丽家宝贝:婴童市场的“水泥派”



系列专题:婴童行业观察

 作者:孙欣

  2009年春末,42岁的蒋涛有了第二个女儿,这让她重新以母亲的心态审视丽家宝贝。

  “妈妈在店里购物,奶奶陪着孩子在旁边的婴儿游泳馆游泳,或是在游戏场玩翻斗乐,还可以上早教课、拍儿童写真。”泼辣的重庆女人蒋涛,连珠炮式地描绘着她创建的丽家宝贝。

  “我性子急,这两年才稍微好一点。”稍微好一点的,不仅是蒋涛的急脾气,还有丽家宝贝的发展状况。从五六年前与红孩子等对手大打价格战的血腥时代,到金融危机时的惶惶不安、盲目关店,直到今年,丽家宝贝才略微从容,今年上半年销售额同比上涨20%。

  在蒋涛看来,经过6年多的摸索,丽家宝贝基本上形成了以零售为主、衍生业务为辅的商业模式。事实上,丽家宝贝也是靠着“实体店”这个因看上去太过传统而被许多对手忽略的形式,在潜力巨大的婴童市场上站稳了脚跟。

  然而,婴童市场的散、乱、变,超出了许多淘金者的想象。直至目前,大部分公司仍以小作坊、夫妻店的形式生存,能做大的寥寥无几。丽家宝贝的模式,看起来很美,但对其资金链、人才和管理水平,都要求极高。它的未来能如蒋涛所愿吗?

  避开价格战

  “很多新产品我都会让女儿试用,婴儿床她都睡过好几张。”蒋涛觉得,和6年前相比(大女儿出生),如今的母婴产品更丰富了,而通过小宝贝的体验,可以不断发现哪些东西更实用、更好用。尤其对于丽家宝贝的自有品牌产品,小宝贝的意见尤为重要。

  其实,从怀上大女儿时起,蒋涛对母婴需求的直观了解,就深刻地影响着丽家宝贝的商业模式。那时,丽家宝贝刚成立1年多(成立于2003年4月),和红孩子、乐友的“三国演义”正火热。由于产品同质化严重,挖墙脚、拼价格,都是经常的戏码。

  蒋涛发现,虽然当时业内将“目录直销”和“网站销售”奉为打开母婴市场的金钥匙,家家效仿,但其缺陷是消费者无法看到、摸到实物,缺乏体验,造成选购困难。她认为大多数妈妈,还是偏好在一个环境良好的实体店里淘货,并和其他妈妈们交流。于是,她决定做实体店,力争跳出价格战。

  很快,丽家宝贝和嘉事堂药店合作,开“店中店”。当时业内哗然,亦有人讥讽。但新店开张后,生意却很好。得意之余,蒋涛从新妈妈的角度发现,店的面积还是太小,产品不够多,购物车也推不进,无法充分享受购物乐趣。于是,2005年,丽家宝贝在北京四季青开了第一家大店,面积超过1000平方米。随后丽家宝贝45家大店先后在北京、天津、上海、深圳等地建立,之前的店中店被陆续关闭。

  接下来的发展,让一些曾经嘲笑丽家宝贝的对手后悔莫及。为了更好地“粘住”消费者,2007年,丽家宝贝增加了翻斗乐游戏区和婴儿游泳。据丽家宝贝的总裁助理刘丽说,这两个项目的共性是周末人多,平时人少,盈利空间不大。尤其是婴儿游泳,由于水池数量有限,换水、上热水等也需要较长时间,因此在每天接待的婴儿数量上存在瓶颈。但即便挣钱不太多,目前仍有约13家丽家宝贝门店设置了翻斗乐和婴儿游泳。2010年,丽家宝贝还新上马了“婴幼儿综合评测服务”。“我们就是要让更多消费者熟悉、感受丽家宝贝,这是出于整体战略的需要。”刘丽说。

  真正被丽家宝贝寄予厚望的,是2009年开始运作的丽家宝贝儿童摄影和丽家惠童121亲子中心。这两个近几年才流行起来的行业,是名副其实的“金饽饽”。“我们一直在了解儿童摄影的流程、成本和利润率,等到摄影师到位后,我们就开始做了。”刘丽说。如今,已有6家丽家儿童摄影开始疯狂吸金。

  而早教,更是“一本万利”的生意。在北京,一节40分钟的早教课,贵的高达300元,仍有不少家长趋之若鹜。丽家早教四季青店的一位工作人员告诉记者,目前丽家早教的单次价格是130元,报的课时越多,折扣越大,目前该店会员已有约340人。而丽家宝贝的最终目标是做中高端市场,一旦打响了知名度,价格和利润还将不断攀升。

  如今,丽家宝贝的综合性母婴业务平台渐渐成形。其模式看似复杂,其实核心在于“发现并满足消费者的需求”,并产生“品牌效应”。换言之,当消费者喜欢、信赖丽家宝贝的产品,他们也就容易接受丽家宝贝的其它服务—那些业务的净利率远高于零售业务,且相对容易操作。

  因此,蒋涛将主要精力都放在了工作最细碎的目录和卖场。“我最喜欢研究产品,丽家宝贝要打造专业化的品牌形象。”蒋涛谈起产品的特点和功效总是滔滔不绝。她并不操心一直为人诟病的丽家宝贝网站,“我现在是没怎么花钱弄网站,只要品牌建立起来了,做好网站不难。”

  “传统的力量”

  丽家宝贝也在开店的问题上有过犹豫。蒋涛最大的教训,就是2009年金融危机时的盲目关店。“那时谁也不知道金融危机影响会有多大、何时结束,加上我们当时资金链有点紧张,董事会就集体决策,关掉上海新开的11家门店,只留了两家。”蒋涛强调当时的确太害怕了,一心求稳,“我确实要克服性格上冲动的一面。”

  “害怕”的后果是严重的。突然关店,让上海消费者对丽家宝贝品牌的信心大减。不时还有消费者的抱怨见诸报端,例如办的翻斗乐游戏卡刚用了几次,丽家宝贝店就突然消失了。这对丽家宝贝重新打开上海市场增加了难度。

  好在蒋涛很快回到了“重视实体店”的战略上来。如今,丽家宝贝在模式上已经和曾经的对手渐行渐远。红孩子早已不再局限于销售母婴用品,而做成了综合性的B2C网站。乐友的实体店多半面积不大,也未涉足早教、婴儿游泳等衍生业务。

  “我觉得丽家宝贝模式的成长性更好,它在线下做出口碑,然后可以做很多事,包括吸引消费者到网上买。”摩立特集团中国区副总裁、合伙人Torsten Stocker(唐仕敦)对记者说。

  事实上,从2009年开始,许多婴幼儿产品的零售公司也改变策略,增加实体店的数量和规模。大家都在重新审视这股“传统的力量”,包括许多青睐婴幼儿产业的风险投资者和PE。

  然而,这种令人心动的模式,是许多淘金者的梦想,却并非一条坦途—许多问题远比想象的复杂。

  如何阻止淘宝等网站造成的顾客分流,将是丽家宝贝面临的一个大问题。

 丽家宝贝:婴童市场的“水泥派”
  但蒋涛并不认为这是个问题。“互联网是很热,但实体店的销售额还是占大多数。有些妈妈就喜欢逛店,喜欢亲手摸一摸,这都是网上体验不到的。”同时,蒋涛认为丽家宝贝的价格虽然比一些网店略高,但加上积分返礼和一些不定期促销,也很划算。另外,会员可以参加宝宝游泳大赛、爬行大赛等丽家宝贝的特色活动。“这些增值服务比少几块钱值啊!何况网购在商品质量上还是有风险。”蒋涛说。

  不过,如果网购便宜的不是几块钱,而是几十上百块,消费者就难免斤斤计较了。而这并不罕见。例如康贝LX-2DX型号手推车,市场价788元,在丽家宝贝的售价为758元,而在淘宝网店里,则大多为四五百元上下。“如果动动鼠标就能买到更便宜的品牌货,我就不去专卖店了,最多在那里买些急需的小东西吧。”一位80后新妈妈说。

  和成本低的网商拼价格,不是丽家宝贝的强项,蒋涛清楚这一点,事实上,她正在想办法突围。自有品牌商品,正成为丽家宝贝的新利润增长点。这符合零售业的共性—那些品牌知名度较低的商品以及商家的自有品牌商品,往往利润丰厚。“现在丽家宝贝的体量大了,能够支撑自有品牌产品。”蒋涛说,在一些纱布手巾、尿垫等品牌辨识度不高的品类中,已有了丽家宝贝的自有品牌。今后涉足的品类还将更多。

  除了网购的威胁,丽家宝贝在传统业务上,也有待提高。

  “说实话,没有一期目录是我想要的。”蒋涛甩了甩手中的丽家宝贝目录册。“看看人家日本做的。”她从办公桌上一沓日本母婴用品目录册里抽出厚厚的一本。显然,无论是版式设计、产品介绍还是图片,两本目录都有很大差距。

  蒋涛的丈夫王亮,即丽家宝贝的董事长,是学设计出身,正是他让蒋涛领略到了日本母婴产业的高品质。在他们眼里,丽家宝贝目录对消费者的吸引力,还不够大。

  而品牌和管理,更是决定丽家宝贝模式能走多远的核心要素。在摩立特的Torsten Stocker(唐仕敦)看来,丽家宝贝的品牌个性还未形成,品牌影响力还不够大。同时,多业务发展对丽家宝贝的管理能力也提出了很高的要求。“我们现在最缺人才。”蒋涛坦言。

  至于资金方面,丽家宝贝也并不充裕,仅在2008年,获得了泰康和光大两家人民币投资机构800多万美金的投资。而老对手乐友先后在2007年7月和2008年5月分别获得1100万美元、3700万美元的风险投资。红孩子也获得了远多于丽家宝贝的巨额投资。

  受资金掣肘,丽家宝贝的开店速度并不快。这也因为蒋涛制定了“稳步快走”的发展节奏。她没有每年必须开多少店的要求,且只会在经过仔细调研,确定非常合适的地点开店。

  “乐友急着圈地、买店冲刺上市,但我不想因为追求速度而让企业变得危险,”蒋涛笑着说,“这是我们夫妻俩后半辈子的事业,我们要慢慢做。”  

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