爱华网为什么众多民营企业(下文简称“民企”)昨日还处在“激情飞扬，快速长个”的青春期，今天却顿显“未老先衰”的颓态?
先来看看这些企业存在的“大企业病”，其中以下症状最有代表性，也最具腐蚀力：
当企业内部出现经营、管理问题时，不同部门相互指责，推卸责任，迟迟无法达成共识;
拉帮结派，结成利益同盟，内部利益输送，一同打击破坏利益者;
对下属缺乏公正、公平，以个人的偏好等主观感觉甚至是利益来评价员工，对高绩效员工鞭打快牛，对低绩效员工却一味偏袒，导致组织缺乏高绩效文化氛围;
办事看人，对人不对事，关系好一切都行;关系差，行也不行。制度、原则因人而异、因势而异。
以上问题说明这些企业的管理有问题，领导力建设有问题。那么，从领导力建设上，如何让这些民企恢复活力?
由以上症状可以得出判断：核心原因之一是企业的领导力建设和发展规模、阶段不相匹配。而随着企业规模更大、管理升级，以及外部市场增长趋缓，这种矛盾和冲突会更加尖锐地暴露出来。
国内企业不关注领导力建设吗?
否!有感于西方先进企业“通过建立领导力模型作为领导者评价、选拔和培训的重要依据，以此推动组织变革和战略落地”的成功实践，国内诸多企业也纷纷开发和企业战略、核心价值观相承接的领导力模型，但效果值得商榷。
究其原因，在于目前大多数民企领导力建设的主要矛盾，还是如何由“游击队长”转型为“职业军官”;或者说，大多数民企的领导力建设，当务之急是实现“领导力的职业化”，即领导者履行其领导使命和责任而应该具有的基本行为操守。
那么，领导力如何职业化?以下就领导力的“职业化标准”简要归纳：
(一)勇于承担责任、勇于自我批评
虽然管理的基本原则之一就是责任明确，但由于以下三方面的原因，使“责任不清”永远是企业中的客观存在：
1.岗位之间、部门之间永远存在灰色地带;
2.外部环境在变，责任也相应要变，但是内部的变化总会滞后;
3.管理的系统性决定了责任的环环相扣，尤其越到企业高层这种相关性越紧密，如新产品销量不好，应该谁来承担责任?是产品不好——研发的责任?还是推广不利——销售的责任?还是制造成本过高，导致定价过高——制造的责任?
责任不清极易导致推卸责任。而推卸责任永远是企业管理中存在的“毒瘤”，如果不能有效治理，则会演变为“恶性肿瘤”：大家都只关心如何去告状、去抱怨，而不去关心如何来解决问题——“出问题都是别人的责任，自己做不好是因为别人的原因”，企业因此陷入内耗，部门之间的合作关系被破坏。“一池清水被搅浑”，无法明确责任人，就无法采取有效解决方案，最终导致企业绩效下降甚至恶化。
是否勇于承担责任、勇于自我批评可以衡量一个领导者：是着眼于解决问题，还是忙于解释辩白;是眼光向前，还是驻足过去;是眼睛向内从我开始解决问题，还是眼光向外，通过找别人的缺点来制造新的矛盾和问题。
没有勇于承担就没有问题的根本解决，因此问题会越来越多;没有自我批评也就没有个人的快速成长，因此就会有更多的批评。反之，一个所有领导者都勇于承担责任，勇于自我批评的组织，必然是快速反应、解决问题，关系和睦、相互配合，知耻方进、快速提高的组织。组织中，也会因为勇于承担责任，而没有了“责任”;因为勇于自我批评，而没有了“批评”。
(二)不拉帮结派
每个企业都存在大量的非正式组织。非正式组织并不是“帮派”。有效管理的“非正式组织”可以对组织的健康运行和文化建设起到正面积极的作用。但当企业没有对非正式组织进行有效管理而导致其“沉沦”，为谋求小团体利益而违背组织原则甚至不择手段时，“帮派”就出现了。
一般来说，“帮派”的形成有两种路径：
一种是因具有某种感情基础，结缘的非正式组织，当这种非正式组织被公、私不分等错误观念主导时，极易形成帮派，这种帮派具有相对长期性;
另一种是为某种“不可告人”的目的临时结合的利益团体，可能今日为“友”，明日为“敌”。
1.帮派内部极易传播不健康、不积极的信息和情绪。在帮派内部，组织利益和目标的“阳光”往往容易被小团体利益和目标“屏蔽”。在没有阳光的地方，流言蜚语，破坏团结的信息极易传播甚至放大，所谓“学坏容易，学好难”，直接消耗组织战斗力，破坏组织氛围。
2.“个体可以管理，但帮派难以管理”。帮派不同程度上具有“同争利，共进退，要挟组织”的行为特征，当一个同组织利益和目标相悖的强大“帮派”形成后，组织的管理工具的效果，对帮派成员会大打折扣甚至无效。
3.帮派使企业内部关系复杂化，并严重破坏正常的管理秩序。帮派内部，轻者放松原则，“熟人好办事”，“通风报信”;重者“同仇敌忾打击影响利益者”。因此“帮派”将企业内部因清晰而简单的管理关系、次序变得复杂、凌乱，无效率;管理的基石“事实、客观”被破坏;组织持续高效运转的依托“公平、公正”被侵蚀。
领导干部坚守“不拉帮结派”的职业化准则，具体可体现为两点：
1.所谓“君子之交淡如水”，企业同事之间就应该是君子之交，清澈、干净。一切以自己所承担的责任和使命为中心，来处理同事之间的关系。
2.坚持“做人是手段，做事是目的”的原则。同事之间需要必要的人际交往，这对于工作合作可以起到润滑作用，尤其是上下级之间，对于打造团队氛围是必不可少的。但是“做人”永远服务于“做事”，服务于组织目标的实现，防范为“做人”而“做人”，甚至“做人”是为了达到与组织利益相悖目标的行为发生。
(三)对下属公平、公正
如果领导者以个人喜好和利益来奖评下属，最终往往出现“下属将主要精力放在如何去经营上级，而不是如何去经营业务、工作”，以下现象往往也在所难免：
在领导面前阿谀奉承的多了，服务领导的意识强了，越来越多的人开始琢磨上级的喜好;
领导偏爱和私交好的员工得到重用，而高绩效的员工很可能会被“鞭打快牛”，得不到认可和肯定，低绩效但是会经营领导的员工却备受偏袒，得不到应该的惩戒;
最终的结果是高绩效的员工流失，大部分的员工向“低绩效、低标准”看齐，团队失去蓬勃向上、积极进取的气势和动力。
“对下属公平、公正”是对领导者的基本要求，具体表现为：
领导者基于事实的业绩和关键行为的能力，对下属进行客观、全面评价，以绩授奖，以能授权，让雷锋不吃亏;
对低绩效尤其是“不做事且在组织中发挥负面作用的员工”给予必要处罚甚至淘汰;
进而通过“奖勤罚懒”使大部分员工专注于如何改善绩效、提升能力、多做贡献，而不是如何经营领导。
(四)遵循“法制”精神
“法制精神”淡薄是中国企业规模化管理的最大挑战，也是中国管理者走向“职业化”的最大瓶颈。其中具体表现为：
1.“情”大于法，对人不对事。在浓厚的“人情”氛围下，人情大于制度，大于原则：面对有“情”者制度可以修改，原则可以打折，规则可以放行，可行可不行的肯定行;面对无“情”者，不管是否有利于企业和工作，鸡蛋里面挑骨头——可行的也不行，可行可不行的肯定不行，所谓“人对了，啥都对了;人不对，啥都不对”。制度、规则退去“光华”，沦落成投资“人情”的工具。
2.个人凌驾制度之上。企业的干部尤其是中、高级领导干部不能严格自律，公然破坏公司的政策、制度、流程和纪律。“制度、规则是管理、约束别人的，但不包括自己”，“管别人时，把自己当成管理者;轮到自己时，就把自己当成老百姓，甚至是特权者”。殊不知，管理层级越高，违法带来的组织成本越高——“一个高官的违法成本超过10名老百姓的成本”，上行下效并且沿着管理幅度放大，导致制度、纪律约束力下降，组织涣散，严重影响战斗力。
3.当“老好人”，放弃原则和制度。“坚持不坚持制度、原则不重要，关键是不能得罪人”，这是大企业病的典型症状——“做人比做事重要”，“好人”文化盛行，该坚持的原则不坚持，该较真的事情不较真，拿原则做交易，换得一团和气。殊不知，“老好人”是管理中的假好人——好人只说好话，但好话远不是真话;好人不得罪人，但放弃原则是对组织“作恶”。
虽然“对事不对人，严格自律，敢于坚持制度、原则”是职业领导者应该遵循的基本准则，但在我们大部分中国企业当中，却有些“阳春白雪”。这或许就是中国企业做大难做强难的主要症结之一。
现在市面上不乏如何提升企业普通员工职业化的培训课程和书籍，但事实上，中国企业领导者的职业化问题，更为迫切和关键，它犹如横跨在企业管理提升面前的大山，是民企管理转型不能不跨越的障碍。
“勇于承担责任、勇于自我批评;不拉帮结伙;对下属公正、公平;遵循法制精神”这“四项基本原则”，不仅和我们企业的内部管理有关，也和我们民族的历史、传统和文化相关，它代表了一种理性、正直的“企业人格”。“理性、正直”是一种力量，它会推动领导者们因“理性、正直”而优秀，企业因“理性、正直”而简单、高效，而具有不可战胜的竞争力。
