爱华网，不当之处，请各位专家指正。谢谢大家！
主持人：接下来有请亚太竞争力研究院执行院长，美国柏莱顿大学教授学者、新加坡国内大学访问教授、中国民营企业战略研究专家、点将国际教育咨询集团中国区总裁王韦铭先生，带来的企业健康程序的的基因竞争力。有请王韦铭先生。
王韦铭：现场各位专家、学者、令人尊敬的肖强主任、所有的朋友们，大家上午好！其实我一路走来是在内地一直从事管理工作，到新加坡以后，接触了竞争力的概念。回到国内，今天能够受邀参加本次的论坛，和大家谈企业的基因和存续的话题，我感觉十分的开心。在这里，我还是要提醒大家，把隆重的掌声给王建民先生，在他那里，我学到了好多。谢谢！
我们谈到企业健康存续，生存和持续力。在这个发展的时候，我想起了一个案例，因为时间不是很多，我今天不和大家不谈什么概念。谈起概念和各位学者距离很远。三天前，内地的标杆企业，大家看到柳传志先生。在我的新浪微博里，我给他八字评价“前途未卜，老当益壮”。为什么这样讲？两天前，他在一次理事会上，召集了马云，张朝阳。联想集团从今年春季开始，强烈地向国际的，应该是互联网和移动媒体的
老大，挨层叫板。他并不罗嗦，只讲了两句话。这两句话，铿锵有力。我当时看现场时，他的声音已经破音了。他讲什么呢？“乞求你们给我力量，感谢你们给我们力量”。他讲一个希腊的孩子故事，说这个孩子和一个巨人去战斗，但每次都打不过，但是他有一种理念，就是他每一次亲吻大地，大地每次都给他力量，他逐渐的变大，最后把巨人击败。他说什么是他的大地呢？比如说中国的客户们，还有中国的荣辱与共的企业家们。在柳传志先生最强硬地喊话的同时，我们意识到一个概念。从最早联想集团的计算机到现在，他已经视为的三网合一的趋式，我们看到这样大的的集团，已经意识到“生死存亡”四个字的价值。我在新加坡做竞争力分析的时候，曾有国外的朋友已经注意到内地的四个企业，就是我们谈到的联想、海尔、华为、马云的阿里巴巴。他总是问我阿里巴巴要做什么？为什么世界的巨头总是研究中国的企业，对中国的企业这样的敏感？来源于中国地段的学习，已经无可争议地从世界第三级的力量。我们讲现在是什么时代？后危机时代。后危机时代，中国的民营是什么在夯实它的（GDP）。当然有中石油这样的基本企业，但更多的是来自四千万中小型民营企业，他们怎么样能走出国门？怎么样才能全球化的运营？这是我们未来支撑的关键。
我们刚才听王教授的一句话，他讲“每个人都会死的”。每个企业讲百年经验，千年企业，最后还是要被洗牌出具的，这是自然发展规律。那你是突然的猝死，还是面对事实，一点点的组建持序的竞争力。这也是在座的企业家和我们的行业高管共同来关注的话题。
时间的关系，我先从企业的DNA的分类和他们一起探讨一下。
一个企业更好地生存，保持自己的持续竞争力，其实这样的DNA并不完全，这只是比例排在前列，起一个表征。更重要的是任何一个企业，无论是成功的标杆企业，还是正在萌生正在发展的小企业，它并不是一种DNA形势，它是多种DNA变量冗杂在一起的企业。所以我们看以下几种：
第一种，调节型。这种企业它集中体现灵活。它能够保持清晰的战略和明确的目标导向。它关系到我们人力资源的概念，它能够营造一个积极进取的工作环境。现有一批具有团队精神，并且本身能够极富创造力的高管人才。这里调节主要表现在自我调节，它能够预测危机，并且做好准备，这样在企业粼粼种种的苦海里面，能够异军突起，这样的企业是很优秀的。最重要的是具有灵活的自我调整功能。
第二种，应变型。它反应很快，很灵活，并且能够把核心人才和好的人才留住，从（GD）价格来讲，也是很高。但是这里它只是被动的应变，它这里缺乏一种未雨绸缪的掀起的预测，它有时会在长期的过程中慢慢地逐渐消亡。
第三种，军事型。我认为应该有更贴切的称为力量型。它的企业发展完全依赖于具有丰富经验的企业高管，他们凭着意志和远见卓识，引领着企业的舰队向前航行。首先有明确的战略导向；其次有强大的执行方案和执行能力，反复地执行。它的里在企业的执行力中是最高的，但是它最大的问题是能否做好准备，就是现任的领导者推下去以后，能够保持持续的增长能力。在这些企业里面，它所有的中层都是用观摩的方式进行学习，而非实践，因此很多中层纷纷的离开。那新加入者也寄希望于向高管和向企业文化学习来提升自己。当然它共同满意指数也不是很低。
前三种我们谈到：调整型、应变型、军事型都是积极健康的。而后面四种是在中国内地的企业普遍存在的四种，我们认为是以非积极的基因。
第一种，消极型。消极型是我们现在内地的两个和谐，企业高度和谐。在这里边大家意见完全统一，但是没有任何改变和创新，因为缺乏活力，缺少热情，所以总部包括企业集团本身，它一些指令，一些远景，没有办法贯彻到中间，有一种病例，大家可以对比一下，就是植根无力症。
第二种，不定型。它就是不确定，企业是实际是对的，企业里面聚集了一大群有创造性、有能力、才华横溢的精英，但是不大可能凝聚成一个方向。如果能够做到上下一心，众志成城，那企业能够实现跨越式历程碑式的战略式发展。但是它缺乏那种机制和协调性，所以它业绩也会上下窜动，但是对于高级职业经理人来讲，无疑是好机会。因为在这里面，企业家高管才有施展才华的可能，正因为如此，这种企业呈现一种各自为政，病愈自控的边缘。
第三种，滞胀型。首先是它企业的扩张，离开组织模式的应有的负荷。拿我们中国的四个字“尾大难掉”。高管对于中段和会议组织，不具有完全的控制式。主要表现在沟通战略性调整。
第四种，瘫痪型。这种形式在中国很多，很有意思。其实我们所谓的民进国退，这是最重要的因素之一。因为它是多层管理的产物，正因为多层管理，限制了它对新机会，新的可能的一个迅速反映。因此在这里边，很多的员工，慢慢地由热情被消耗，市场机会由于不及时应变，也丧失了机会，所以这样的企业就长期瘫痪症，这里边常常犯的是官僚病，就是企业政治化。很不幸的在内地看到，不但国有企业，大型的民营企业现在也有这样的趋势。曾经在与净雅集团做沟通的时候，发现净雅集团进去有一个大的调幅说：拒绝官僚主义，打消本位思想。当一个组织去用口号做标语的时候，说明这种疾病已经蔓延了。
那我们下面来看一下，企业的经营要素。我会从五个方面，体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态和战略定位和大家来分享。首先来看体制区隔。体制是什么？体制是一种游戏规则，它决定了你和谁玩，怎么样玩，玩多久，玩得开心不开心的问题。刚才王先生再做分享的时候，有快乐不快乐。孔子讲过：玩而不有德。无论学习也罢，企业组织也罢，心态是最重要的。体制区隔里面，你是哪一种在内地的国有体制下，构建的企业起来的切板图，还是灵动，有创造性的民办企业，外资企业。这都是不一样的。我们经常看到在企业界的一个很大的事件。李书福先生收购沃尔沃。（大家给予李书福先生一个掌声）。就好多人再讲，说李书福先生收购沃尔沃，就像当初悍马一样，是一个符号式的炒作行为。我的身边一位朋友曾经和李书福有过接触。他告诉我，其实李书福收购沃尔沃，要的不是它技术。它的技术和品牌都不变，要的是全球销售网络。
今天谈的是企业存续的基因。我也可以把话题引深一点。中国的民营企业走向世界，它面对三块板的。第一块板来来自于先进国家的先进技术，无法逾越。天花板，地板是什么？是全球的销售渠道，中间有隔板，就是反倾销，在打架。我在23号参加第67届中国汽车配件交易会的论坛。大家都谈这个问题：中国汽车的钢韧股、轮胎、受到来自欧洲和美国大的侵扰，一个必争的事实告诉我们，那一次和与会的企业家讲，首先你们要被选择，其次你们一定要向鬼子开枪。为什么？中国今年第一季度的汽车产销量是四百万辆，去年美国一年是1100万辆，而去年中国数字是多少？1400万辆。但是核心的80%都被外资的企业所垄断。我们那年的9・18的时候，是勿忘国耻，正如玉树赈灾一样，如果把那天做晚会的钱换成康师傅矿泉水，我认为更有意义。那我们谈体制区隔，我们看一顶是国有企业，在国际上做论坛的时候，大家都容易把中国石油作为一个案例，但是我从来对它不感冒。为什么？它如果不是垄断和专政的体系下，中石油不可能进入500强的。
那第二种我们说民营，以这种草根企业为代表的李书福们是在逐渐的风声水汽。
第三类我们谈外资。我们看到肯德基和麦当劳。在全球的范围内，其实麦当劳比肯德基做的好。但是为什么在中国肯德基做的棒，因为它完全本土化，这是体制的问题。
第二，我们谈缔造的特质。大家在谈管理里，最重要的的在企业文化里常常注意到，有一种学说，所谓“企业的文化”。就是什么？就是老板文化。有什么样的缔造者，就构建什么样的企业。我们回顾一下，放眼望去，看到二频道从前有一个节目叫做《赢在中国》，上面有马云，史玉柱，牛根生。（举例）民族品牌里我要讲，其实蒙牛是很不幸的，因为出问题―毒奶事件。那么在缔造者特质，它完全来源于地道者本身的特质。三九集团的造新鲜，包括黄宏生、创维、TCL这些，都告诉我们缔造者的特质直接影响它企业的基因。有的时候，在中国我们并不是倡扬个人英雄主义，但这是等级集权渗透特别严重的阶级社会里面。我们看到真正的能够去把企业做得多么偿清，这样的人尽管寥寥可数，但他都有自己的独立的个性。
第三，企业文化。企业文化是什么？是一种表征，一种诉求，一个符号。我们还谈蒙牛，蒙牛最近在电视上的广告是：每一天为明天，每一天都为了明天应付危机。去年的三氯氢胺到今年的毒奶事件，这不但要考虑民族产业的一个承受力，而且告诉我们这个消费市场高度透明，不再有感情的依赖，完全是理性的。企业文化的影响力也是很大，因为它是一种大火烧不掉的东西。企业怎么样去复制，怎么样去整合，完全基于企业文化的构建。你的文化是健康的，是积极的，还是消极的，你是创造个性的，还是鼓励严惩的这些都不一样。
第四，架构形态。在这里的有诸位专家，我不好多讲。大家都知道人力资源结构，像金字塔的形式来过度，那这里就说明你快速的运动，就如我刚才谈的瘫痪，瘫痪是分成管理的结果。在这里我们谈架构形态。你为什么要搞组织变革？全世界有一个趋势，就是所有的合法组织都像陆战地的形式过度。所有的战略组织都像基地化演变，这我们说的小前端大后台。前端是什么？占地胜，攻必去。后面做支撑的，你的支撑基础越大。大家还记得海外战争吗？那么架构形态怎么样来顺应你的组织目标。大家可以回去关注一下在2015年，华为的总裁任正非先生的新年致词。他尽管不是研究战略，我发现在座的诸位有学者、有专家、有教授、也有和我一样的常常去做培训师的学者。我给你们最大的告诫：我们遇到真佛不能乱讲。为什么这样谈？任正非本身军人出身，但他每一步自觉和非自觉地选择都是可圈可点的战略精华之笔，认同吗？所以这里边有好多的高管，你们在对企业接触的时候，你们也会有这种现象。他这个东西这么没谱啊，对不对。人家一路走来，能做企业家，能做企业家，就一定有他的道理。
第五，战略定位。什么是定位？就像我们现在讲，你告诉人家你是什么，你要的是什么，你最要表达和追求的是什么。这是战略定位。有人讲定位定于天下，这话我认为有待商榷，应该定位定未来。你不同时期，有不同的战略定位，在加之你不同的路径选择，所以才能够决定你是否能够立于不败之地，还是在处于时下。刚才谈的体制区隔，缔造者特质，企业文化，架构形态，战略定位是我个人认为，关乎到企业基因的五大素。其实还有很多，我拿数字的并图来分析，这五个应该是至少占80%的体量。
我觉得每一次的论坛，我都期待有精彩的出现。（因为大家可能听到我的嗓子有问题，最近的课太多，那么今天你曾经记得我曾经很大家分享过，有过交流）希望你们记住这句话：“核心竞争力是不能模仿的”。我认为一个人首先需要正直和诚信。一个组织包括做研究，你是为人师的，你要负责任。现在国内也罢，国际也罢，很多的的专家，我很敬仰他们的学术功底，但我认为他们不够真正的道德和真实。所以要讲要学习什么核心竞争力？要复制什么核心竞争力？我还是跟大家谈，模式本身是可以借鉴的，成功不可以复制，经验可以分享。我们近几个月份大家知道，丰田召回门事件。丰田作为继承了东方管理文化一个优秀的企业，走入美国本土以后。美国本土的企业纷纷被打得一塌糊涂。丰田的大门向来是对外界是敞开的。美国、德国当时好多的汽车企业都纷纷来到丰田学习。但学了N年，你还是没有把超越丰田的成本控制和丰田的销售渠道学到。你没有办法去逾越的，为什么？核心竞争力是一个企业，我们落实到具体，它的成长过程中，打造自己的东西，就是你看到了也学不去的。所以我提醒诸位的企业家和同行们，如果有机会大家再做研讨。核心竞争力本身是不能够模仿的，这里边有ERP，我知道国际的概念，中国是国际管理和西方管理的区隔的。一个企业本身做的很好，ERP怎么样？结果自己找死了。你一个企业怎么样去改变，怎么样去优化和重组和进化。完全看你企业的体制，你本来很惨弱的，结果不可能皆大欢喜，一定是一命呜呼。核心竞争是不能模仿的，以上都是我个人对企业存续基因的看法。
下面我和大家一起关注动物，因为我们来自然。在社会性日趋竞争白热化的同时，我认为大家关注动物能学到很多。我在昨天凌晨从昆明飞回北京的飞机上时，我在想假如它的情绪化的一个小翅膀，我就可能掉下去，其实人是向动物学习的。（PPT上显示）大家看这个动物，它是南美洲的一种扬子鳄，它是一两亿年以来活化石，为什么说它是活化石？它的体格特别的庞大，大约每一只都有五米长，但是它的大脑容量只有小拇指大小，它的本能行是饲养，它的目的就是为了吞食。在这种情况下，它的根本不存在分析，计划和合作。而我们看日本，我一直在讲，我希望中国的企业家们，不但有学习的精神，还知道学什么，并且能够说真话。这是中国成功的企业，包括王石的企业，也包括很多，因为在这里公众场合，我不便多讲。【企业论坛演讲稿4篇】。他们都在学习日本的管理。日本的企业其实在80年代也走过误区。它为了全球化，它用了吞食的方式，它购买了湖人的球队，购买了环球电影公司。但是一路走来，回头一看，不是宣布破产就是退出市场。为什么？这已经是一种合作的时代了，倡导的是合作，是竟合关系，而不是吞食。更因为它2亿年来，不会变化，才成为活化石，才永远在低端去生活。而我们的中国的企业呢？
在今天我们一起来探讨中国企业健康话题的时候，我谈组织这个方向，我认为作为组织来讲，中国的企业更应该重组和计划。何为重组，何为计划？我们在一起学习，大家一起互相交流分享。学习的本身人是部分不拒绝的，但是人都是抵触被学习和被改变的，认同吗诸位？所以我们现在讲人性化管理，所谓从前的集权式。为什么不能顺应当下的历史事实，因为没得选择。有好多朋友讲，这个70后努力工作，80后不加班，90后不工作。我上一次朋友在私下里聊天，我说80后，90后没法改变，只能影响。当我到百度公司看到李彦宏的办公室，他旁边的会议室叫光明顶的时候，我认为李彦宏真的懂得东方管理的智慧是什么？他首先要知道他要的是什么。我们说进化和基因重是很痛苦的事，人很拒绝改变的，因为企业组织更是，但是它不得不必要的动作，因为你要选择生存下去。
那中国企业的重组与进化，有两种方式：第一种方式是购并，因为全球化的后危机时代的浪潮已经过来了，全球的购并。第二种方法就是自己的椽自己来上市。当然告诉大家，现在中国和中国有关的亚洲的一些同行都很谨慎了。那个应有的概念，拿钱的时代已经远远地离开我们。在这个时候，我们谈到企业的重组计划，只能以自己的方式，选择自己最有利的渠道。我记得有一本小说里面有这么一句话，分享给大家“这是一个最坏的时代也是一个最好的时代”。为什么这么是最坏的时代？你们的钱包被夺取了，大家都举步为艰，生存压力大，自然是最坏的时代。各行各业都面临新的洗牌，面临全球化的压力和挑战，但是也是最好的时代。奥巴马在竞选总统的时候，他的顾问告诉他，在美国历史上，每一次大的危机，都会诞生出一个大的总统。奥巴马先生你很幸运，你遇上了几千年难遇到的一个金融危机。于是奥巴马左手签字成为总统。那在我们现在中国的民营企业面临全球竞争和挑战，被秒杀，被集体出局的一个状态下，哪个企业能先知先觉，能从对企业的基因重组和进化方面去考量。能够乘势而起，能够走出国门，我想不只是民族的大幸，也是整个地球人的大幸。因为我们生存的唯一目的就是进化。时间不多，期待着我这些很杂乱无章的分享，能够给大家一个启迪。也期待以后有机会，能够一起来探讨、关注有关管理的话题。我们共同参与，鉴证中国企业的进入奔时代的到来，我希望我们能够不辱使命，能够担负起历史的责任感，当然更多的是诸位专家和企业家们能够一起努力，因为这个舞台，这个世界永远是你们的。谢谢！
主持人:接下来有请来自前中国职场健康网总经理、战略决策沙盘培训师林大雍先生带来的有关如何把公司变轻--虚拟团队管理的演讲。大家掌声欢迎！
林大雍：大家好。我来做自我介绍，我叫林大雍。我为什么要讲这个主题呢？我有亲身的感受。我01年开始创业，开自己的公司，有四家公司分布在全国各地。当时的我很胖，头大脖子粗，整个身子和脖子贴在一块了，很辛苦，既有高血压又有糖尿病。后来在08年，我发现这种方式太累了，员工大量的流失，然后复制你的模式。08年《劳动法》颁发以后，企业成本太高了。所以我开始决定不再做所谓这么累的工作，慢慢我的身体越来越轻，我越来越瘦，我糖尿病没了，高血压没了。现在瞅着瘦吧。所以我08年开始研究这样的一个话题，如何把企业变轻？虚拟团队建设，发现这个模式非常好，怎么好呢？跟大家分享一下：
我个人打过工，创过业，走过这么多企业，韩国的、台湾的、国内的，还有中美合作、自己创业的建立HRAA这样的一个平台。那么讲到虚拟团队，大家非常清楚这两个LOGO，这是什么？好多人认为是美国百年老店，“PPG”是做涂料的。这个大家知道吧（图），以前叫“青春制衣”，现在叫“雅戈尔”。这两个企业有很大的区别，一个员工总数有500人PPG，含200多服务人员。而这个有两万名员工，两个品牌都是做服装的。30万件07年，42件06年，年销售额10亿―15亿07年，这个8.7亿人民币06年。设备PPG无厂房，无流水线。在所有的大的卖场看不到PPG的店铺，只有两个小仓库而已。而雅戈尔这个呢700亩服装城，纺织城1500家试营店，这不是我说的，这是IT经理人杂志刊登的。这个企业完全运用虚拟团队的方式来运营，也使企业变得非常轻。有人说这个企业都没有了，你说出来干嘛？但是也有另外一个哥们继承了它的衣钵，叫做“凡客诚品”，沿它的模式来做。08年起步的时候就3个亿，很聪明，做得很好。知道的人有更深的印象是什么？国民党王牌74师为什么会灭亡？全美装备又是为什么？我们的党太厉害了，“打土豪封田地”这样的一个口号，建立了庞大的团队，老百姓为它做出了更大的贡献，最后打败了拥有精良武器国民党王牌师。论技术、论设备、论人员，我们什么都不如国民党，但是我们的党战胜了他们，通过无正规编制，发动百姓的力量，这也是虚拟团队的力量。
我本人主要是做战略沙盘培训的。以前自己有很深的感受，做得很累，没有自己的休息时间。每天在全国飞来飞去。后来研究沙盘的时候，给近100多家企业做培训，很多企业在做沙盘的时候，它希望把自己的所有的市场都覆盖，结果这个企业自足以待，缺乏现金流，而导致企业灭亡。那何必要把企业做的那么大呢？把客户做大，把企业做小是现在未来的方式。我们大体有几个方面，虚拟团队起源、虚拟团队的几种类型、如何打造虚拟团队。
虚拟团队的定义，虚拟团队是来自于二战期间，是 来自于法国高科技人员和军事人员所组成的间谍。大家看过，国内的精彩的电视剧《潜伏》，主人公叫余则成，他的模式就是虚拟团队。通过电报、收音机来跟党建立模式。1972年传出商业领域，最早的麦肯锡，安达信的顾问都是来自于军事顾问转为商业顾问，到1945年美国佬发明计算机致使的这种模式快速的蔓延，蔓延了全球。我们讲到虚拟团队的时候，大体上我们看到这个历史，这个时代，为什么要用虚拟团队？现代这个时代发生的本质的变化，有什么变化呢？客户为中心，合作共赢，核心职能，信息网络，组织学习，全球经营，以人为本，成本意识，健康问题。这些问题使很多的企业用虚拟团队方式来运作。具体呢，我们发现现在和以前不一样了。以前的是摩登时代，卓别林的无声电影，记录的就是批量生产，大量生产，标准化。而现在不同了，你去索尼生产地去买摄像机，索尼不买你，对不起，先生女士我们有专门的卖场，你可以去那里去买，是体验时代的来临。快递行业，特别繁盛。门到门的服务。更可笑的是，我作为一个70后，我无法接受一个年轻的湖南的女孩子叫陈潇，在网络上贩卖的下半生：把身份证、手机号、相片都放在网上来贩卖，最多的时候一天接两千多块钱。帮人接站，帮人去搞对象。（举例）我很忙，家里人从广东到北京来，无法接站，陈潇帮我去。作为一名商务管理者，你要知道企业内部什么是你的核心职能，把不核心的领域通过互联网外包出去。他们是这样做，他们不买同方、联想、IBM，但是所有的电脑里都有他的程序。他建立这样的网站，围绕客户服务，就是这样的经营。与个相声大家听过《多层饭店》，实际上也是反映这样的理念。很多的国内的企业矩阵管理，层级很森严。
企业做大，还是做全，还是把企业做强，做精。在管理届，包括企业家，都探讨这个问题。实际上一些实例告诉我们三株口服液、亚细亚，包括我以前服务的企业，大宇集团我走后，这个企业就没了。不是我的原因。为什么当时倒闭？因为盲目的追求大而全，而导致资金链断裂，这个企业就Over。
（举例）袋鼠与笼子的故事。如何把袋鼠的笼子加高的问题，袋鼠的笼子50米高了，但是袋鼠不停的跑出来，后来在加高100米，袋鼠又加高200米有跑出来了。有一天，长颈鹿碰见了袋鼠，兄弟，你们的管理员为什不停的加高笼子呢？你还能跑出来了呢！袋鼠说：“如果他们继续是忘记关门的话”。所以作为企业的管理者和领导者，你要知道什么是本，什么是木？关门是本。把企业做大做全，是末。这是最重要的，大家同意吗？现在的时代是网络时代，以人为本的时代，作为年轻人在家就可以创业。通过淘宝、阿里巴巴。《2080法则》大家都很熟悉，“长尾理论”推出以后，对“2080法则”是一个颠覆的反面例证。以前我们关注重要的事和人，只重视20%的产品，80%都是不重视。长尾理论推出以后，我们并不在重视头部。阿里巴巴等都是注重后半部分。
成本意识：在办公室的环境压力很大，天花板越来越低，地板越来越高。人员的成本越来越高。《劳动法》颁布以后，我们要给每个员工都要签劳动合同，三险一金或者五险一金。对于我们的企业家成本的压力很大。像营销成本，从广告上看，在电视上投了广告，究竟能有多少的见效呢？
健康问题：（举例）小沈阳同志说过这样的话：人死了，钱没有花了。这是事实呀。上海大众汽车员工跳楼死亡，温州市浙江一家企业的总经理，因常长年抑郁自杀死亡，韩国现代董事长郑勇宪跳楼自杀，这些人士都完了。还有专和医药打交道的，同仁堂的老总压力过大自杀。这都是现实存在的问题。但谈到这些问题的时候，有人认为是个人问题，与企业无什么关系，不对，恰恰是组织的问题。组织人力资源和企业管理者思维方式的问题。那为什么很多企业家，登珠穆朗玛峰？因为他组织相对比较健康，他有时间去登珠穆朗玛峰。为什么有的企业家去打高尔夫，因为他组织健康有充分的授权。所以说我们这样的时代已经进入：客户为中心，合作共鸣，以人为本，成本意识，健康问题的时代背景。
如何定义“轻”呢？显而易见，实体就是重公司。传统的团队和虚拟团队有哪些共同的地方，大家的目标是一致的。传统的团队是单一的，而虚拟团队是多元的，甚至是不同的时间内进行沟通。在不同的区域里通过有现代化的电子手段，MSN、QQ等交流。据美国劳动部报道，2015年有1900百万高技能员工以虚拟方式进行。这已经被预言了。原苹果董事会主席约翰斯卡利就预言，谈论虚拟企业团队的时候，只能谈论合作和外包的协议。（图表）今后10年或者20年，我们将看到行业公司，最终组成真正的虚拟团队，已经变成现实。我们看那些现实呢？有九种虚拟团队出现了。反向整合资源型、研发型、服务型、管理型、生产型、托管型、销售型、投资型。
我们具体看一下，反向整合资源型。传统的方式是什么？由研发团队研发新产品、采购办公设备，生产设备，制造出来。然后销售、服务，最后做宣传，它实际上是闭环。现在的很多的企业不是这个样子，贴近客户的需求反向的整合资源，拉动的消费端和生产制造端的关系。（图表举例）钻石小鸟以前在阿里巴巴开过店而已，现在已经落地做实。京东商城，是网站买家电，现在像苏宁也好或家乐福也好，开始已经意识到也在网上建商店，它们没有豪华的办公场地。快钱、支付宝公司未来要超越传统银行，建行或者是工商银行。大家知不知道猪八戒网，威克，这个的网站帮助IT的年轻人找出路。很多的IT的年轻人还有创新意识，头脑很聪明，关键是没有投资资金，许多渠道，他们也开不起公司。而这些商家中小型企业，建立一个网站，找个大公司建网站很辛苦，费用很高，所以它在网站上发布一下搭建平台。所以猪八戒网站只是我赚取其中的佣金的百分点多少，很低，但是量多，这个网站的运营非常好。前一段时间中央电视台也报道了，典型的轻公司，虚拟团队。另一个蓝狮出版公司，他是吴晓波先生建立的出版公司，但是实际上不是传统的出版公司，只是做内容而已，不做排版，不做印刷，不做销售，只做内容。通过合作的方式与其他企业合作，把排版、印刷、销售外包出去，他们只做内容，典型的通过虚拟团队的方式运作。
研发式：IBM、AMD联合起来为了抗衡英特尔做微处理器，合作这两个独立的法人组织合作。（图）我们看到这个标志是福特，福特的品牌非常好，大家知道所有的设计人员全部外包。全球有七家公司把它做研发。微软公司的内部也是一样的，打破层级。项目管理负责人可能是在印度，开发可能在中国、测试可能在南非，通过现代化技术鉴定。讯鸟公司研发出一种新产品，名字叫启通宝，我认为它很伟大。一般的企业建立一个呼叫中心，是在统一的办公区内进行办公，通过对外的号码，别人打进来，我们接听听话。而讯鸟公司研发的一种产品，叫“启通宝”非常好，通过这个软件，植入你的电脑里，对外公布一个号码，你的员工可能在四川。当客户打进号码的时候，自动转到四川，四川的客户代表，去帮助你的企业树立形象一体化。而在四川成本又很低，企业建立的成本很合理，但是对外的形象非常好。是典型的通过这种方式来运行的。为很多的企业建立了方便。跨国公司也是这样的，我们知道（强生）公司是做什么的，它是做婴儿产品，实际上这家公司很庞大，各种各样的产品都涉及。它为什么统一这些公司呢？只是通过建立很好的内部网站，虚拟化而已。
服务型：“人肉搜索、虐猫事件”。一个年轻人网名叫“东方不败”与众多网友联合，通过网上搜索，搜索出这位女士，这位女士她们家几口人，门牌号是多少，她儿子在那上学都知道。所以互联网很可怕。这就是虚拟团队。另外一点“病毒图谱”，非典期间，三周之内攻克病毒图谱，太伟大了。全球17个顶级实验室，不同的种族、不同的信仰等，但是为了一个共同的目标，三周之内研发出“病毒基因图谱”。典型的虚拟团队。美国的影子政府也是一样的。
P轻人，我很佩服这位台湾年轻人。他叫朱学恒，与黄超吾老师来自一个地方。他很年轻，学理工科的，三次考电子学没有考过，因为他喜欢玩互联网、电子游戏。逼着他学英文。英文很好，他就翻译了一本书《魔戒》翻译了以后，他得到了500万。那么这个过程当中，他把电子学攻克。怎么攻克呢？他上了一个网站，大家知道麻省理工大学的一个网站，把麻省理工大学178多门课程公布到互联网上，他们花了两千万美金。两千名工程师，把这个课程搬到互联网上。他给麻省理工大学发了一个邮件，我能不能把你们的英文翻译成中文呢。麻省理工大学说：很好！说年轻人你做这件事情，我们不建议你做，但是你做，我们花两千万美金搬到互联网上，很难的，不可能的事情。而这个同学很有毅力，他联系1名，2名同学好友开始，结果从两三位变成两千多位，现在全球华人，一些翻译的能手，都帮他来做，都是通过网站上“领养课程”的方式来帮他实现这样的梦想。现在他的理念“创作共享，天下为公”。结果全球的很多华人都受益。现在东京大学、早稻田大学等都将他们的课件，交给他翻译成中文。现在很多互联网企业也是研究他这种模式运营的。
生产型：比如松下，迪士尼。迪士尼卖的是商标，索尼、耐克也是这样的。【企业论坛演讲稿4篇】。2015年的金融危机逼迫耐克到越南生产。比如贴牌的一家公司，北京的AOC做显示器的，新东方下属合资企业。我们买IBM或联想台式机，大家认为是什么？是IBM或联想。恰恰不是。是什么？是AOC生产。他们只是用了一个品牌而已。蒙牛也是这样的。无奶源，无工厂，无设备。最初的创业时用的包装设备是利乐，利乐是最知名的世界500强做包装的。进入中国，伊利不跟它合作，那选择蒙牛嘛。利乐说我不卖给你，你免费先使用。使用好了，在谈买设备，这种方式成就了蒙牛。无奶源，如果建立奶源生产厂房，需要40万人民币。他的模式，让农户生产，它同意时间收购。所以无奶源，无工厂，无设备。虽然这个企业发生了问题。刚王老师也说了。但是他们的这种模式非常好。它在内地地区宣传这样的一种理念“一家一户一头牛，老婆孩子热抗头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛老牛还要牛。”那是根据什么？根据打土豪，分田地有什么区别。这种理念传播到内蒙古大草原，很多人帮他做。我们姑且不说对企业成与败，但这种模式是非常好的，这种精神非常好。
销售型的：（举例）我在163建立一个博客，不给我一分钱，我要不停地要进入博客，要发表文章。信用卡也是这样的销售型。在台湾的（7便利店）不仅仅在卖买快餐，帮你定餐，同时帮你定报纸，包括水电费等等。
小结一下：虚拟团队的类型:大体分为反向整合资源，研发型，服务型，管理型，行动型，生产型，托管型，销售型，投资型。
如何打造虚拟团队，这是一个长期的话题。关键两点，第一,要清楚现在是变化的时代:你是否躺在舒适区,第二，信任很重要。那么企业发展有经历四个发展阶段。儿童期，青年期，成熟期，衰退期。甚至还有很多再生期。我以前服务过的企业TCL总裁李东升先生说过企业再生。
每个企业有不同的阶段，那有不同的阶段有不同的方式。虚拟团队的方根据自身的情况而定位的，这很重要。所以我们企业家不能躺在舒适区。“战战兢兢，如履薄冰” ― 应该成为每一位企业家的座右铭。 海尔总裁张瑞敏把这据话，贴在他的办公室上。
建立一个虚拟团队的益处有那些呢!
对不断变化的需求及现实情况的实行性，灵活性以及适应能力，成员不需要穿西装上班，团队成员的利益最大化。政府一直提倡解决大学生就业创业的问题。
由不同的经营专长的团队，构成商业联名。
成员的地域具有分散性，最精简的体制，最低的办公成本。
企业和个人健康发展。也不用担心公司的政治问题和官僚作风。
善于抓住机会，接受环境的改变，以不确定性。
高度运用IT技术。
刚才王老师讲动物，我也很喜欢动物。
我之前去过北京有一个比较大的公园，叫“蝴蝶公园”。随着中国工信部门的大力推动，中国开始由互联网建设，着手建设物联网的建设,未来的虚拟团队会随风潜入月，润物细无声，像蝴蝶效应一样，遍布在中国的大江南北。这是一种趋势。好，再次感谢大家！谢谢。
主持人：接下来有请台湾全国工会总会平衡计分卡与战略性人力资源管理专家、台湾台北平衡计分卡理事长黄超吾先生带来的《企业平衡管理指导―BSC的流程管理》。
黄超吾：各位贵宾，各位嘉宾大家好！我现在主要的工作在做培育下一代的咨询师，准备培养徒弟。刚才各位讲的非常好。所以各位只能听，这门课我在1999年在清华大学的课程，我在北京做一年。所以对北京非常有感情的。当初讲的课是两天一夜的课，今天只有半个小时，所以希望和大家分享一下，什么叫平衡计分卡？它跟我们过去管理模式到底有什么不同？当然我在大学我是学计算机，所以说我崇尚科学管理。在我研究方法，我本身有台湾大陆和美国都这方面的专利。如何让一个战略能够成为真正的效果。（图表）这张图很简单的做解说。成功
法则不是从财务开始，而且从顾客面开始。从财务面结束。所以希望大家好好研究第三本书。
（图表）战略形式的工具、策略管理工具、绩效管理工具、平衡计分绩效管理、目标管理、经管环境分析。李嘉诚说要拍电影，他说给各位15秒之的时间，给你三个镜头。第一个镜头看到王老师走进北京机场，第二个拍一下飞机飞起来，第三个镜头他从纽约机场走出来，你们是不是都认为他去纽约了？但是你知道吗？真实的状况，你从北京机场到纽约机场出来，大概会有100个动作，但是他只给15秒。所以大家听懂这半个小时很简单的。因为我要想办法把你教懂，这就是之间的关系。
“化战略为行动”。这方面作成功是有方法的。我们讲述说研发的产品要上市，你来考核以下。台湾和大陆的人力资源管理其实就是绩效考核。我们从来没有真正深入去研究什么叫绩效管理？所以过程这段是什么我不管，我只管360天的最后一天，可能我360天，我事实上是睡觉，你们只要告诉我最后一天达到没有。老板就是如此，但是我们中间的管理者，很抱歉，你不可以如此。
财务面（经济指标）、顾客面（竞争策略）、内部流程面（执行策略）、学习成长面（支持策略）。如何把使命转化为顾客价值，把顾客价值转化为卓越流程，而卓越流程来自我们的优秀的团队，就是学习成长面。所以企业计分卡跟传统KPI最大的不同在那里？传统的KPI是我们企业计分卡的元素，是细胞
。但是我们传统的KPI就是传统的KPI。它们通过因果关系的整合。也就是说，你必须保证我们KPI做的好，必然要影响他的KPI，相互影响。我们公司建立起优秀的团队和非常的IT系统，优秀的团队加上先进IT系统，会转化成卓越的流程，卓越流程是我们的顾客满意。顾客满意我们就能赚到钱。所以在这样方面讲有果才有因。所以我们的这个流程要投入人力资源管理和IT系统。
顾客够面、顾客价值、想要达到内部流程够面，是如何去做到。所以整个的过程就叫做价值转换。从顾客价值
价转成流程价值，也就是说，我们到底要企业较改善那些流程，我们不应该不清楚。我们要确顾客的价值。只有对顾客的价值流程才是有价值的。
流程再造。因为时间有限，我大概说一下。我在国内第一个成功的议价牌企业当初的精英团队到清华上课。学院和学生住在饭店，他就说黄老师，什么让我们的企业一年成长一倍？他是卖衣服的。是年轻人们的服饰。是非常赚钱，但是他想发展，但不知道如何发展。他还想一年成长一倍，希望能够连续成长三年，你觉得可能吗？如果三年成长八倍，你们觉得可能吗？我开始问他，那么你怎么考核你的店？因为他做时尚的店，每个上去销售21天，所以是非常短的销售周期。最后还要考核他丢失率？为什么要考核这个丢失率。他说客户容易偷。我给各位讲，企业要它的成长周期。不同的周期考核的指标是不同的。统一的企业不同的指标是不同的。财务指标考核企业就是成器和衰退期。萌芽期考核的是什么？每个的店长，每一年向公司推荐出另外一个店长，那什么叫推荐职工，他到新的店去，上个月到达到新的业绩。他一个店平均1000平方米，一个店有50个员工，一个店长有四个柜长，所以每个的柜长，每年要帮公司推荐出另一个柜长，所以这家的店倍数成长。成长的因素就是这么简单。所以我跟各位分享就是，当你在不同时期的企业成长，实际上是靠人成长。（举例）你说我们从广州一个服装店到纺纱支部，到设计诚意，一直送到上海的门市，在销售。一直这样走下去。听说，我正好辅导的是的两家做流通，听说是180天。各位猜猜看。这家公司他在西班牙生产，用欧元付的钱，开法国的时装秀，一起看，广州的回去以后，要花费很长的时间，西班牙需要多少的时间？
观众：24小时。
黄超吾：不可能。在西班牙生产，再到上海上市一周，需要多少时间？广州的商人多久才能把第一件的样子打出来？你认为我们的广州的商人多久把第一件的样本打出来？
观众：一周。
黄超吾：你认为这家公司多久能够出来？三天、半天、一天、两天、一天半、半天、两个小时、半个小时、我告诉你，怎么做。人家看见这件衣服，就已经传到样衣间了，用电脑画出这件衣服的样本。所以我要告诉各位，我们要换脑袋去想，如果我们还在20世纪，我们可能需要这么长的时间。他有二十家大型的工厂，帮他做。有400家有家庭工厂。他的口号是“一户一款式”，所以标准的答案是12天就送到上海。而且他们没有库存的概念。
学习成长构面 1、人力资本、信息资本、组织资本，组织资本讲的是企业文化。我们讲的说，人到底成本还是资产？是资产。资产也是有问题的。资产也是有折旧的。所以我们谈的人力资本。特别强调，我们整个经营管理过程里面，最头疼的企业问题是无法有效管理。请问失败是成功之母这句话对吗？失败是成功之母的科学定律是什么？我们是为了成功所以必须每天失败。所以失败是成功之母这句话是哲学，不是科学。我们却有太多的哲学语言。所以讲话的问题缺乏思考。所以我们讲（举例）生病的头痛。你认为医生比较科学，还是父母科学。到底标准有几个。孩子、父母、医生。所以说这个时候，有多个标准来执行这件事。那这个是经过我们卫生部检验合格的体温计，我们这个体温计量我们完全是在标准的体温计一量39度，我们可不可以说他发烧了，我讲把这句话告诉全世界人，全世界人都有共同标准，都说他发烧了，可是用手去摸摸头，怎么样？各说各话，所以我们企业要多沟通。因为没有标准才要沟通，你现在我们有没有可能，你比方说回去，把车子开到马路，大家都把窗户摇下来，互相沟通一下，是你先走还是我先走？那么沟通，完全不用沟通每个人都把窗户关起来，我们走得特别的不顺畅。所以我们要有清楚的标准，所以沟通越多的公司，代表怎么样？制度标准化越差的公司。完全没有沟通，像刚刚我们林老师所讲的，虚拟团队如果也按照中国式的管理的话，每天都在沟通的话，那你从印度飞过来跟我沟通好了，根本就不可能。减少沟通成本才有效率。那当然，如果我现在现在用这个体温计去量这个狗的体温是40度，我们可以说这个狗生病了，可不可以，所以说我们将来讲话要非常的精确，我们只能说发现有一只狗体温40度，事实上不知道标准，只知道实际值，所以它只是一个现象，不一定是个问题。这是科学定义。
在一个IT做研发团队而言，我如果是研发部的经理，我应该只和总经理做报道，各位都是总经理，各位老总，我要花4个月的时间去做市场调查，在那里找产品上市，所以我花这么多钱，去研发产品。然后我们很快就会上市。我如何和跟总经理做报告。（图表）BET收支平衡时间的量度。担心的是技术人员只谈技术的事情，不谈财务的成功。其实我们谈研发成功实质上是谈财务上的成功。虽然我们讲研发指标。如果说拉的时间越长，代表的风险越长。这个是制造也的内部。很多的时间包括加工。加工完了以后要检验，移动、等候、储蓄。你把这些时间加起来一除，答案是1的话代表是所有的无效时间不存在，只有加工是无效的效率。也就是说40%的时间是浪费掉的。代表我产能的产出率就减少了。
第二个是人力资本。它的定义非常简单。战略地图从财务面、顾客面、内部流程面、学习成长面。每一面都有战略主题，那为了完成战略主题的绩效的KPI，我们称为公司的关键人物，大概是占15%。那关键人物到底合不合格。如果不合格，战略地图是不合适的。（图表）你认为这家公司的现有的能力资源，有没有办法完成公司的战略主题。可不可能完成？所以他所定义的是人力资本这进事情，就是指完成战略地图上面每一个战略主题是谁？
什么叫绩效考核？比如考试，甲乙丙三个考试，甲不会写，就交白卷，乙把题目抄一遍，丙把题目抄三遍，结果甲得一分，乙得15分，丙得45分，第二次考试又来了，他们三个还是不会写，请问甲会怎么办？甲抄写10边？如果是你们，你们会怎么办？这个就是绩效考试的基本规律，绩效考试的目的就是试出员工图行为，绩效考试的目的。请问强盗有没有绩效考试？也是有的。只要有活力的组织，必然有绩效考试。不谈绩效考试的必然是失败的。所以说，我们通过这样的概念，就是绩效考试非常重要。KPI的战略地图，因为它是非常量可知觉得KPI的模式，可以直接分解到每个员工的身上。（举例）中山大学把人力资源前面加三个字“战略型”人力资源。
你会不会开车？开车是看前面，还是看后照镜。比例是看多少？所以说只看10%的看后照镜。所以开车100分钟甩头看600次，合适吗？（举例）脚踏车。成长速度越慢的公司，越是频频回头看光荣历史的公司。他们老板会讲，我们过去怎么样，那么这家公司就完了。（举例飞机）成长速度越快的公司，老板已经没有办法靠知觉管理公司。（举例分析）脚踏车想不想到开飞机。所以你要换位思考。今天非常高兴和大家分享。
企业论坛演讲稿二：中小企业信息化高峰论坛演讲稿（1307字）
一、如何突破中小企业信息化的瓶颈问题
管理软件行业有一句俗话叫 三分软件、七分培训、十二分的数据 ，分别体现了产品、服务和管理在企业信息化推进的重要性，突破中小企业信息化的瓶颈需要从这三个方面着手：
产品方面的突破：我们公司把企业信息化应用分为三个阶段，初级阶段为以基础数据统计和单据打印为特征的基础应用阶段，中级阶段为以管理软件载体，管理思想为灵魂并融合标准应用、行业应用和企业个性化应用为一体的管理应用阶段，最后必将发展成为把ERP、OA、CRM等企业信息化工具的集成应用阶段。不管中小企业的应用需求还处在哪个阶段，作为企业信息化工具提供商，我们有义务从长远和统筹规划角度考虑，通过对集成管理软件的功能配置既满足用户暂时的局部需求，又为将来的集成应用做好铺垫，避免企业信息化建设中的 信息孤岛 现象的危害。我也是在看到企业同时使用多套管理软件给企业造成信息的多口采集、重复输入以及多头使用和维护，带来无效劳动、资源浪费、效益流失、无法监管管理漏洞和控制管理风险的后果，情节严重的甚至因数出多口导致企业内部管理混乱和误导决策。之后我们就停下原有软件的升级和推广工作，集中精力投入到集成协同办公OA、企业资源计划ERP、业务流程重组BPR、企业风险控制ERC、商业智能BI、人力资源管理HR、客户关系管理CRM、供应链管理SCM、企业信息门户EIP等九大应用软件功能为一体的集成软件设计和开发。将来即使通过功能配置给用户提供单一软件功能，也为用户未来的集成管理打下基础。
服务方面的突破：七分服务体现出管理软件行业中售前、实施、培训等服务工作的重要性，我喜欢把软件产品与医药对比，把软件服务与医院对比。同是体现服务重要性的行业，有的医院挂号要靠黄牛倒票，有的医院门可罗雀，而软件代理商基本还停留在卖产品的药店阶段，还没有真正形成让用户放心的软件服务商品牌。在企业对软件的管理应用要求越来越高的情况下，对软件服务商的能力要求也随之提高，我们计划一方面加大对合作伙伴的培训提升客户的服务能力，另一方面积极尝试与管理咨询、管理培训、管理认证、会计师事务所等单位建立OEM+ODM合作关系，探索管理咨询+IT服务的新路子。
管理方面的突破：每次去实施软件的时候我总会想起李东生写的鹰的重生的文章，企业新上一套管理功能强的软件必将重新规范企业的组织行为，其间不可避免的会动了部分员工的奶酪，也会有或大或小的内部阻力，企业决策者的魄力和重视无疑是保障企业应用成功的重要一环，企业决策层的重视是建立在对信息化管理的认识基础之上，我们计划是通过和培训公司联合组织企业决策层的信息化管理课程来解决这个问题的。
二、如何实现信息化推进成本的有效管控
1、规划上：立足长远统筹规划，避免盲目引进而造成未来的 信息孤岛 危害。
2、需求上：明确企业信息化的目的，管理是为效益而生的投资行为，避免 衣大身小 的企业信息化建设；
3、选型上：只选对的、不选贵的；
三、如何应对云服务趋势下信息化的挑战
为兼顾企业与客户、供应商之间的信息协同和企业对商业机密的安全考虑，我们采用CS+BS的模式，企业的数据独立并保存在自己的服务器里，企业与客户、供应商之间的协同数据进行加密传输。
企业论坛演讲稿三：企业高峰论坛的演讲稿 （1983字）
各位来宾,女士们,先生们,大家好:
今天很高兴能够有机会和大家在一起参加中国经济复苏的契机 2015企业高峰论坛为主题的会议,并代表宁波永茂电器厂做简单的陈述,谢谢.
站在09年末,我们可以回顾即将过去的一年和展望新的一年,在这一年中,我们企业的发展经历了太多外来因素的制约和阻力,金融危机的大环境背景,营运成本的上升和利润被压缩,以及银根紧缩等等种种不利因素.但是,在这种环境下企业的生存和发展就更显得难能可贵,如何在不利的环境下取得进步和发展,如何最大程度降低所承载的风险,如何寻找新的增长点和发展途径,这是我们应该理清思路,亟待商议和解决的问题.
金融危机的环境下,企业营运风险上升,使得很多不确定性因素增多,甚至有破产的可能性,在这种恶劣的环境下,企业做承载的风险成倍增加,财务,基本营运,决策等的等等都面临着各种各样的压力.其中以下几个方面尤为突出:
1.订单压力凸显：外需下降，内需不足，企业面临着订单减少的压力，同时客户对于供货价格和付款周期更加敏感。在订单减少的情况下，应该怎么保持企业的持续发展，是我们
普遍思考的问题。金融危机对实体经济的影响还在进一步加深，尤其是消费者信心指数的下降。因此，在一段时间内订单压力可能还会伴随企业长期存在。
2.原材料价格大幅波动：价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存。原材料价格的反复波动对经营产生了巨大的影响，且这种影响表现在原材料价格的大幅波动往往会变成企业高成本库存，而持续高成本库存会急剧增加企业的经营风险，甚至成为企业倒闭的导火索。
3.资金紧张：销售不畅，融资渠道堵塞，库存增大，资金周转压力加大。
4.人力资源成本持续上升：企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力,且高端人材缺乏
5.研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重：产品创新、全球性环保意识的增加，为企业的可持续发展提出了新的更高要求。节能、环保也是双刃剑，企业必将在短期内加大产品研发、环保成本费用支出，继而影响到短期经营业绩.
6.风险控制能力不足：经济调整期中国企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻。
面对上述的诸多问题,我们是否就没有机会了,是否还能继续发展和增长下去的问题,我想是包括我在内在座诸位共同关心的问题.
我想借此契机,集思广益不失为一种好的做法,在这里,也想就我们企业面对当前诸多问题时的一点思路和想法与大家交换意见.
1、从外销到内销：在外需减少的情况下，以外销为主的企业正在开拓国内市场，向内销外销市场并举的方式转型。利润率相对较低，过度依赖单一产业链会使经营风险加大。因而创建品牌、创新渠道、整合市场、做好内销、以及售后服务等方面是出路之一.
2、从代工到自主品牌：通过建立自主品牌，掌握市场主动权，提高企业盈利能力。
3、从低端到高端：为了提高产品利润率和增强产业话语权，企业可以从低附加值产品与服务向高附加值的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级的方向入手。产品服务升级首先是提升产品服务利润率，同时也是开拓新市场机会的重要途径.而产业链升级则增强企业在产业链中的地位和话语权，提高企业抗风险能力，更是中国企业突破危机、长远发展的关键战略举措。
4.从制造到服务：企业开始迈出单纯的制造环节，为客户提供制造加服务的整合解决方案。先进同质化使得竞争风险加大。在电器制造业这个竞争异常激烈的行业，其利润率已经薄如刀刃。从制造向服务转型，通过整合制造和服务来降低成本，提升产品附加值，延伸产业链，提升客户满意度并开拓新的盈利增长点，是中国制造企业突破竞争红海的重要选择。
5、整合产业链资源：企业通过整合产业链的相关资源，开拓市场、增强抗风险能力。
6、从粗放经营到精细管理：利用现代信息技术实现精细管理，降低成本、提高效率、减少风险，精细化管理是中国企业转型升级的必然路径。我们提信息化已经很多年，但对于企业来说从来没像2015年这么迫切，企业期望通过信息化，把企业经营变得更加细致、管控更加精确。从案例中可以看到，国际成功的大型企业沃尔玛在精细管理方面是非常注意的。他们强调零售即是细节，例如沃尔玛在了解到冬季人们着装较多的特点后，把每家店的室内温度从20摄氏度降到16摄氏度，这样在让顾客感觉更舒适的同时，还使得单店的经营成本下降了几十万人民币。因此加大投入，充分利用信息化手段来推动企业的经营管理变革，使企业达到精细化管理的水平。
最后想引用温家宝总理的一句话来结束我的演讲“信心比黄金和货币更加重要。” 现在已经年末了，春天即将来临，虽然我们很多企业也许还要面临更加严峻的挑战，但是经过一年的努力之后，相信在明年这个时候，我们的企业能够用一份漂亮的成绩说话、来回报国家回报世人！最后期待所有的企业都能够在风险中锻炼抗击打能力,并进而取得进步和发展，祝愿本次企业高峰论坛取得完满成功，谢谢。
企业论坛演讲稿四：孔子儒学企业文化论坛演讲稿（6415字）
各位领导、同志们，大家好！
今天，有幸在这里跟大家演讲，既感到高兴，也非常惭愧。高兴的是这个三尺的讲台，本不是我这样的人该上来的地方，尽管大家恭维我为现代企业家，其实在我的内心深处，不敢自居。与其说是现代企业家，还不如说是千千万万个企业人中的一员。
但既然是企业人，应该说几十年的企业生涯，确实为我奠定了很多坎坷的人生履历。
有人问我，陆声俊，大学毕业后你不是一直在工厂跑销售，后来又下海自办企业的吗？干嘛又干起了“孔子儒学企业文化论坛”？
这话问的好，正因为我一直在企业跑市场、干销售，后又自办企业，所以我更有办“孔子儒学企业文化论坛”的资格。
我之所以想办这样一个论坛，那是因为我也希望社会能够永世和谐，咱老百姓能够祖祖辈辈受益。现在又由国家主席胡锦涛直接发话，您说一个有良知而又深谙其中道理的人，难道不应该有责任站出来推波助澜吗？
几十年来，有很多困惑人的心智的社会问题，始终梗塞在我们这代人的胸怀。总觉得这些社会问题，不应该在我华夏民族的现代文明中出现，可原因出在那里？又一直想弄清一个所以然。比如，现代的年青人，怎么都没有我们这代人的价值观？做事不肯吃苦，赚钱又怕费力。很多人到了大学毕业，在家仍然衣来伸手，饭来张口。做父母的也乐意这样替孩子当牛做马。一个社会长此以往，又怎么得了？今天，做父母的没有一个不呵护自己的孩子，骄纵自己的孩子。可做孩子的，却没有一个知道长大以后，如何反哺感恩。这应该说是一种普遍的现实吧?
为了金钱，九十年代许多人口贩子，居然敢把女大学生骗到贫困山区出卖。【企业论坛演讲稿4篇】。后来，立法重拳打击，大活人是不敢骗卖了，可小孩子不得不防。满大街到处可以看到，谨防扒手的标语提示，可越防越出轨。武汉稍微强一点，倘你到广州，自己的财物稍微不管好，立马就有可能被人扒掉。想必在座的有过这个经历的人肯定不少。每个人生活的家庭居室，人们为了防盗、防扒，家家户户都门上套门，锁上加锁。可好多家庭还是防不胜防，锁不住梁上君子。这又难道是现代文明的必然规律？
在今天企业中遇到更多的怪事，有些人的家庭背景，本来就出生贫寒。当你把他提升到科长、厂长，他立马就开始想心事，另起炉灶开门户，
