效率。每到年底公布成绩前,没几个事业部负责人敢把心放到肚子里。每隔三年,鸿海内部就会进行一次组织变革,事业部之间会合并、分解,以组织再造保持活力。

  郭很喜欢一首歌名为《你侬我侬》的老歌,在一次干部激励大会上,他曾哼起歌词,“将咱两个,一起打破,再将你我,用水调和,重新再做……”并说,这就是自己要求的组织整并效果。

  他将接班视为一项系统工程,并不是仅选几个人了事,整个管理体系都要为此做好准备,打出对联“出将入相,争权夺利”,发布所谓的“擢才拓疆求贤令”,摆出一副打一场人才大战的架势。

  花旗环球前董事总经理杨应超有“唯一看懂鸿海的分析师”之称,他认为,“后郭台铭时代”,郭其实也是在和时间赛跑。要跑赢时间,他主要的挑战是:退休之前决定未来代工产业如何布局,以及能否在代工之外再走出一条路。

  显然,郭不会离开最具优势的代工领域。但在代工领域,想继续保持30%的增长并非易事。

  郭台铭与广达电子董事长林百里有着20年情谊。广达也是鸿海笔记本电脑连接器的最大客户,双方曾有口头承诺:互不进入对方的领域。不过随着台式机出货量衰退,2009年郭台铭终于把筷子伸到广达所精专的笔记本电脑领域,从林百里手中挖人、抢单。尽管这也是出于客户的要求,二人因此甚至几乎断交。

  郭还豪赌上游面板产业。2010年3月,只用两周不到就收购台湾面板业三甲中的奇美,与旗下与群创光电、统宝光电合并组建新奇美,一举超越宏旗下的友达光电,成为全球第三大面板商。

  友达光电全球业务执行副总经理彭双浪对《中国企业家》分析称,近年鸿海成长动能已经降低了,需要找新增长点,而代工中新增长点只有两块是郭过去一直没做的,一是刚进入的笔记本电脑,一是电视机,两者都需要面板支持,所以郭才不惜买下负债率很高的奇美。

 金融危机后,台湾电子制造业之间的竞争日趋激烈,“本来经过几轮洗牌,大家都各据一方,具备世界级规模,谁打谁也不容易。可现在大家都要寻找新增长点,像台积电最近也要做LED,未来大家可能再次撞到一起,难免踩了别人的脚。”明基董事长李耀对《中国企业家》表示。他过去在台湾虽有“防鸿总司令”之称,但实际与郭台铭并无直接竞争,如今算是名副其实了。

  寻找代工之外的路,郭台铭已思考多年,只是如今随着竞争态势变化更具迫切性。富士康产品过去100%外销,郭在内部讲话中称,从去年开始,每个单位营收至少要有三成来自大陆。他要抓住大陆拓内需、扩消费的趋势,除代工之外,也有意进入销售通路。

  2009年富士康高调推出了“万马奔腾”计划,号称要征召并训练一万名员工,让他们回乡开数码专卖店,并可以占有店面一定股份,“我们不做品牌,只卖客户的产品,中间没有库存,都是帮客户直接出货。”郭台铭信心满满,“万家店成立后,集团会将它们整合在一起上市。”

  郭在通路上的规划是“虚实并用”,另一项目为“飞虎乐购”。这是一个B2C电子商务网站,在龙华园区内开设有体验店。“老虎如果装上了翅膀,可以满世界飞,早上在东北吃人参,中午到上海吃人(上海人油水比较多)。”郭台铭在员工集体大会上戏说。

  外界传说富士康将借此挑战国美、苏宁,甚至淘宝,其实仅是想象。据本刊了解,富士康在通路上的操作路径尚不清晰。郭所说的“一万家店”,激励员工的成分更高,实际运作可能是另外一回事。

  “富士康谈服务不是一年两年,至少十年了,可没有这样的思路和人才。做制造是精打细算地省钱,做服务是大把大把花钱,完全不一样。”接近郭的一位投资者告诉本刊。与成熟渠道商不同,鸿海在产业链上处于被动位置,且很有可能与客户现有渠道冲突。

  带动这个巨无霸转舵的,最终可能仍是制造。李金明曾听郭台铭谈起,退休后他很想做“工业银行”,这与一般的投资银行不一样,“郭先生希望与懂技术的人合作,别人专门研究技术的商业化,其它的事情他帮你搞定,要钱他投资,要管工厂他派人进来帮你管。”

  对工厂的管理,正是郭所擅长的,集团内部还有一个“工业麦当劳计划”。该计划又名为“铁牧真”,以郭的偶像铁木真和操作此项目的总经理徐牧基的名字合二为一。意指工厂建设的微型化、标准化、移动化与网络化。徐牧基打算在龙华园C8空地建立第一个帐篷基地,以集装箱为模块,只要7天就能把工厂从一个地方搬到另一个地方。“总裁的这个构想就是希望我们所有的技术、设备、工厂都能够像蒙古军队一样,哪里有牧场就向哪里跑。”

  在既有产品线,郭台铭不会打品牌,他或许会寻找一个新领域切入。像3G、软件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源,这些最“潮”的产业,郭台铭说“都在加快布局”。他还特别强调要成为“三屏一云”(电脑屏+手机屏+电视屏+云计算)产业趋势的推动者。在山西老家,他打算建一座富士康影视城,并准备成立一个电影基金,“资助有才华的影视界新人”,考虑到投资的钱可能一去不回,干脆取名为“神风特工队”基金。

  要猜测郭台铭率领蒙古大军将会打到哪里,比猜测它不会打到哪里更难。李耀谈到宏的战略规划时,意有所指地说,“至少不会去投资高尔夫球场”。2010年2月传出的消息是,郭台铭打算以超过十亿人民币之巨买下台北的一个高尔夫球场。  

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