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今年以来，我所创办的公司遭遇到了一系列的“烦恼”。公司发展到了第五个年头，也许是一种客观规律吧，5岁的企业正好像要“入学”的学生，已经不再是自由生长、天真烂漫的时代。新的竞争环境、新的伙伴、新的目标、新的挑战、新的问题、新的机遇都在向我们招手！
于是，我们被挑战和机遇不断拉扯着。大家忽然发现——仗，不再像以往那样打得顺利；机遇，也不再像以往那样明确；能力，也不再像以往那样充足；团队，也不再像以往那样有冲力；资源，也不再像以往那样凑手
总之，在5岁企业发展路径的前面，仿佛被写下一个不大不小的“逗号”。企业的状况就仿佛进入了前所未有的胶着状态，一方面问题多多，困难重重；一方面机会频现，前景无限。明眼人都知道，往好的方向发展可迅速进入发挥的快车道，往坏的方向发展也有可能从“小富即安”掉进万劫不复的深渊。
企业的发展需要“破局”，问题是从哪儿开始破呢？
发现问题似乎并不难，如果一一列举的话，我们能找出100个“现实理由”，问题是即便找到这些问题（大部分问题是明摆着的），就能够一举解决吗？于是，我给公司的全体同仁写了一封“关于企业的现状与未来”的信，从以下三个方面提出了问题，供大家思考——第一，我们的梦想（关乎企业的精神与灵魂）；第二，我们的组织（关乎企业内部生命系统）；第三，我们的环境（关乎企业外部的生态环境）。我希望从三个维度激发全公司（包括我自己）的变革激情以及推进公司的重塑。
此信当即在公司内部引发一系列的讨论和争论，但令我比较诧异的是，大家对于组织以及环境的看法没有太大的“异议”，但对于“梦想”却有着截然不同的两种意见，甚至引出了两种截然不同的行为——
其中一位员工在给他上级领导的邮件中写道——
老总老是说“梦想与坚持”，那只是领导感兴趣的字眼，作为一个员工首先是工作和生活，光说什么梦想太虚无缥缈了，我还记得当初就忽悠过我们怎么怎么样的，事实证明只是笑话。到了现在，企业的基层和管理层之间早已有了裂痕，这也是事实。我们现在最大的问题就是管理层总是提出一大堆的理念和愿景。我看了老总写的有关《企业现状与未来》的信，我恐怕没有有些人那么有激情。我觉得列出的问题是对的，但解决办法第一个还是梦想，这又远了，实打实地把能力建设和组织建设搞起来才是关键。脚下的路不看好，总叫人往前看，这不正确。
但与此同时，另一位员工的来信也出现在大家的邮箱中，题为——《我们的梦想哪里去了？》，信中写道——
当老总在会议上提出这样的思考时，一种无形的力量猛烈地撞击了一下内心。已过而立之年，经过几年的职场磨练，似乎一个棱角分明的石子早已被冲刷成了一颗鹅卵石。我也曾是一个有过梦想的少年，这个平淡的日子，被这么激烈的撞击，似乎儿时的梦想又一下子全部涌现出来了。幼儿园的时候，是一个解放军备受拥戴的年代，和所有的小伙伴一样，当一名“解放军”成了最初的梦想。上了小学，自己学习还不错，适逢“重理轻文”的历史时期，于是，当一名“科学家”替换了孩童时的梦。大学时，恰巧WTO来了，中国成了世界的制造中心，物流热得和太阳一样，作为全国第一批正式的物流专业的学生，“致力于中国物流行业的发展”使得全校的同学热血沸腾，专家称中国物流可以持续热80年，这足以让我们这一代在梦想里徜徉。可是后来呢？
在职场中，梦想就像石子的棱角一样，被现实一次次地冲刷，逐渐的没有了。每天忙于具体的工作，没有时间，没有心情去顾及心底的梦想；收入在逐渐增加，于是，下一个目标是怎样让收入再增加一点，还管什么狗屁梦想；梦想，还是让老板去做吧。
但是，要反思一下，我们希望在一个什么样的公司或者组织里工作呢？
企业家应该是一个善于勾画梦想的人，也应该有几个身体力行的铁人，可是，我觉得老总们还要带着大家一起建立梦想。对于老总的写给大家的信我颇有感触，从梦想、组织、环境勾勒了出企业的发展框架。但是，我觉得这是一个开始，或许只是一个战略框架，不能称为“梦想”。所以，我要挑战老总，希望带领大家做“十五年的梦”。
在大连出差的时候，我们聚焦了这样几个关键词：未来、组织、引领、行业、合作、整合、价值。老总说，我们要在未来的五年里，继续做大我们的业务，成为行业的“新贵”；再五年，我们要在理念、经营模式上引领行业的发展；再五年，成长起来的企业一定会机会更多这个梦对于老总或许没有想清楚，为什么不和大家一起做呢？大家本来都是有梦想的人。
细想起来，两封邮件的观点和结论看似大相径庭，但对于“梦想”所属以及价值的看法却是一致的——梦想仅仅是老板的，扯淡！与我何干？梦想是自己的，别不害臊了！谁理你？
但后者要远比第一封信更为积极，他提出了一条新路——老板要想成为企业家，还要激发大家内心的梦想，让自己的梦想成为组织的目标；员工要想进步、快乐、实线自己的价值，同样要考虑如何让自己的梦想能在组织的发展中实现！
一句话——如何把“你的梦想”、“我的梦想”变成“我们的梦想”，才是问题的关键！
在我给员工的信中，谈到“我们的梦想”时，我是这样表述的——
做企业的有两种人，一种是做投机的，讲求的是“机会”与“退出”；一类是做产业的，讲求“梦想”和“坚持”！我们不乏“梦想”，多年的实践，更是让我们脚踏实地，在不断创新的同时“洗尽浮华”。但我依然扪心自问，以往的成功，真的和梦想无关了吗？我们现在的环境，是否也反映出，我以及这个组织在“梦想”方面的缺失呢？
彼得·圣吉认为，企业的发展阶段是可以超越的，特别是创新型的中小企业以及跨国公司的重塑都可以在“愿景”方面有所作为，但需要建立的是个人与组织的“共同愿景”，这个道理我们早已明白，但我们是否真的让自己、让我们的每一位员工、让我们的客户、让我们的合作伙伴、让我们整个组织充满了新的梦想了吗？
试想，一个没有梦想的组织是不可持续的，同样，在这个组织中的人以及与这个组织利益相关的人如果没有了梦想，这个工作以及这个合作都是无趣的、不会令人兴奋的，当然也都是不可持续的。就更不可能“聚集一种改变未来的力量”！
在看到两位员工的邮件后，我自忖在我给大家的信中，谈的是“我们（组织）的梦想”，但为什么还会得到不同的意见反馈呢？原因其实只有一个——“言”虽如此，“知”与“行”未必能合一！特别在以往的人们对企业的认知中，老板是企业的代名词，老板说的“我们”在不少员工看来，仅仅是“你自己”。同样，在不少老板看来，铁打的营盘流水的兵，企业的发展与每一位员工个人的发展没有什么必然的联系。
然而，事实告诉我们，两种看法似乎都错了！无论是企业可持续发展，还是个人价值的实现，都在催生一种新的管理思想、新的组织以及新的实践。
前不久，看到麦肯锡的一项全球调查，其中谈到：在成功的组织转型中，管理者通常会关注“人的问题”，尤其是促进企业领导人与员工之间的协作和能力建设。有证据表明，整个企业的员工在整个转型过程中的协同参与至关重要。此外，在整个转型过程中，强调企业的优势和成就，而不仅仅是盯着存在的问题，与取得转型成功紧密相关。
该项调查表明，值得注意的是，员工尽早参与规划过程，成为转型成功的一个关键因素。在转型极其成功的企业中，有近1/4是由50人（或更多的人）组成的团队来制订转型计划，与之相比，在转型不成功的企业中，这一比例只有6％。
此外，调查还表明，强有力的领导和在员工中保持变革的活力，是转型成功的两条原则，在正确执行的情况下，这两个方面会相得益彰。例如，当企业领导人确信，一线员工感受到一种拥有感时，结果显示，转型的成功率达到70％。当一线员工主动地推动变革时，转型成功率达到71％。当同时运用这两条原则时，转型成功率则上升到79％。
调查还显示：任何大规模的变革，如从优秀到卓越的绩效改进，削减成本，或扭转危机的策略都包括：制定明确而令人向往的目标；创建清晰的组织结构；保持整个组织的活力和专注性；以及行使强有力的领导。
在我看来，这就是我们当前要做的事情！当然，我会在麦肯锡全球调查的结论后再加上一条——从文化、组织、战略三维管理入手，让每一位员工的发展和组织的发展联系在一起！梦想关乎企业的精神与灵魂，组织关乎企业内在的生命系统，环境则反映的是企业外部的生态环境。没有梦想的组织只是一架挣钱的机器，不会持久；而没有生命力的组织很快便会腐朽；跟不上外部环境变化的组织只能被淘汰。我确信，和你的员工一起，释放我们的梦想，强壮我们的组织，适应我们的环境，共同创造我们的未来，是每一位企业家必要的选择！而从学习型组织的角度分析，组织梦想的建立关乎知行合一、言行一致，更多是沟通、行动，而不是简单的宣传、说教、口号。
