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作者：何华真 Mastermind传承壮大辅导CEO、教授 很多人一听“企业传承”，脑海里就浮出电视剧《大宅门》的片断：新一代有少许整改建议，就惹得大批长老阻拦，甚至将祖宗家法都搬出来，还有准备死谏的前朝遗臣，而现实往往比电视情节更加激荡。 笔者手头有四个上市公司的例子，可以拼织出一幅企业进化晋级的比较图。 第一级“踟蹰者”：配饰生产商，主业是代工生产，生意本来过得去，但被客户兼股东欠下巨债，变成进难以追讨，退难以完全割断关系。此股东兼客户后来被私募收购，收购后私募动向未明，不知未来私募是增持还是减持，会派什么新人加入董事局，有什么新诉求，一概俱成疑问，企业变得非常被动。 第二级“壮士断臂者”：OEM业务无法保持更低价格，于是品牌商弃其离去，该企业没有死命支撑，宁愿及早放手，遣散工人，将所有器械设备及早报销，只剩下一家壳公司，等待新商机浮现，我称之为“等待黎明”。 第三级“毅行者”：十年前就知道OEM不是长久之计，打算自树品牌，坐言起行，收购上没有犯什么错误，但无奈之后不懂得迅速提升企业的经营状况，磨磨蹭蹭，十年以来都是OEM微赚，品牌微蚀，完全达不到“脱工入贸”的预期。 第四级“先见者”：起点比前面三家好，本来就是代理商，后来希望赚多一点，于是收购工厂，初有微利，后来体会到自己不能全身心投入工厂生产，一个每星期在厂三天的老板，没有可能敌得过一个每星期七天在厂的老板，于是毅然将厂卖掉，进军风投。开始的四个投资项目，三胜一负，命中率达75%，对初学者或新赌徒来说已经算顺风顺水，但此后投资就没有可能继续维持75%的命中率，企业需要进一步的升级变化。 以上四家公司，可以代表工业变形的不同阶段。一般来说，由生产商进入贸易商成功的机会是十分之一，反过来，由贸易商退至生产商的成功率是三分之一，而后富士康时代对中国这个世界工厂的挑战是，大批企业要由工入贸，由一个“盲目”代工生产的商业模式，进入“睁开眼睛”、自寻商机的大森林。而下一步再由贸易进化，必然就是私募。以上企业不同层次的蜕变，经富士康事件，会加速在不同的厂商出现：“踟蹰者”很快就会像宋陈蔡等小国，在春秋早期就被淘汰;“壮士断臂者”就像鲁国，承周天子余威，僻居一隅，尽量延长其仅有的生命力;“毅行者”仿佛争霸的吴越，企图崛起;先见者则可能奋战成最后的战国七雄;而风投私募者，其挑战更是要左脑在数字物流方面做硬计算，右脑在战略商业模式上进行软计算，需要不断汲纳天下英才。 传统的大宅门式传承今天已经不再，中国要马上从世界工厂的模式苏醒过来，若想经济运行得更好，1980-1990年代美国所面对的，就是中国目前的挑战。CEO、企业主固然需要教育，而亟需教育者，当下可能仍然是执掌一方的市长。而教育，重要的是“育”，不是“教”，中国人定义的“教”太死板，扼杀了创意，而中国式创意怎样带中国由工厂文明向前跃越，则是全民课题。
