爱华网我的答案是：领导最喜欢的是“小圈子”的员工---
“小圈子”确实不公平，但与其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用愤青的态度对待它，不如去理解这个现象背后的原因。
1、
我常常收到大家提一些职场问题，其中有一个困惑很典型：感到自己在公司被排挤了，怎么破？
绝大多数管理理论都认为，领导者应该无私地对待所有员工，但实际上，大多数员工或多或少感觉到，自己的领导并不那么公平，他好像对某些人特别照顾，而对自己的努力视而不见。
所以，管理学就出现了这么一个反“职场公平”的理论，就是著名的LMX理论，即“领导者——成员交换理论（leader-member exchange theory）”。
这个理论其实就是我们常说的“小圈子（in-group）文化”。
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“领导者——成员交换理论”讲的不是公平，而是效率
小张刚入职场不久，斗志颇高，开会勇于发表自己的意见，做PPT美轮美奂，资料研究工作扎实，提交的报告也可圈可点。
然而不久，他就发现，自己的建议常常被领导忽视，连跟领导单独交谈的机会都很少，重要的工作也轮不到他。更令他气愤的是，一项完整的工作，却被领导拆成两部分：艰苦、繁琐的前期资料准备工作由他进行，后期出业绩的阶段却转交给别人。升职加薪等等好处当然也轮不到他。
在职场老鸟看来，小张表面上是这个部门的人，但实际上被一个无形的小圈子排除在外。
“小圈子”文化，并不符合中国传统价值观，我们过去更多持批评的态度，但LMX理论却并不这么认为。
“领导者——成员交换理论”认为，每一个员工的能力有大小，重要的工作必须优先排给能力强的员工，久而久之，这些员工得到更多锻炼的机会，与领导沟通更多，更理解领导的意图，最终在领导身边，形成了一个看不见的小圈子。
同时，领导者的时间是有限的，要提高管理效率，就不可能绝对公平地给每一个员工机会，只能按“二八法则”，将80%的精力用于管理20%的圈子成员。
很明显，“领导者——成员交换理论”讲的不是公平，而是效率。调查发现，小圈子文化在效率型组织（营销驱动）中出现的概率，远比公平型组织（战略驱动）高很多。
最典型的例子是一支足球队，有些球员常年打满场，有些球员常年坐冷板凳，我们通常不会指责教练不公平，因为球队的目标很简单，就是要赢，这是最典型的效率型组织。
说到这儿，大家一定会提一个问题，既然“领导者——成员交换理论”讲的是效率，要求让能力更强的人做更多更重要的事，那为毛我的能力也不错，但就是进不了这个圈子呢？
3
能力是个伪问题，机会才是关键
小张认为自己的能力不输给同期同事，但他怎么证明这一点呢？首先，他要获得机会。
假设小张是房地产中介，他完全可以通过销售业绩证明自己的能力，因为这个职业对公司资源的依赖性很弱。我们也发现，像二手房中介、创业性企业、小型创意公司等强调单兵作战能力的组织中，“小圈子”文化并不常见。
但假设小张是IT行业的大客户销售经理，他的问题就来了，他的业绩很大程度依赖公司分给他的资源，比如销售区域是否成熟、客户是否靠谱。
又比如，假设小张是在研发部或市场部这一类的职能部门，他的业绩又往往取决于领导对他的业务授权。
好吧，假设你是小张的领导，又假设你是一个正直的人，你会不会把更靠谱的客户或更多的授权给小张呢？
你肯定犹豫了，因为无论是客户资源还是业务授权，都是你付出的成本，为了寻找安全感，你肯定要找你信任的人。就像你买贵一点的东西，就要认品牌一样。
小张既然不是你小圈子里的成员，那么他平时与你的沟通肯定不多，他又怎么能取得你的信任呢？
然后呢，领导觉得某些人靠谱，把重要的工作分配给他们，并配合更多的资源和授权，出了业绩之后，领导会更信任这个“小圈子”，这种预期与结果的相互影响，在心理学上叫”自我实现预期“。
时间长了，圈内人与领导还会建立稳定的情感关系，领导也形成了对圈内人的“路径依赖”。
那么，什么样的人可以进入“圈子”，什么样的人常常被排除在外呢？这个理论也作了一些分析。
4
不要跟领导谈什么公平，先进了他的“小圈子”再说
简单的说，前期靠性格，中期靠互动，后期靠实力，长期靠情感。
LMX理论指出，在你进入领导视野的最初，你就在他心中就有了圈内还是圈外人的感觉。依据是什么呢？书面的说法是“个性相容性”，也就是我们常说的“气场对不对”。
《疯狂动物城》里，狐狸尼克进不了童子军的小圈子，因为食草动物认为狐狸是狡猾的；兔子朱迪进不了警察同事的小圈子，因为大型动物们认为兔子就是弱小的。
残酷吧，在你还满怀憧憬的时候，也许你就在领导心中被打入冷宫了，原因只是，他们看不顺眼。
当然，你还有机会。LMX理论认为，高质量的互动同样是进入“圈内”的必要条件。
小张又看到了希望，在业务会上，他积极发言：“我认为这个方案很好，但我还有几点想法，Balabala……”。
然而，这种互动其实是低质量的互动，我们称之为“索取型互动”，因为谁都看得出来，你就是想乘机表现一下自己而已。
什么样的互动是高质量的互动呢？下面这句话，职场新人请记住：在你没有进入圈子前，你所有的互动都是为了一个目的——获取一张“邀请卡”。灰姑娘嫁王子首先需要的不是“水晶鞋”，而是舞会邀请卡。得到这张”邀请卡“，不仅要实力，还要表达足够的诚意。
看看小张的同事是怎么说的：“我认为这个方案很好，而且我看到了Balabala……”（其实是自己想法，但以别人的名义说出来）。
我们称之为“奉献型互动”，这种互动对于“小圈子”而言，代表了你索取“邀请卡”的诚意。为什么这么说呢？因为小圈子的高效率，是建立在信任感的基础之上，你必须表达和大家和平相处的意愿。
关于“后期靠实力”这一点，我上一部分已经讲了很多，实力是个伪问题，机会才是核心。
最后，即使小张成功地打破了领导的“自我实现预期”，跻身“圈内人”，他仍然无法高枕无忧，因为他还需要建立与领导的“情感关系”。
小张进入“圈内人”试用期后，得到了一个公司长期合作客户，尽管他很努力地服务这个客户，但不久之后，客户还是向领导表示了不满，小张的“试用期”也以失败告终。
小张的问题在哪儿呢？
任何一家组织，在规章制度背后，都有一套“潜规则”，这些规则上不了台面，所以没有人会明确地告诉你，但它又是完成很多高难度工作所必不可少的。
我们说LMX理论是高效率的，另有一个重要的原因——“潜规则”在“小圈子”里是可以明确讨论（或者暗示）的。小张进入“小圈子”，与领导的交流仅限于工作场景，并没有建立真正的信任关系，领导与其他圈子成员当然不会透露任何这些“潜规则”信息，小张的失败就在情理之中。
5
别轻易把“小圈子”厚黑化
说到这儿，我不得不承认，对于一个辛辛苦苦工作的员工而言，“小圈子”确实不公平，“小圈子”盛行的公司，员工整体满意度往往不高。
问题在于，员工满意度高不一定代表企业盈利水平高，企业目标就是盈利，LMX理论确实从管理效率角度，解释了“小圈子”的合理性。
所以，与其把”小圈子“神秘化、厚黑化，或者用愤青的态度对待它，不如看成一个正常的现象，至少，你不会那么的心里不平衡。
而且事无绝对，LMX理论经过多年发展，也发现，有些“小圈子”不一定会降低员工满意度，而有一些“小圈子”反而降低了管理效率。
这就涉及这些“小圈子”是如何运作的、如何变化的？限于篇幅，本文到此为止，如果大家感兴趣，关注本号，我的下一篇还会讲讲，如何运用LMX理论看出，一家公司或一个团队是否值得你为之奋斗。
当然还有大家更关心的两个问题：进入了“小圈子”，真是一件好事吗？如果你死活进不了“小圈子”，又该怎么办？
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8.9日更新下篇
人生充满选择，如果既不想在“圈子内”变坏，也不想在“圈子外”变态，那只有想清楚自己真正的价值，至少我们可以做到“圈子外”独善其身，“圈子内”兼济天下。
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上一篇，我们分析了“小圈子”的管理效率优势，但这里有一个问题，作为一个员工，我们当然不会总是替公司着想，那么，为什么大部员工都能默默忍受着小圈子的不公平呢？
事实上，很多人感到不公平时，他们不是去对抗，而是努力成为食物链的上游，做个“圈内人”。
“小圈子”是一种刻意维持的贫富分化，就好像以前有句口号：“让一部分人先富起来”，再用榜样的力量，激励追求上进的人加入富裕者的行列，最后实现共同富裕。
于是，这种不公平的职场现象，就转变为一种不成文的“激励机制”。
然而，理想是丰满的，现实是残酷的。先富起来的人，既可能激励圈外人，也可能阻碍圈外人。
也就是说，激励机制实现得好，小圈子就是良性发展的，反之，则陷入恶性循环。
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先看看良性发展的小圈子。
任何一个圈子都有天然的自我封闭倾向，原因很简单，圈子是用“圈外人的努力补贴圈内人”，圈内人多了，就会出现僧多粥少的情况。
想要让“小圈子”发挥激励作用，就一定要对抗这种“圈内人自我封闭”倾向。
还是以前文的小张为例，此时，他已经在圈子外徘徊了两年。随着整个部门的业绩不断上升，不断有新人加入，使得“小圈子”本身有扩张的冲动。功夫不负苦心人，他终于等到了一个机会，原部门领导晋升为上一级销售总监，原来的某圈子成员成为新的领导。新领导平时对小张的印象不错，他终于进了这个“小圈子”。
一个良性发展的圈子，就是一个独立于公司薪资与晋升体系的“人才筛选机制”。首先，圈外人的数量总是在不断变多，以保证“补贴”源源不断，同时，圈子的成员也总是在不停地向上流动，通过这种流动，保持圈子对圈外人的吸引力。
与此相反，一个恶性发展的圈子，必然会发展停滞，也必然会自我封闭。
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小张虽然进了圈子，但发现新领导的业务能力远远不如老领导，在经历了几个失败的项目后，渐渐得不到公司资源的支持，团队也停止了扩张，圈子内的成员就更加不接纳圈子外的成员，优秀的新人发现没有机会，都各自发展，各找各妈去了。最终，领导被公司调往其他部门，新领导空降上任，旧圈子也宣告瓦解。
如果领导能力有限，没那么多好项目，没有那么多升职加薪的机会，无法扩大圈外人的补贴，那唯一的办法就是控制“圈内人”的数量。
而一个不再扩大的圈子，等于是一种慢性自杀。
如果你在进入一家公司一个部门的最初几个月，观察一下小圈子过去一两年是扩张还是封闭，圈子内有多少人曾向上流动，基本就可以判断，它值不值得你为之卖身。
当然，即使你进入了一个良性发展的圈子，你还会发现，圈子之中还有圈子。
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小张进入圈子之后，发现原来圈子内的人也不像他之前想像的铁板一块。
圈内人可以分成两类：一部分人负责绝大多数重要的项目和客户，成为业绩增长的主力军，凭着自己的业务能力获得升职加薪的机会；而另一小部分人并不负责具体业务，他们多多少少有自己的看家本领，有些人擅长写汇报材料，有些人与上级部门或重要客户有特殊关系，还有些人与领导走得非常近，为领导办很多秘密的事件。
每一个进入圈子的人，都面临两种选择，一种是成为业务骨干，另一种则服务于领导的私人目标，成为他的附庸。两者日后在职场的发展也大相径庭，前者有一定的独立性，可以从一个圈子跳进另一个圈子；而后者，完全把自身的荣辱寄托在领导的身上。
所以，进入圈子不是进入保险箱，而是置身于一个更复杂的权力旋涡。
这时，再回头再看一看那些死活进不了圈子的人，其实也并非是一条死路，甚至某些时候，比圈内人还要吃香，为什么呢？
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长期置身于圈外的资深员工，也有两种，一种是自保型，一种是竞争型。
老圈子崩溃，新圈子重生，小张又重新回到圈外后，沮丧之后，他意外地发现，自己的处境也没那么糟糕。工作几年，多多少少积累了一些客户资源，与财务、市场这些职能部门的关系也不错。几年的圈内圈外的经历，让他产生了平常心，小委屈能挺得过去，大的不公平也有资格据理力争。
更重要的是，他也感到了圈外人的好处，就是自由，不用服从圈子的整体利益，不用刻意照顾圈内人的情绪，该争的争，该放的放，倒也自在。
这就是“自保型圈外人”，他们构成了组织中最大的群体，他们的特点是有一技之长护身，所以对圈内人的补贴较少，利益受损不大。
但自保型圈外人绝非“闲子”，在某些情况下，他们很可能成为举足轻重的人物，因为时机一旦成熟，他们将成为另一种圈外人——竞争型圈外人。
小张自保型圈外人的日子又过了两年，上级部门忽然空降了一个副总监，在与其他部门同事的聊天中，小张发现这个副总的背景不小，他猛然意识到，机会来了。
果然，与副总监的接触多了，小道消息不胫而走，纷纷传言现在的领导要调走，小张有可能上位。也就是说，此时的他，从一个圈外人变成了现任领导的竞争者。
党内无党，帝王思想，党内无派，千奇百怪。公司组织就是不同圈子的叠加，一个领导就是一个圈子，有圈子的地方，就有竞争，竞争什么？无非是资源和人。一个圈子容不了人才，就有另一个圈子替你接纳。竞争型圈外人往往成为各方争取的筹码。
当然，摆在小张面前的，不是一条平坦的大道，想要与现任领导竞争，单枪匹马是不行滴，他必须进入副总监的圈子，才能有上位的资本。
是放弃这次机会，成为各大圈子的独立势力？还是把握时机，进入一个更高的大圈子？这是每一个职场人永恒的选择。
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LMX理论是管理学上不起眼的小理论，甚至是一种“旁门左道”，但在中国却格外受到重视，因为它解释了中国公司组织行为的很多现象。
从大处讲，在公司发展期，它是效率纽带，是人才筛选器；但到了公司变革期，又蜕变为既得利益群体，成为阻碍变革的力量。
从小处讲，一个人刚刚进入职场，工作效率不高，付出一定的精力混圈子，往往能够获得快速发展的机会，回报是正向的。但发展到了一定阶段，成为资深员工后，工作效率大大提高，此时，再花大量的精力平衡圈子的利害关系，就有可能让你荒废武功、心力交瘁、得不偿失，这里的圈子又可能成为桎梏。
人生充满选择，如果既不想在“圈子内”变坏，也不想在“圈子外”变态，那只有想清楚自己真正的价值，至少我们可以做到“圈子外独善其身，圈子内兼济天下”。
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