爱华网创始人辛辛苦苦将初创公司打造出来，终于得到了大厂的青睐，可是他如果还想继续将这个公司运营下去，那么该怎么办呢?
去年 12 月，我和联合创始人 Todd 把我们的初创公司 Wallaby Financial 卖给了 Bankrate。一夜之间，我们不再是一个九个人的团队。从进一步海阔天空，退一步万劫不复的状态，成为了在纽约证券交易所估值上 10 亿美金，拥有 600 名员工的公司中的一部分。
每一天都发生着初创公司被收购的案例，对于那些想要保持团队和产品独立性的人们来说，这一天意味着终结。这对于我们这家初创公司来说也不例外。但是我们还是找到了能在一定程度上保证独立性和自治权的办法。当然，我们也对母公司表示感谢。如果你现在正在考虑出售公司，同时还想在出售了之后还要继续运营它，那么下面的这些意见值得你好好考虑一下：
1. 了解交易类型
当你出售你的初创公司的时候，你也许是在做一次股权交易，也许你仅仅是在出售公司的资产。如果你是在出售资产，比如你的网站域名或者你的软件，事实上，你是在将自己的公司连根拔起，基本上这条路所指的方向不会让你获得什么独立自治权。但是如果你如果是在股权市场上做交易，那么你的公司会以一个子公司的身份继续存在，这样一来就能维持独立运营公司的基本结构。
2. 了解收购者的心理
Bankrate 在收购小公司上面拥有着一定的历史，并且往往会给予这些小公司以更多的独立运营权。公司相信如果你之前很成功地从无到有地打造了一个公司，那么世界上也许你是最适合将这个公司继续打理下去的人选。如果你要落实你的潜在收购者是不是跟 Bankrate 是一个类型，那么你可以寻找这个收购者之前所做过的并购交易，去采访一些被收购的对象，看看公司股权结构图。曾经那些小公司的创始人们如今是否还在整个大公司的持股结构图上，又或者他们彻底消失不见?Bankrate 旗下的很多公司如今还在被之前的创始人打理着。而与此相反，世界上还有一些公司在收购了小公司之后，喜欢将创始人一脚踢开。
3. 为了刺激公司长期业绩表现设计的「盈利能力支付计划」（注：指由于交易双方对价值和风险的判断不一致，将传统的一次性付款方式转变成按照未来一定时期内的业绩表现进行支付的交易模式。）
很多人将「盈利能力支付计划」作为交易的一种对创始人的限制约束，但是这其实是保证团队远期成功的一种方式。如果你的收购者提出的「盈利能力支付计划」是在很短的时间里就可以实现，那么收购者很有可能已经准备好了方案，替换掉之前的创业团队，或者直接放弃掉这个板块。但是如果他们的「盈利能力支付」计划着眼于未来，盈利目标也是能够实现的，那么你就可以相信自己的公司是在整个母公司的长期规划中的，相应的公司的独立运作权利也得到了保证。
4. 请确保你有一个「联合行动计划」
俗说说得好：「计划总不如变化快。」有些时候，事情总有不尽如人意的局面出现。当然你也不想迎来这样的结果，但是如果品牌开始逐年呈现下滑态势，你应该在很早时候就敲定一旦这种情况出现，谁应该给谁汇报，雇佣计划应该改变成什么样，预算计划应该怎样调整，相应的一系列的联合行动方案应该很早就制定下来。
5. 请仔细的研究报告制度，并且充分做到沟通
我们在并购的过程中很容易遇到这样一个问题：到底我们该从什么时候，由团队的哪个部门开始向收购方的领导层汇报工作?是我们初创公司所有的工程师都向远在另外一个城市的技术总监汇报吗?又或者还是初创公司保留原有的负责人?是初创公司的 CTO 向初创公司的 CEO 汇报工作呢?还是 CTO 和 CEO 一块向收购方的 CIO 汇报工作?这样的问题如果列举下来纷繁复杂，无穷无尽，领域涉及运营、产品、营销等多个板块。如果公司与公司之间的职能没有划分清楚，权责也是一团乱麻，很有可能你会深陷困境。
如果你想在未来保证一个相对独立的地位，那么在汇报制度上就得尽可能将你的初创公司作为一个整体来考虑。
6.请友善一些，做好准备融入大公司的生活
我曾经创办了几家公司，也曾经是某些初创公司的第一批员工，更在世界上最大的公司集团中工作过(比如 AT&T)。我知道大公司要求的是什么，比如准时的费用报告，数不清的会议等等。但是我决定接受这一切。如果你要到了一个更大的公司中做事，你首先需要了解它的公司文化和流程制度，而不要成为一个搅局的混蛋。如果你友善一些，别人也会对你友善。从长期来看，别人会给你更多你想要的自治权。
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