变形计2016最新一期 变形记

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 作者:何华真 Mastermind传承壮大辅导CEO、教授

  很多人一听“企业传承”,脑海里就浮出电视剧《大宅门》的片断:新一代有少许整改建议,就惹得大批长老阻拦,甚至将祖宗家法都搬出来,还有准备死谏的前朝遗臣,而现实往往比电视情节更加激荡。

  笔者手头有四个上市公司的例子,可以拼织出一幅企业进化晋级的比较图。

  第一级“踟蹰者”:配饰生产商,主业是代工生产,生意本来过得去,但被客户兼股东欠下巨债,变成进难以追讨,退难以完全割断关系。此股东兼客户后来被私募收购,收购后私募动向未明,不知未来私募是增持还是减持,会派什么新人加入董事局,有什么新诉求,一概俱成疑问,企业变得非常被动。

  第二级“壮士断臂者”:OEM业务无法保持更低价格,于是品牌商弃其离去,该企业没有死命支撑,宁愿及早放手,遣散工人,将所有器械设备及早报销,只剩下一家壳公司,等待新商机浮现,我称之为“等待黎明”。

  第三级“毅行者”:十年前就知道OEM不是长久之计,打算自树品牌,坐言起行,收购上没有犯什么错误,但无奈之后不懂得迅速提升企业的经营状况,磨磨蹭蹭,十年以来都是OEM微赚,品牌微蚀,完全达不到“脱工入贸”的预期。

  第四级“先见者”:起点比前面三家好,本来就是代理商,后来希望赚多一点,于是收购工厂,初有微利,后来体会到自己不能全身心投入工厂生产,一个每星期在厂三天的老板,没有可能敌得过一个每星期七天在厂的老板,于是毅然将厂卖掉,进军风投。开始的四个投资项目,三胜一负,命中率达75%,对初学者或新赌徒来说已经算顺风顺水,但此后投资就没有可能继续维持75%的命中率,企业需要进一步的升级变化。

  以上四家公司,可以代表工业变形的不同阶段。一般来说,由生产商进入贸易商成功的机会是十分之一,反过来,由贸易商退至生产商的成功率是三分之一,而后富士康时代对中国这个世界工厂的挑战是,大批企业要由工入贸,由一个“盲目”代工生产的商业模式,进入“睁开眼睛”、自寻商机的大森林。而下一步再由贸易进化,必然就是私募。以上企业不同层次的蜕变,经富士康事件,会加速在不同的厂商出现:“踟蹰者”很快就会像宋陈蔡等小国,在春秋早期就被淘汰;“壮士断臂者”就像鲁国,承周天子余威,僻居一隅,尽量延长其仅有的生命力;“毅行者”仿佛争霸的吴越,企图崛起;先见者则可能奋战成最后的战国七雄;而风投私募者,其挑战更是要左脑在数字物流方面做硬计算,右脑在战略商业模式上进行软计算,需要不断汲纳天下英才。

  传统的大宅门式传承今天已经不再,中国要马上从世界工厂的模式苏醒过来,若想经济运行得更好,1980-1990年代美国所面对的,就是中国目前的挑战。CEO、企业主固然需要教育,而亟需教育者,当下可能仍然是执掌一方的市长。而教育,重要的是“育”,不是“教”,中国人定义的“教”太死板,扼杀了创意,而中国式创意怎样带中国由工厂文明向前跃越,则是全民课题。  

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