爱华网作者：胡泳 北京大学副教授
“执行力”在中国制造企业当中，曾经是一个富有魔力的词汇。“鸿海的文化，是有严厉执行力，又有高度激励。”富士康科技集团副总裁程天纵曾对记者这样说。从富士康离职的前主管青桐称自己对富士康的企业文化的理解就三个字：执行力。 在富士康，强调效率和执行力的氛围始终非常浓厚。生产开始之前，富士康工厂会放国歌，里面唱道：“起来，起来，起来，我们万众一心……”郭台铭的口号“一定要达到目标，除非太阳不再升起”和“重视效率分分秒秒”写在工厂的墙上。 无独有偶，和富士康是竞争对手的王传福说过：“在比亚迪，人是每一个关键节点、每一种战略打法的最终执行者。对工人，高压、高薪的结合可以对效率起到立竿见影的作用。” 郭台铭和王传福有些什么共同点?他们信奉同一种动机哲学：没有人不爱好胡萝卜而恐惧大棒。面对这两样东西，人们会作出精明的反应，其行为依附于一系列刺激和外在的奖励。信奉这种哲学的人认为，不存在什么因热爱而去做的事情，或者是因为认定某样东西是对的而去尝试的情形。他们甚至把企业社会责任都看作某种自利行为的伪装。 而与这种哲学截然相反的一种认识是，虽然承认人类趋利避害的本能，但坚持人之所以为人，是因为其渴望归属感，渴望意义，渴望伟大的爱情或是新生的婴儿所带来的那种福佑。看看那些义工，甚至看看那些人肉炸弹，我们都不难发现，刺激在很多情况下无以解释人类的行为。比如，如何解释那些不计报酬地编辑维基百科的群体行动?又如何解释盖茨和巴菲特大手笔的乐善好施? 丹尼尔·品克在最新出版的《驱动力：关于激励的令人惊讶的真相》一书中，猛烈抨击以刺激为基础的工作惯例。他说，最早人类经历的是“激励1.0”阶段，这一阶段是自然而然发生的，因为人们要逃脱狮子和老虎，保证生物学意义上的生存。到了后来，又发展出“激励2.0”，即通过使用外部的奖惩来规范工作。但当管理者试图引发员工身上的行为变化时，可能同时也剥夺了他们从工作中获取内在快乐的机会。 “激励3.0”则对人有一个更全面的认识：不错，我们是理性的，企图将自身利益最大化，但我们也追求工作中的自主权，掌握一门手艺的自豪感，以及劳作的目的和意图。后面这些东西在不同程度上同情绪、情感相关，我们会发现，过去旧式的工作场所要求工人不得把情绪带进门内，而现在，一些崭新的公司已经开始寻求利用员工的情绪。 把生活看作一连串对外界刺激的反应，很重要的一个罪魁祸首是技术。技术剥夺了交流的温度，使我们失去人性，它的各种计量手段也使我们对真正的价值的判断丢掉了准星。然而，技术亦可能为内在动力的解放提供最好的希望。克莱·舍基提出了“认知盈余”的概念，认为后工业社会创造了大量自由时间，但它们没有被用在正路上：比如非常多的时间被花在看电视上。而今天，这些自由时间正在被重新疏导到一系列利他的、参与性的活动当中。我们正在进入一个业余者公社，我们所做的大量事情——从编写百科全书到分享图片到编写软件——都是为了其自身的目的而进行的，并非为了获取外在激励。 “业余”(amateur)这个词的拉丁词根就是“爱”的意思。我们身边遍布各种激励，在我们所习惯的世界里，人们为爱做小的事情，做大事则是为了钱。不过，现在，我们终于可以为爱做大事情了。
