爱华网作者：秦大中 中国动向CEO 作为CEO，我永远要追问自己一个问题：我们的竞争力在哪里?可能在不同的阶段我会给自己不同的答案。因为在每一个阶段，我们都需要发现并创造新的竞争力，或者叫新的壁垒，新的蓝海。 今天，当我们八岁时，我要再次追问这个问题的答案：我们的壁垒在哪里? 上市前，我们拥有两大竞争力：一是我们利用品牌定位的差异化，形成了自己的蓝海。这其实也得益于陈总本人(编者注：指中国动向创始人、董事长陈义红)对市场信息与趋势的捕捉，及反应到产品上的能力;二是我们拥有小公司速度快的特点，每个人都非常投入，都有一股子干劲。表现在渠道上的扩张，生产供应链的快速膨胀。规模突然之间扩展起来，你怎么找到合适的资源去支撑这个速度?面对这些挑战，我们做得相当不错。 但是今天，当我们变成上市公司，当我们所处的内外环境发生了很大变化时，我们的这两大优势正在被弱化：定位差异化，模仿者众;小公司的速度优势正在被大公司的规模拖慢。接下来怎么办? 我们发现自己的竞争基础很好，但是竞争壁垒不足。所谓竞争基础，一是成功的品牌;二是这个品牌有很广泛的受众群和营销渠道;三是拥有强大的财务实力。问题是，在这样的基础之上，我们将建立什么样的壁垒?如何建立这些壁垒? 新壁垒在哪里 这是这两年我思考最多的问题。其实这也是我们从团伙文化过渡到团队文化必经的挑战：我们曾经依赖强大的创始人陈总，后来我们寄望各个业务主管足够强大，接下来我们能依赖什么?仍旧是人，但这不是一个人或几个人，而是我们的组织体系能力。 任何一个好的组织，真正成功的百年公司，其实都是靠组织能力去形成最终壁垒，因为任何一件事都是人去干的，所以真正形成壁垒的只有人，但人又是特别活的，关键在于你如何排兵布阵。 所有的百年公司，基业长青的公司，之所以能够穿越各个阶段的危机与困境，固然与他们的领导人相关，但最重要的是这个企业或组织拥有自我预警、自我修改、自我成长的能力，当组织拥有力量之后，领袖可能会改变，但他们到达的目的地不会有太大偏差。 对于一个成立八年的公司来说，预言如何拥有打造百年基业的组织能力，看起来似乎过于理想化了，但千里之行、始于足下。从找到方向到寻找方法，从开始行动到持之以恒，这需要我们的智慧(或善于借助别人的智慧)和耐心。 现在我们把产品分成三大类别：基础类、季节类和潮流类，你会发现其核心内容是品牌、渠道、供应链。如果我们在打造品牌、创建渠道、优化供应链三个方面都拥有一流的能力，那我们供应这三大类型产品又有何难呢?所以我们现在按照这三大职能，将企业拆分成为品牌VP、销售VP和供应链VP。这三个VP打造的就是专业属性的三大体系、三大能力。 这种调整做到比较理想化的状态之后，我们才能形成真正的竞争壁垒。这种竞争壁垒的呈现形式我们现在可以想象一下：未来我们拥有多家品牌，每一个品牌在三大体系支撑之下，将成为某细分市场的前三名。现在我们之所以放慢引入其它品牌的速度，是因为我必须把希望寄托在某一个人身上，就是那个品牌的负责人身上。如果他够强，这个品牌就强了，他不强这个品牌就弱了。这种做法很难复制。而且最大的考验是你把这么长的链条交给这个人，这对他的能力是一个巨大的挑战。反过来，当三大体系足够强大，对品牌负责人的支撑足够强大，那么对这个品牌负责人的挑战就会小很多，对于公司来讲，可能以前找到这个人很难，现在就变成了我有大把的人都可以在这个平台之上去做这个事。 这就是体系的力量。一个运作良好的公司或组织有三大特征：内部管理严谨;流程顺畅;考核准确。只有这三点都具备，这个组织才能弱化甚至忽略个人英雄主义色彩，才能依赖组织整体力量。 一旦建立这种平台，就规避了我们现在用人的纠结状态。平台成功后，每个事业部会获得强大的支撑，人面临的跨度也不会那么大。这样在这个舞台上，主角不会再有那么巨大的责任与压力，他们可以投入并从容地扮演好自己的角色。 有人讲管理最终要的是控制力，我并不认同。我不追求控制力，我要的是协调。因为控制和创造力肯定是冲突的，过度的控制必然会使你的创造力受损。我们还是一个年轻的、有朝气、有活力的公司，我希望它的成长优于这种控制。所谓控制是指牵着对方的鼻子把他拽到某个指定位置来，但协调是指我把沟挖成我需要的形状，你顺着它流淌过去就会到达目的地，至于你流淌的速度、方式或者形状等则依赖个体的创造力。 日有所进 回首往事，人总是容易感慨良多。我一直是信奉中庸的人，不太容易陷入或者追求某种起伏，我喜欢恒定、安宁地去推进一件事。启动之初要考虑长远，行动之后要坚持日有所思、日有所进。过去这八年，如果说选两件对我影响最大的事的话，一是收购Kappa品牌，二是香港IPO。 收购Kappa品牌当时是把自己以前所学的复杂知识，真正用到实践中去。现在我们常常感慨很多知识用不上，其实问题在于你会不会用。比如以前学财务，要去做公司的价值计算，方法有N种，这是一个很复杂的过程，收购的时候就需要这种计算，我能不能做出来?我当时跟摩根用不同的方法分别计算，但结果一样。
跟陈总去谈判，就显现出他作为创始人的智慧了，他为了做这件事，最初可以告诉所有人付出多大成本都很值。但创始人是这样，他们一边具有革命的浪漫主义情怀，同时又具有务实的行动派智慧。到真正坐下来谈时，他最后把价格谈到了3500万美元，这中间的跨度可想而知。他会看对方的状态、条件，知道什么时候该拍桌子，什么时候该站起来走人，什么时候该安抚……这些对我来说，是一个很值得记忆的事。 第二件事肯定是上市了。很多人会问我上市时是不是特兴奋，其实上市到最后更多是一件很重要、很艰巨的工作而已。本来整个IPO结束后应该有一种轻松、释怀的感觉吧，不幸的是，上市前我父亲去世了，那时候正好我在伦敦做路演。 那是很痛苦的一段时间，人很分裂。一方面要承受那种失去至亲的痛苦，另一方面公司终于上市了，又面临一个巨大的成功。 公司创建八年了。从外表上看，我或许已从昔日年少变为今日老成了。但我自己没觉得有那么大的变化，我一直想象着自己比较年轻。我不会刻意去追求某种成功，或者某种状态，我深信凡事水到渠成。很多事你要看远一些，看远的事，绝不需要你大张旗鼓去喊，很多事应该在潜移默化中安排、实施、推进，而不是振臂高呼。
