爱华网作者：《中国企业家》记者 秦姗 “巧克力”、“棒棒糖”、“曲奇”，如果评选印象深刻的手机广告，LG这些别出心裁的新鲜词，一定可以入选。即便在智能手机大行其道的今天，这家韩国公司的清新时尚路数，仍显得前卫而另类。 不过，这或许也是出于无奈。在其全球手机市场于2008年开始挺进前五之时，在中国这个全球最大的手机消费市场，LG当时的份额还远在前五名之外;2008年上半年，其在中国的市场份额仅为2%。 “我们不是LG在中国，而是中国的LG”—LG曾希冀以这样的亲切口号打动中国消费者，但很长时间内，他们却都失意于中国市场。 转变或者挣扎，自2009年开始。LG在中国市场砸下10亿元人民币，希望能在这个激烈角逐的市场上，换取更多回报。 基因流弊 作为LG中国区总裁，赵重凤完全清楚，2009年之前LG手机在中国市场的最大问题在于渠道，没人愿意和LG合作。但他无能为力，时任LG手机通信事业部总裁的李长和刚刚接管中国市场，作为一个韩国人，李长和甚至还不曾到过中国的许多城市，更不知道中国的“山寨主们”怎样玩手机。 尽管如此，倚重韩国本土高管依然是LG的传统。对此，之后接替李长和的现任LG手机通信事业部总裁的任伟光有过一番比较—任之前曾经在欧美等不同风格的跨国公司工作过。他对《中国企业家》解释说，韩国企业天生面临语言沟通的难题。英语作为全球通用语言，欧美公司在进行全球化的过程中，语言方面几乎不存在障碍，非常容易找到既了解本地市场又能跟总部沟通的人才。但在韩国，由于母语的原因，英语的学习难度很高。一份报告中称，韩国是东亚国家中用英语沟通最难的国家;韩国的本地报纸也评价说，韩国是个“不会说英语的‘英语共和国’”(指国民学英语很努力但收效不大)。 但在进行海外开拓时，韩国企业必须输出大批本土人才，甚至包括一些基层人员。这些外派人员同样难以了解所在市场，所以更多时候会将搜集的本地情况上报，等待总部判断和批复。相较之下，授权少了很多，决策速度也慢了很多。这还不算，其管理层更换也相对频繁，任期往往只有两三年，而李长和在任仅一年。 而在逐渐被吸纳进来的本土高管看来，感觉还要更复杂些。在LG，本土中国人可以做到部门副总的级别，这是他们的“天花板“。他们身处韩国人众多的工作氛围中，感受最强烈的是“不被信任、没有融入感”。据一位已经离职的LG手机高管介绍，他们虽然名为高管，但基本上没有什么权力。这一点，得到了一位前三星高管的认同：“韩国企业比较在意忠诚，所以内部成长起来的管理人员，更能得到上级的认同。而且他们也的确更在意过程，而不是结果。”LG尤其如此—这是一家曾被称为“韩国企业集团中最因循守旧”的公司。 身处于这种尴尬环境，加之顶头上司对中国市场的陌生，反倒给了中国高管一些“灰色空间”。据前述离职高管介绍，这些本土的管理人员有两张名片：当有韩国高层在场的时候他们有一张名片，韩国高层不在场的时候他们用另外一张，以新的身份去和外面谈合作。LG手机在中国的渠道困境，很大程度上也是由此造成的。“因为LG当时都是自己找渠道合作，这些高管可能每个人会去谈不同的政策，而且更高层频繁更换，新任可能立马会执行新的政策，这些本土的高管之前谈的或许就作废了，这给渠道商的印象很不好。逐渐就减少了和LG的合作。”前任离职高管说。 LG手机在中国近10年，这个问题一直都存在。在全球，类似问题也阻碍着这家韩国企业的发展。 2007年，服务LG已长达30余年、近60岁的CEO南镛执掌帅印。他开始有意改变，希望LG成为真正的全球高端品牌。现在，在LG高层管理团队中，已经有一半是由南镛从惠普、宝洁、IBM等跨国公司搜罗的管理人才，而南镛本人也努力用英语的语言和思维去和新团队沟通。在这几年中，新管理团队对采购体系和供应链都进行大规模的变革，以推动LG新的发展。 在中国，他们也希望做出尝试。前任摩托罗拉高管、香港人任伟光就成了第一个“试验品”。在和中国区总裁赵重凤见面时，韩国人的决心打动了他。于是不懂韩语的任伟光选择了加盟。他当然能够体会到这种不便：在以往的工作经历中，邮件联系、电话会议是很平常的沟通方式，但在LG，任伟光经常收到的是韩文邮件，不得不借助翻译来进行交流。这一定程度会影响决策效率。 好在，双方都在适应和改变。 梦想与暗礁 在任伟光的履历上，出现过的公司包括西门子、诺基亚、摩托罗拉。任本人也已经在手机行业从业超过20年，深厚的人脉显然是LG倚重他的重要一点。 事实上，早在任伟光到来之前，LG手机在中国就试图改变。2009年初，随着摩托罗拉和索尼爱立信在全球的式微，LG非常希望抓住这根“救命稻草”，放手一搏，以扩大市场份额。在中国这个庞大的市场，更是如此。2009年初，LG宣布在中国投入10亿元进行推广。“我们评估过诺基亚、三星对中国市场的投入，以10亿元投资这一力度将使LG居于中国市场的领先地位。”时任LG手机通信事业部总裁的李长和表示。 当然最大的变化，就是引入两家国包商—中邮普泰和天音(这也是中国最大的两家国包商)。“既然自己内部人不了解或者不被信任，那就干脆交给外面做吧。”前述高管表示。
在中国市场投入10亿元巨资后，2009年，LG在中国推出的新款手机从每年20款增加到60款，零售网点则从7000个扩大到13000个。 “水量增加了，我们需要足够的出水口排出去。”任伟光说，“2010年的任务就是要和渠道商一起把量打开。主要目标集中在大型区域连锁。”任伟光的任务就是要去沟通，把过去“受过伤”的渠道商重新拉回身边。 “过去LG因为种种原因伤害过渠道商，我就要去沟通。过去人家不理你，我在这行很多年，也算有信任度，可以坐下来谈谈。”他说，凭着自己的人脉，任伟光在过去一年中，不断为LG背书。深圳恒波是一家区域性的手机连锁商，过去曾与LG有过合作，但由于LG渠道政策不断变化，恒波后来终止了合作。任伟光找上门去，凭着和这家连锁商多年的交情，说，“我们先合作5家店，如果你有盈利我们再扩张。”看在任伟光的面子上，5家店开始跟LG合作，果然，双方都没有失望，现在已有10家店进行合作。“彼此承诺可以兑现，建立信任感，合作就可以继续。我们在各地增加了很多人员，加强沟通。希望到今年底，中国每个较大的城市中，排名前三的手机连锁店都把我们作为重要合作伙伴。” 除了大面积撒网，LG的另一个显著变化就是营销策略。2008年之前，除了一款“巧克力”，LG在中国可谓默默无闻。也正因为“巧克力”的成功，使得LG开始坚持这一时尚路线，在智能手机大行其道的今天，这不太常见。 “LG过去没有品牌特点，我们经过研究，最终选择了甜品系列。‘棒棒糖’、‘曲奇’、‘冰激凌’等等，从去年10月开始一直到今年春节，一共有三波，包括电视、站台以及路牌等，效果很好，最终树立了年轻、时尚的品牌形象。”任伟光介绍。 其实在全球，LG都在努力打造时尚形象。在2007年，LG就和意大利时尚巨头Prada联合设计了Prada手机，这款价格高昂的带有触摸屏的手机早于iPhone之前3个月问世。 LG希望能够打造自己的明星产品。与iPhone、BlackBerry等智能机起家的厂商，以及诺基亚、摩托罗拉等具有深厚研发实力的手机品牌相比，LG最多只能算后起之秀。虽然从2010年开始，LG已经加大了在智能手机方面的研发投入，但相比之下还有差距。显然，时尚品牌可谓LG的曲线救国之策。“我们希望是品牌有不同的内涵，时尚可能是我们希望大家看到的第一个侧面，接下来我们很希望让大家看到除了时尚，还有科技感。”任伟光表示。 在任伟光任职一年来，LG手机在中国的势头开始迅猛，现在月销量已经达到80万台，而任伟光的目标是年销量1000万。就在不久前，赛诺公司的统计数据显示，LG刚刚在中国取得市场第三的好成绩。这还不够。任伟光表示，“中国与全球市场份额还有一定差距。在全球，LG大概拥有11%的市场份额，而在中国即使2010年达到1000万销量，仍然只有6%的份额。” 梦想固然盛大，但却不是没有“暗礁”。 虽然LG没有就单独地区的市场盈亏状况进行过公告，但以目前LG手机在中国市场不足6%的占有率，其投入远远高于这个数字。这显然还沿袭着LG早年经常提到的“战略性亏损”，虽然这能表明对中国市场的重视，但前期投入是否一定会有后期的回报，还是个未知数。 此外，LG在备战今年智能机之时，却意外遭遇了一场尴尬。2009年上市的一款旗舰手机—KT878，因为质量问题而广受市场质疑。为此，LG最近不得不采取“升级手机软件”等的策略疲于应对。一位经销商表示，此事在一定程度上影响了LG的销量。
