爱华网余明阳品牌论坛经典语录
2007-1-24 10:30聆听智慧之声
大师智慧语录：
余明阳于中山大学
品牌是一种生活方式
品牌是复杂的社会系统工程
品牌塑造是套组合拳
注册后的品牌才是真正的品牌
每个人都是公司形象代言人
无形控制有形的
有品牌的是头脑型企业
无品牌是肢体型企业
机会只会降临有准备的头脑
垃圾是放错地方的宝藏
亮了东窗亮西窗，东窗不亮西窗未必会亮
这样研究消费者：
1、男人注重方位，女人注重色彩；男人注重结果，女人注重过程；男人注重结构，女人注重功能。
2、下午六点回家：穷鬼 晚上九点回家：醉鬼； 半夜十二点回家，色鬼； 临晨六点回家：赌鬼。
小老板竞争聪明
中老板竞争远见
大老板竞争人格魅力
农业时代竞争士地
工作时代竞争机器
信息时代竞争品牌
一伙人快乐做东
一家人快乐做饭
一个人快乐做梦
三国演义中三大团队：
刘备：兄弟队
孙权：省级队
曹操：国家队
80年代：政治背景的改革家
90年代：专业背景的儒商
21世纪：职业背景的经理人
眼界决定境界 思路决定出路
定位决定地位 理念决定道路
态度决定成效 细节决定成败
余明阳教授精彩演讲
余明阳教授从中国品牌战略的沿革这个背景导入，他指出，80年代是杂牌与杂牌的混战，是无品牌时代、盲目品牌时代；90年代是名牌对杂牌的淘汰战，通过对彩电、啤酒、烟草等行业的分析，得出现代企业间的竞争必须依靠品牌；21世纪初，是名牌与名牌的遭遇战。做强品牌，做百年老店，要有三个基础：
品牌战略的定位
余教授指出，没有定位就没有地位。选择产业时，记住四句话：
多元化不是绝对的；专业化是绝对的；
专业化是多元化的基础；
越是多元化越需专业化；
适合比优秀更重要。
主业的巨人和副业的侏儒结合，“后代”不会健康。他认为，大小企业的本质差异在于小企业追求速度、大企业追求质量。在谈到品牌延伸这个问题时，余教授用春都、荣昌、恩威、活力等品牌在品牌延伸方面的失败来强调品牌强势度、产品相关性和市场复杂性是品牌延伸的三个要素。
品牌战略的团队营造
余明阳教授把中国的三代企业家进行假设，他认为，80年代的企业家是政治背景的改革家；90年代的企业家是专业背景的儒商；21世纪是职业背景的经理人。中国企业家与职业经理人的合作机制，最重要的是价值观整合，共同理念的提炼和不同理念的整合，老板要有远见，要有超群的学习能力。小老板竞争聪明，中老板竞争远见，大老板竞争人格魅力。他提出，企业家每年有12项工作要做：顾问咨询、专业学习、市场考察、名流交际、行业交流、修养盘点、慰问员工、接受采访、突击值班、小鬼当道、言而有信、首尾呼应。在谈到中国品牌与国外品牌对比时，余教授指出，中国从农耕社会直接到信息时代，跨越了工业化时代，因此中国的品牌与国外品牌相比，缺乏细节，而细节决定成败。
品牌战略的构成要素
品牌个性、品牌设计、品牌注册、品牌信心、品牌识别是品牌战略的构成要素。设计是品牌的基础，注册是品牌的保障，个性是品牌的风格，信心是品牌的承诺，识别是品牌的本质。余明阳教授用春兰、健民、雅戈尔、好日子等品牌为例，强调品牌设计的重要性；以娃哈哈做情感、乐百氏做品质、农夫山泉做口感来说明个性是品牌的风格。他说，一个人没有性格会被遗忘，一个品牌没有性格也会被遗忘。品牌已经成为一种生活方式，经验判断时代已经结束。
最后，余明阳教授用三个结论结束一天的课程。结论一：农业时代竞争土地，工业时代竞争机器，信息时代竞争品牌。结论二：无形的控制有形的，有品牌的企业是头脑型企业，无品牌的企业是肢体型企业。结论三：眼界决定境界、思路决定出路、定位决定地位、理念决定道路、态度决定成效、细节决定成败。
清华特聘教授余明阳威海纵论“品牌经”
“威海的城市品牌做得非常成功，也拥有一批在全国享有较高知名度的品牌企业，但是，有些品牌面临尽快创新的问题，只有创新才能谋求更大的发展。”
日前，在新闻大厦举行的清华大学高级工商管理研究生课程威海四期班上，余明阳结合鲜活的事例，提出了有关品牌建设的独到见解。
一条皮带价值1.8万元―――品牌创造价值
余明阳在北京一家商场看到一条标价1.8万元的皮带，对服务员说，这么高的标价，太贵了。服务员说，那是真皮的。余明阳反问，一条老黄牛才值多少钱？它浑身都是真皮。服务员回答：你不懂，这是名牌。
“服务员最后一句话才说到点子上。”余明阳说，皮带值钱的原因不在于它是真皮的，而在于它是名牌。耐克公司到现在为止连一个生产厂都没有，它是个典型的品牌公司。它有三批人，一批是做品牌的，哪个运动员红就去包装哪个，彰显其“运动第一”的品牌形象。第二批人是做研发的，第三批人是发订单的。加工厂拿到订单，1件只能挣1元钱，而耐克公司凭着品牌1件要挣22元钱。
余明阳称，中国的品牌发展经历了三个阶段：第一阶段是上世纪80年代，杂牌与杂牌的混战；第二阶段是上世纪90年代，名牌对杂牌的淘汰战；第三阶段是当前，名牌与名牌的遭遇战。现在大家都知道，你只要有了品牌，你的产品的价格就可以比人家的高。
可口可乐公司负责人曾经说过一段非常“牛”的话：如果可口可乐公司被大火烧得精光，第二天各大报纸就要发表两条消息，第一条是可口可乐着火了，第二条是世界各大财团争相给可口可乐注资。因为他手里有金字招牌。再如，一件衬衫，遮住那个“钩”（耐克的标志），大家认为他只值10元钱，如果露出那个钩，大家马上会认为它值几百块钱。衬衫本身没变，变的只是个标志―――这就是品牌的价值。
让人不会忘记―――品牌要有个性
余明阳认为消费者对品牌的记忆，是对品牌性格的记忆，对产品的选择不是因为绝对的价格因素，而是取决人的需求偏好。因此，一个品牌如果没有性格，将被消费者遗忘。
比如同样的纯净水，“娃哈哈”的品牌性格是“情感”，所以它的广告语是“我的眼里只有你，我的心里只有你……”；而“农夫山泉”，则做“口感”，叫做“农夫山泉有点甜”。
再如雅戈尔和杉杉。几年前，同在宁波的雅戈尔和杉杉曾经发生过激烈的竞争。但是从1999年开始，形势发生了微妙的转变：雅戈尔越做越“实”，杉杉越做越“虚”。雅戈尔把自己的产品定位在中高档，强调“量”，无意去做顶级品牌。为控制营销渠道，雅戈尔在全国建立了1000多家连锁店，一直发展到县一级市场，牢牢地控制整个营销终端和生产源头。
杉杉则不然。杉杉要挖掘核心价值，做品牌、做投资。老总郑永刚认为，杉杉发展的方向应该是成为一个围绕服装的投资产业公司，生产环节可以全部外包，去OEM（贴牌生产），他们只做品牌管理。
“没有个性，就没有品牌。”余明扬再三强调，我们无意去评价这两个企业怎样，举这个例子是想说明，企业必须重视品牌的差异化战略，强调个性，这是品牌能否存活并发展的关键。目前市场上有太多千篇一律的产品，没有个性的品牌很容易被消费者遗忘和抛弃。
霞飞鸵鸟油之败―――品牌须呵护与创新
品牌获得成功后，还能做什么？很多企业往往进行产业链的延伸。但后果有的是锦上添花，有的是一损俱损。余明阳认为，企业必须注意品牌的呵护与创新。
余明阳举了“霞飞”的例子。他说，当年“霞飞”是中国化妆品第一品牌，而近10年，市场容量增了20多倍，可霞飞已经没有了竞争力，因为霞飞的品牌包装能力弱。“霞飞”这个名字最直接的联想是“脸上飞起红霞”，如今这个形象比较土气，人们已经不以此为美，后来搞了“秀色年年，春光点点”的概念，又过于抽象。几年前，又推出个产品“霞飞鸵鸟油”，意味着这个品牌的彻底失败。
“出主意的人太不了解品牌的呵护了。”余明阳说，化妆品主要是女性消费，女性消费是感性消费。女性的思维是很直观的，你要向她介绍功能，不要介绍结构，不要告诉她这是什么原料做成的，是什么化学分子变化而成的，她买的是产品，带回去的是希望。
“鸵鸟油的质量再好也很少有人会尝试，因为鸵鸟与美容基本上没有联系。”余明阳分析说，“鸵鸟油”给人的第一感觉就是涂了之后，最多也不过像鸵鸟一样，感觉不美，诉求错了，所以品牌形象一下子就砸了。相对来讲，小护士、大宝这些品牌就比较聪明，根据自身产品的定位提出了一个非常精准的品牌形象。
余明阳指出，品牌创新不足还体现在没有新的品牌概念持续注入。最典型的例子是孔府家酒，当年他们曾经做了一个很好的广告―――“孔府家酒，叫人想家”，可是以后再也没了创意。
余明阳认为，很多中国企业一旦拥有了很好的品牌便随意衍生，依照利润走向决定衍生方向，反而拖垮了主品牌。他说，某品牌出了一个产品叫做“某某肛泰”，“贴肚脐，治痔疮”，很快取得了成功。于是，他们决定做衍生产品，即“某某甜梦口服液”，还请明星做广告，结果可想而知。杭州的娃哈哈，在其营养液、果奶、水、营养八宝粥相继获得成功后，又进军白酒与房地产，效果也很差。
看老板司机的表现―――运营细节决定成败
“细节决定成败。考察一个企业的品牌运营水平，我往往先看老板司机的表现。”余明阳话语一出，大家颇觉意外。
余明阳解释，司机的表现是企业管理水平、品牌管理的缩影。他常常四处讲学，接触的司机千差万别。接机时，有的司机举着牌子，上面字迹清晰地写着“接余明阳博士”；也有的司机随便找一张旧报纸，歪歪扭扭地写着“余明阳”三字。接到行李后，有的司机车后盖打开，里面很干净，有的则脏鞋臭袜摆得乱七八糟。在车上，只要客人的电话铃一响，素质高的司机往往会一两秒钟内关掉音乐。
余明阳指出，服务万能，细节决定成败。品牌大量的运作是高端宣传与低端渗透结合，高端是空中威慑，低端是地面的配合。空中威慑到家了，地面渗透到位了，市场就占领了。同时，现在企业间大量的竞争就看服务，所谓服务，就是努力给自己找麻烦，努力给别人提供方便。很多企业管理战略大同小异，成败只在于细节，做细节是品牌营造最难的环节。
麦当劳只有在无客人时服务员才打扫卫生，有效避免对顾客形成心理压力。而为提高座位利用率，它的布置非常快餐化，一般人呆上15分钟就不想再坐，因为凳子太硬。客人衣服送到酒店洗衣房，发现扣子松动，有的服务员默不做声缝好扣子，有的则要求客人在“扣子已松动”单据上签字，划清责任―――品牌形象高下立判。
效率第一―――品牌管理者要科学计划时间
余明阳说，作为品牌管理者的企业家必须效率第一。
一个企业达到怎样的状态，企业家才能算得上优秀呢？余明阳认为：当他离开1个星期，公司运作一如既往；当他离开公司3个星期时，公司运作基本正常；当他离开3个月时，可以通过遥控支撑公司的发展；当他离开更长时间时，公司发展严重受挫，这样的老总才称得上“优秀”。
为什么这么讲？因为1个星期执行的是原计划，3个星期执行的是短期规划，这些都是可预计的；3个月的时间则真正反映出公司领导人对中层干部的驾驭能力，人不在仍然可以遥控指挥，这说明日常管理足够到位；但如果领导人离开3个月以上，企业还是能够照常运转，老总就应该下课，因为这说明领导人对公司已经可有可无了。
余明阳认为一年当中老板至少有6个月的时间非常关键，他为优秀的老板设计了这6个月的时间表。
首先，必须有1个月用于行业交流。当今很多行业的情况“瞬息万变”，企业家未必就真的相当熟悉所在行业。上世纪80年代末，上广电、牡丹、熊猫等品牌风光一时，后来长虹、TCL、康佳、创维异军突起，靠的是平面直角大屏幕。这些厂家抓住了中国老百姓跳跃性的需求变化，中国的彩电市场也一下子从14英寸跳跃到21英寸，这是很多“熟悉”行业情况的人都没有想到的。
其次，必须有1个月用于与智囊团谋划企业发展。企业家必须有自己的智囊班子，成员包括法律专家、财务专家、人力管理专家、品牌顾问以及投资顾问等等。
再者，要用1个月来充电。现在很多企业家都已经认识到学习的重要性，这一点是带动员工一起进步的动力。
第四，还要花1个月用于市场考察。企业归根到底是一个盈利组织，市场是盈利的基础，但很多企业家长期都被身边的人包围着，决策也要受他们影响，长此以往，会离市场越来越远。
第五，要有1个月与社会关系网进行社会应酬。这个社会关系网包括政府官员、银行家、其他企业的老板、名学者和名记者等。
最后，还要有1个月休养、盘点。对企业家来说，休养太重要了，休息时可以对自己重新盘点，重新认识，重新思考。
“东窗西窗都要亮”―――品牌多元化的歧途
中国企业界近20年来一直流行这么一句话：江山代有“名企”出，各领风骚两三年。说的就是中国企业寿命很短，许多突然冒出来的“着名”企业很快又衰落下去。原因何在？余明阳认为，大多是品牌的定位出了问题，多元化道路误入歧途。
余明阳说，他很欣赏张瑞敏的一句话：“亮了东窗亮西窗。”很多人都说东窗不亮西窗亮，但东窗不亮，西窗怎样亮？正如一棵小树分杈很多，就很难长大。曾经风光一时的太阳神，业绩最好的年头仅广告一项支出就达1亿，但是他们觉得每年支付的广告代理费高达1000万，还不如自己赚这个钱，于是就开了一个广告公司，造就了一个很有意思的现象：巨人和侏儒的结合。
广东有两句老话说得好：第一句话是“投资的时候先不要看自己能赚多少，先看自己赔得起多少”。第二句话是“做生意的时候不要算别人的账，要算好自己的账”。看到别人赚钱容易，心里不平衡，也非要把它赚过来，到头来适得其反。中国很多的多元化失误都出自于这种“肥水不流外人田”，最终自己枯竭。
很多企业做到一定程度就对这行业没了兴趣，总喜欢去做点“生”的事情，有了扩张的野心。但一脚踩下去才发现新的产业还不如原来的产业，此时往往为时已晚。实际上，很多企业因为微利才能很好地生存，比如“格兰仕”，它把微波炉的盈利做得很微小，导致同行不愿意进来同他竞争。微利抬高了入行门槛，暴利必然招来残酷竞争。“舍得，舍得，有所舍才能有所得”。（记者 张红梅）
专家简介
余明阳，现为清华大学特聘教授，上海交通大学品牌战略研究所所长、管理学院教授、博士生导师。
作为中国第一代咨询人，十多年来，余明阳以总策划身份为长安汽车、沱牌曲酒、乐百氏、雅戈尔等上百家着名企业主持策划。被誉为“中国公关少帅”、“中国品牌博士第一人”、“中国十大策划人”等。
中国本土品牌崛起存在三大瓶颈
瓶颈一：战略定位模糊
余明阳指出，品牌好比一辆大巴，老板是驾驶员，员工是乘客。在日常生活中，驾驶员不但要把好方向盘，还要使乘客各安其座。
在品牌管理中，老板把好方向盘是要制定正确的品牌定位战略，使乘客各安其座就是使员工各司其职，驾驶员必须和乘客齐心-把品牌做强做大的心，才能开好品牌这辆车。
但目前企业品牌管理的现状很难令人满意："驾驶员"左右摇摆，"乘客"不知所措，许多品牌给人"雾里看花"的感觉，其产品定位令人无法清晰把握，毫无生命力可言。
余明阳分析认为，这种现象的原因就在于面临多元化的诱惑与环境快速变化的压力时，企业的战略摇摆不定，虽然他们也有长期计划，但往往计划赶不上变化。
瓶颈二：企业团队脆弱
余明阳说，在品牌与企业管理团队的关系上，正确的做法应该是品牌决定品牌领袖，而非品牌领袖决定品牌。但从企业组织来看，中国企业还存在着老板与职业经理人团队的沟通磨合问题，往往是企业领导人（品牌领袖）在决定品牌，品牌管理的随机性很大。"中国本土企业要解决这一问题，就一定要把团队真正作为品牌的核心载体。"他说。
"翻开中国企业的成长史，我们可以发现：在中国，上世纪80年代的企业家都是有政治背景的改革家，90年代的企业家都是有专业背景的现代儒商，而21世纪的企业家才算真正意义上的职业经理人。职业经理人的出现，在某种意义上标志着中国企业开始步入国际大舞台。"余明阳如此评价，"但中国的职业经理人队伍还不够成熟，至少需要10年打磨才能成型。"
事实上，不得老板信任等问题令中国经理人颇为尴尬。在企业，老板通常不愿放下"五权"：财权、人权、核心技术权、采购权以及对大客户的掌控权，这也是中国企业团队较为脆弱的重要原因。
若想做强企业、做强品牌，前提恐怕还是要职业经理人与老板相互信任、精诚合作、共建诚信机制。只有双方统一品牌管理理念，统一行动步伐，将团队打造成品牌的真正载体，品牌的价值才有可能得到最大程度的发挥。
瓶颈三：品牌性格弱化
品牌性格弱化是中国本土品牌的第三大瓶颈。余明阳认为，企业必须重视品牌的差异化战略，强调个性，这是品牌能否存活并发展的关键。目前市场上有太多千篇一律的产品，没有个性的品牌很容易被消费者遗忘、抛弃。
在余明阳看来，品牌其实是一种生活方式，可以彰显个性和身份，能够赋予拥有者不同的意义，因此品牌的性格必须鲜明而突出，才能抓住消费者的眼球。
消费者对品牌的记忆，是对性格的记忆，并不是因为绝对的价格因素，而是取决于人的需求偏好。现在，多数品牌文化积淀很少，几无内涵可言，残酷竞争过后，可供传承后人者寥寥无几。
因此他再三强调："没有个性，就没有品牌。"
品牌正确定位：更少费用，更高贴近性
论坛上，来自GE（中国）有限公司的公共关系部总监李国威、斯沃琪集团中国区总裁陈素贞、罗兰-贝格有限公司合伙人顾光分别为中国企业支招，探讨如何更好地进行品牌推广与产品定位。
虽然GE是世界名企，但初入中国时在国人心中并无很高的知名度。中国是个体育大国，所以他们选择了赞助国际花样滑冰锦标赛，以体育市场作为突破口。
2004年10月，他们又在北京机场及周边地区投放以支持奥运会为主题的户外广告。这是该公司首次在中国以集团名义作企业形象广告，其目的正是为了影响其消费群体-企业与政府的决策者。
对于如何花少量的钱来打造品牌，斯沃琪集团深有体会。"与GE相比，斯沃琪来到中国的市场更早一些，除了选择体育活动来推广品牌的知名度外，斯沃琪还致力于在时尚界和娱乐界打开一片市场。"陈素贞介绍说，譬如最近斯沃琪全程赞助了明星蔡依林在北京的一次新专缉的签名会，斯沃琪的LOGO随着蔡依林一起进入了媒体摄像机的镜头，在全国得以广泛传播，这个效果比起简单地宣传好上百倍，企业就要懂得抓住这样的机会为品牌造势。
顾光的发言则强调了品牌正确定位的重要性，他认为现今的一些品牌维护模式和方法都已无法适应未来竞争的需要，只有根据消费者的需求来定位，才能保持品牌的旺盛生命力。
正如开Party要向正确的客人发出邀请那样，品牌的成功也需要选择适合的用户群，如果产品的定位没有适合的用户群，结局必然是失败。因为品牌是一组价值的陈述，只有消费者对品牌的感知与其自身价值吻合时，消费者才会作出积极购买的行为。因此，企业要挑选有价值的消费族群，确定细分市场的消费潜力，树立更贴近消费者的品牌。
品牌的发展之路
余明阳称,中国市场品牌发展经历了三个阶段:第一阶段:上世纪80年代,杂牌对抗杂牌;第二阶段:上世纪90年代,名牌淘汰杂牌;第三阶段:当前,名牌对抗名牌。中国的市场最早的时候企业之间是其制造能力的竞争。到了第二个阶段,则是营销能力的竞争。第三个阶段就是竞争品牌了。
余博士说中国的企业应该分成五个档次。能够进入全球十强,就是梦之队;进入中国十强,就是国家队;进入贵州十强,是省队的;如果进入贵阳的十强,是市队的;如果连贵阳十强都进不了,那这个企业就是游击队了。
对于不同程度的企业,它思考的问题是不一样的。梦之队考虑的是价值链的问题;国家队考虑的是盈利模式的重新整合问题;省队考虑的是资源整合的问题;市队考虑的是降低成本,提高产品质量的问题;而游击队可能就要考虑怎么生存和寻找空隙的问题。在这个情况之下,我们每个企业就要根据自己的特点来寻找方法。如果方法找对了,小企业同样也可以做强品牌。
从“唐僧团队”看团队整合
余明阳提出了一个“中国三代企业家”的说法:上世纪80年代崛起的第一批企业家为第一代,与其说他们是企业家,不如说是改革家;上世纪90年代出现的是“技术背景的儒商”,如倪润峰、张瑞敏、王选,他们在品质上无可挑剔,所以被称为“儒商”;21世纪出现“职业背景的经理人”,但由于诚信机制的缺乏,这些职业经理人很难获得前一代老总的信任,预计到2010年,才会出现成熟的职业经理人。
当企业发展到一定程度后,建立一种共同的价值观,整合员工不同的价值,维系企业的团结与合力极为重要。《西游记》就是一个价值整合的极好例子。师徒4人中,有4种价值观,真正想去西天取经的,只有唐僧。孙悟空呢,每次从唐僧那里受了委屈,便会说,师傅你念个去箍咒,把我头上的那个玩意去掉,我回花果山做齐天大圣去,这是他的想法;猪八戒则更简单,回高老庄一直是他的理想;沙僧较为单纯,没什么个人想法,只是把自己的事做好。但他们靠着制衡机制,统一了取经的想法,而且他们长幼有序,碰到问题有观音调节,四人知识结构互补,意见和矛盾全部透明,也最终完成了目标。让员工铁板一块不容易,用人之长,也要能容人之短,水至清则无鱼。
品牌要有个性
余明阳认为企业必须重视品牌的差异化战略,强调个性,这是品牌能否存活并发展的关键。消费者对品牌的记忆,是对品牌性格的记忆,对产品的选择不是因为绝对的价格因素,而是取决于人的需求偏好。因此,一个品牌如果没有性格,将被消费者遗忘。
比如同样的纯净水,“娃哈哈”的品牌性格是“情感”,所以它的广告语是“我的眼里只有你,我的心里只有你……”;而“农夫山泉”,则做“口感”,叫做“农夫山泉有点甜”,“乐百事”的重点是品质,“27层净化”。
在余明阳看来,品牌其实是一种生活方式,可以彰显个性和身份,能够赋予拥有者不同的意义,因此品牌的性格必须鲜明而突出,才能抓住消费者的眼球。
“没有个性,就没有品牌。”余明阳再三强调,目前市场上有太多千篇一律的产品,没有个性的品牌很容易被消费者遗忘和抛弃。
品牌获得成功后,还能做什么?很多企业往往进行产业链的延伸。但后果有的是锦上添花,有的是一损俱损。余明阳认为,企业必须注意品牌的呵护与创新。
淡淡的书生气里透露着智慧的光芒，脸上挂着灿烂的笑容，这是余明阳给人的最初印象。1米8几的高瘦个头，高兴起来眼睛就眯成了一条缝，和嘴唇相映成趣，构成了两条平行线；偶尔会咧开嘴畅怀大笑，像极了一个大孩子。与人谈话时，喜欢不时地眨眨眼睛，或是喜悦，或是忧郁，或是深思，都溢于言表。
十年磨一剑
余明阳对策划的喜好由来已久。1979年，高考前的27天，身为理科班班长的余明阳正在上物理课，就在那一刻，他忽然发现自己非常不喜欢理科，当即决定改考文科。这在别人看来几乎是不可思议的事情，老师和校长都来劝阻，但余明阳的父亲是个非常开明的人，他说：“如果你能够承受失败，就去考文科。”余博士二话没说，马上开始转入紧张的文科课程复习，模拟考试时，他的政治历史才三四十分，高考的时候，他却以全校文科第一名的好成绩考进了浙江大学。在大学里，余博士通读了文史哲、心理学和法学类的所有课程，大大拓展了自己的知识面。83年毕业的时候，他考虑到自己缺少社会履历，毅然放弃了待遇优越的工作单位，而选择了在浙江的《学习与思考》杂志社当一名记者。杂志社的主编是个非常不拘小节的老人，干干瘦瘦的，留着满嘴的胡须，时不时用手胡乱地抹一把鼻涕。每次到了杂志出版的时候，他都要捆两捆杂志在自己的车后架，亲自上阵搞发行。主编态度很认真地掏出钥匙来开车锁，却是经常半天打不开――原来车不是他自己的。就这样的一个老头，却不管什么稿件都能信手拈来。余明阳起初对这个人是不屑的，总觉得一个人能把新闻从计划生育写到党代会是不可理解的。刚巧不久后杂志社有个采访浙江省委书记的任务，当时许多同事去采访都没有成功，余明阳就主动请缨接下这个任务。采访很顺利地完成，余明阳非常得意地把自己的成果交给了主编。从小学开始就常常在作文大赛中获奖的余明阳对自己的稿件非常自信，以致于第二天在自己的办公桌上看到修改稿时，着实大吃了一惊：页面上密密麻麻写满了修改意见。余明阳很不服气，但是读完之后，他终于彻底被这位老先生折服了，马上决定“拜师学艺”。半年后，余明阳就顺利出师了。
84年底，余明阳为了更深入地了解社会，主动调到了浙江省社会科学院社会学研究所，从事各类社会问题的研究。在这里，他深切体验到了以前所没有看到的社会阴暗面。为了做社会调查，他与精神病院人朝夕相处，在乞丐堆里胡混，在火车站周围徘徊，在垃圾堆里“寻宝”……没有什么可以比这段经历更深刻了。也许就是这些社会阅历磨练了他，也使他懂得了什么才是最需要的。这以后，余明阳开始遍访名师。为了学演讲，他专门听了一个演讲大师的31场演讲，以致于这个演讲家演讲时会在哪儿停顿，哪儿高昂，哪儿低沉，他都了如指掌。就是用这样的方式，他跟11个领导，11个专家学到了他们最拿手的“招式”。提起这段经历，余明阳眉头一扬，狡黠地笑笑：“我是个很高明的‘被领导家’。”
1990年，余明阳进入复旦大学，跟随市场学的泰斗顾国祥教授攻读市场营销的硕士，并在1993年继续跟随导师攻读企业管理的博士。顾国祥教授与余明阳情同父子，很多东西都是手把手亲自教。博士毕业时，余明阳敢为天下先，以研究品牌作为自己的博士生论文。这自然也引起了其他导师和学者的非议，但顾国祥教授却始终支持他，余明阳的品牌博士论文终于出炉，他成了第一个吃螃蟹的人。想到这里，余博士沉默了，房间里顿时安静下来，只有手表在滴答滴答地走……余博士深深地吸一口烟，眼神中满是深情，满是怀念，这种师生间的舐犊之情是刻苦铭心的。
“策划是催化剂”
1992年12月，余明阳拿到了他的第一个策划项目――乐百氏策划项目，由此开始了他的策划旅途。乐百氏策划项目主要是做市场分析。果奶调查难度很大，中国当时有许多调查数据基本上都是数字污染，如何以最方便快捷的方式拿到最准确的市场分析结果一直是产品市场调查中的老大难。余博士想前人之不敢想，大胆创新了垃圾调查法，派遣人员到当地各个垃圾集中站进行调查，分别随机收集3000个果奶瓶，然后对其进行分类，统计出果奶瓶中乐百氏占多少，其他的果奶品牌如娃哈哈、达能又各占多少，并最后统计出果奶的市场容量，得到整个果奶市场的状态分析。这样一来，乐百氏的市场分析就清晰明朗化了。同时，余博士根据人的心理，发明了厕所调查法。一般而言，人们是不乐意做各种调查问卷的，而且很多人在做问卷时并不用心，敷衍了事，使得问卷调查的结果不准确。余博士的厕所调查法就是在当地城市的主要公共厕所里设点，给上厕所的人免费派送一份问卷、一支笔和纸巾，并且厕所使用也是免费的。人们非常乐意接受，而且上厕所时人们也没有事情可做，反而可以集中精神来做调查问卷，并做得相当认真、仔细，准确率也很高。调查结果出来后，乐百氏总裁何伯权将它与自己买来的权威数据一比较，发现误差竟有300%，他激动地说：“我老觉得权威数据有问题，就是拿不出理由，看到你们的调查结果后，我这才真正明白了。”
一个企业要发生质的变化，最重要的就是发展战略上的调整。江苏海澜集团就是一个成功的例子。策划以前，海澜集团的前身是以生产面料为主的江阴市第三毛纺厂，简称“三毛集团”，并以三毛的头像做为产品形象，没想到由此招致了张乐平的家属为了“三毛”的肖像权与它打起了官司，最终“三毛集团”败诉。余博士在接到这个策划项目后，马上提出不能使用三毛形象，三毛本是旧社会的一个苦孩子、穷孩子，用做面料也给人以穷苦的味道。毛纺只是一个中间产品，最终是要卖给加工厂家的，面料永远都是辅助，只能为他人作嫁，要成为完整的企业，产业链就必须齐全。于是，余明阳专家团就给江阴市第三毛纺厂重新定位，由原来简单的面料企业向服装产业链企业转化，集面料生产、产品加工和销售为一身。三毛集团的名称显然已不适合，余博士就将其改名为“海澜集团”，企业的主导产品也变为服装。现在，海澜集团一方面面生产高档的服装品牌，它是法国奥德臣服装品牌在中国的全权代理；一方面又生产中、高档的服装品牌圣凯诺；同时它也生产中档的服装品牌海澜西装。每年计划生产服装1000万件套，成为中国乃至全球最大的服装生产基地之一，销售额由原来的6、7个亿上升到30多个亿。不仅如此，海澜集团还大力发展金融业和地产业，已经形成“以服装产业链为龙头，以金融和地产为两翼”的综合型大企业。
企业策划中一个重要的项目就是管理策划。1995年，金轮集团正处发展的旺季，收购了45家企业。金轮集团主要生产帘织布，而收购的45家企业却没有一个是与之相关的企业，余明阳专家团见此情景当即提出要立即对企业进行整合管理，发展重点企业，抛弃小企业。由于老总陆汉振坚持要走多元化企业的路子，这一策划就被撂下了。然而，企业的管理线太长，人力资源跟不上，运行秩序没有规律，两年后，金轮集团的投资中心变成了负债中心，亏损达1.5个亿。余明阳专家团再次为该企业策划，通过紧急的论证后，毅然决定在收购的45个企业中，留下3个企业，卖掉42个企业。这样既丢掉了枷锁，又放活了小企业。并对企业的运行秩序进行了大规模的调整，金轮集团开始逐步走向正规化、规律化。1998年，仅一年的时间，金轮集团由亏损1.5个亿实现了净赚1.5个亿。
当然，提到策划，首先都会想到公关广告的策划，在当今这个社会，这些实在是太重要了。由于长期给企业做策划，余博士几乎到过国内所有的城市，就是没有去过西藏，没想到这次，他把触角伸到了西藏。西藏地区有一特产的茶叶品牌――珠峰贡茶。这种茶产于林芝，茶多酚比一般茶叶多了近十倍，但由于汤色不好，同时宣传不够，一直难以打开市场。余博士针对西藏特色，发现珠峰贡茶的“出身”有两大优势：一是自然资源，西藏风景非常美丽，尤其是珠穆朗玛峰；二是宗教资源，佛教赋予了它神奇的力量。余博士马上建议，把珠峰贡茶改为珠峰圣茶，占据自然资源和宗教资源的两大优势。接着，余博士对珠峰圣茶进行了全新设计，推行高档看样、中档跑量的销售方式。将珠峰圣茶中的明前极品茶定价为13000元一斤，全部做成礼品套装，每盒2600元。里面装有二两茶叶，同时还有一个西藏的转经筒、一条白色的哈达、一幅入藏图、一本珠峰圣茶的茶经，而且还有第三大活佛热振活佛亲自开光的开光卡。这里面最具神奇色彩的就是热振活佛的开光卡，在西藏有这样一个传说：一辆货车晚上在盘山公路上翻下了悬崖，在这之前，翻车下去的人从来就没有生还者。没想到，半夜时有一个血淋淋的人敲开了派出所的门，他竟然从悬崖下爬上来了！这个唯一的幸存者身上就带有热振活佛的开光卡。珠峰圣茶抓住机会，将这个故事广为传播。这样，珠峰圣茶已经不再是原来意义上的茶叶了，它更显得尊贵高雅和吉祥神奇，成为西藏自治区的指定礼品。中档茶叶跑量，定价为80元一盒，基本上消费者都可以接受。品牌定位已经大功告成，就看如何宣传推广了。余明阳专家团在调查中发现，由于拉萨供嘎机场的风景非常美丽，而且乘坐飞机前来的旅客有80%在西藏有朋友，一下飞机，旅客们或是与友人叙旧，或是观看美丽的风景，都没有心思顾及其他。而当旅客坐在汽车上行驶了半个小时以后，心情已经平静下来，开始搜寻景色时，就会惊喜地发现，在离供嘎机场30公里的一个公路拐角处有一块巨大的广告牌――“珠峰圣茶，扎西德勒！”扎西德勒是藏语，表示吉祥如意，隐寓珠峰圣茶祝每一个进藏的人吉祥如意，喝珠峰圣茶的人同样吉祥如意，这样，珠峰圣茶作为吉祥如意的象征深深地在旅客心中扎下了根。仅仅三个月的时间，珠峰圣茶就全部脱销。余博士谈到这里，满脸笑容灿烂：“就连拉萨市领导都开玩笑地说‘我现在的权力是每年批20斤珠峰圣茶’。”
如果企业的形象系统已经衰老，而管理和销售却仍有很大活力时，就需要给企业进行企业形象识别系统导入（即CI导入）。重庆长安汽车厂是由长安和江陵两大军工企业合并而成，这个企业以前几乎是没有理念的，对自己认识也是模糊不清，生产的汽车也一直打不开销路。余博士一看到长安汽车厂的汽车标志就直摇头：长安汽车采用的是一个类似于毛线团的标志，看上去绵软无力，也没有一个知名品牌的魄力，缺少品位和大气。经过深刻的分析和激烈的探讨，余博士为其重新设计了一个标志：由字母C和A组成，C字母横卧，A正立于C的上方，露出尖尖角，并将这两字母进行适当的变形。这样一来，原来的问题全部解决了，一个驰名标志的成就指日可待。同时，余博士又把长安车的拼音简写成CHANA，更有国际化和现代化的味道。考虑到市场环境，余明阳专家团将长安汽车主要定位为生产运输用车、微型轿车等，提出“点燃强国动力，承载富民希望”的理念，以表达“长安”的强国富民梦。两年后，“长安”摇身一变成为中国驰名商标、微型轿车的第一品牌；长安汽车厂也一跃成为中国西部汽车城的龙头产业，仅“长安”汽车的标志就已价值25亿元。
没有对企业进行内训，策划似乎显得空灵。而真正要在企业内部与员工交流，却是很具挑战性的。余博士在这方面，也是绝活不少。他在青岛做内训时，就是侧重交流方式，实现双向互动。比如，以游戏的方式来训练企业员工的合作与信任精神：在一个一米高的台子上，一位员工站在台子上背对着台下人往后跳下，下面有同事接着。起初，有些员工有些担心和害怕；但游戏之后，不但不觉得可怕，而且还增进了同事间的相互信任，促进了一种合作意识和团队精神。
海纳百川，有容乃大。余明阳“敢冒天下之大不韪”，在中国首创了企业家务虚会，并每年举办1-2次。现已在上海浦东、西藏拉萨、陕西西安、湖南怀化、浙江温州、四川峨眉山、新疆乌鲁木齐、江苏江阴等地召开了8届，2003年还将在山东临沂举办第9届。务虚会主要是将自己策划过的公司企业召集在一起，交流感情，共享信息。这样，策划专家团与企业并非仅仅是生意的来往，更是友谊的延续。同样，由于余博士做策划一直本着“一个行业只做一家”的原则，参加务虚会的企业都不是同行，互相没有竞争，反而促成了很多合作。看到自己策划过的企业获得了成功，余博士淡淡地一笑：“策划只是催化剂，企业获得成功80%的功劳是企业的，我从不贪天之功，如果企业是块石头，催化也没有用，如果企业有开发潜质，却没有催化，那它还将摸索更长的时间。策划是专门化的分工，并不是我比老总们聪明，而是我比他们专业，自己的头发不能自己理嘛！”
现在，余博士已经先后为60多家企业做过咨询策划。他积极倡导知识服务社会，并希望能在中国做30年的策划，做3个有国际影响力的品牌，30个国内行业中的老大，为300个企业服务。
九阳真经
前五篇：五大修炼论
余明阳曾有一句话：“企业，是企业家的企业，企业家个性的外化就是企业的个性。”很多国家加入WTO以后就碰到了很多的麻烦，最典型的是菲律宾。菲律宾在加入WTO以前是亚洲很富有的国家，进入WTO以后每况愈下，现在沦落为亚洲中下游的国家。所以WTO给中国带来的不光是机遇，更多的是挑战。在这样的情况下中国企业做些什么？余博士指出，中国企业目前面临着“五大修炼”：
首先是企业发展战略的个性化抉择。企业在目前这样的产业洗牌当中，特别要明确的是自己该干什么。在这个方面中国有两个问题一直不好解决，第一个问题是多元化还是专业化，第二个问题是规范化还是个性化。关于多元化和专业化方面，我国很多企业付出代价的原因就是中国的企业家经常受市场利益的诱惑。南方有一家着名企业，最好的时候一年的广告费高达一个亿。他觉得一个亿的广告费代理费就一千万，这个钱让别人赚太可惜，就自己成立一个广告公司。结果母公司是个巨人，广告公司是个侏儒，巨人跟侏儒结合的孩子绝对不可能健康发育。最终把母公司彻底拖垮。
广东人挣钱的时候有几句话是名言。第一句话叫：“不要考虑别人挣多少钱，只要自己能挣钱就行。”第二句话说：“先不要算自己能挣多少，先算算自己赔得起多少。”所以，在企业发展战略当中，必须很冷静的知道自己适合干什么。工作没有好坏之分，只有合适与不合适之分，要选择最合适的事情来做。
专业化是多元化的基础，多元化不是绝对的，专业化是绝对的。多元化的条件成熟了，可以做多元化，条件不成熟就不要做多元化。但是，不管是什么样的公司，必须把你所做的产业做得很专业。去年万科毅然退出了盈利很好的万佳百货。尽管万佳百货是盈利的，但是万科发现它的人力资源严重不足，如果它在两个战线做很有可能两个战线都做不好。所以万科决定，致力于成为专业的房地产公司，把万佳百货卖给了华润。也是去年，百事可乐毅然退出了肯德基的经营，专业做它的产品。所以做多元化的前提就是一定要把专业化先做好，有了专业化的基础才谈得上有多元化的可能性。
第二个选择是在规范化和个性化当中选择。做个性化的前提是规范化，而我国非规范的思维习惯是根深蒂固的。比如，旅游黄金周。深圳旅游黄金周期间居然赚了14.7个亿，问题是算帐有没有算放假带来的损失呢？有没有考虑全中国老百姓一块去旅游会对旅游设施造成的破坏呢？这个之所以说是非规范化的思维惯性，就是因为人们习惯于用搞运动的方式来搞事务。实际上中国应该推广的是国民休假制度，这样大家分别去旅游，时间可以错开，没有必要全中国人一起去旅游，同时又拉动了旅游业的发展。
就规范化和个性化来说，规范化是基础，要做好规范化就要夯实基础，苦练内功。运行质量比运行速度更重要，而且细节决定成败。所有成就大事业的人都是从细节做起的。看一个企业做得好不好要看细节，比如要看一个酒店的星级够不够，一般看细节，比如洗手间里面的布局。细节能真实地反映出管理水准。在规范化方面，中国企业要做的文章很多。在规范化的前提之下，要考虑的问题就是个性化的抉择。
关于个性化的问题，目前最有代表性的就是雅戈尔和杉杉之争。1999年余博士写了一篇文章《雅戈尔和杉杉谁是大哥大》，被刊登在上海的一个杂志上，引起很大关注。在此之前，几乎所有企业的发展战略都是共性大于个性，很多发展战略甚至把名字一改就可以通用。但是现在的企业开始分化，分化意味着深化。雅戈尔和杉杉这两个企业有很多共同之处：雅戈尔和杉杉都在宁波鄞县，都是上市公司，都是中国驰名商标拥有者，是中国服装行业的老大和老二，都有巨大的融资能力，都以服装和房地产作为主导产业。但是这两个企业从1999年开始明显走两种发展思路。雅戈尔做实，杉杉做虚。雅戈尔把它的产品定位在中高档的定位，所以它不做顶级品牌，它要跑量。为了控制营销渠道，雅戈尔建立起全国一千多家连锁店，把触角伸到了县一级。雅戈尔广告投放是央视做品牌，灯箱广告做销售，空中威慑和地面部队相结合，牢牢地控制了整个营销终端和生产源头。杉杉则不同，它做的是核心价值，品牌和投资。它的生产环节都是外包OEM的。所有产品都是定牌生产，自己做品牌管理。企业就应该思考自己个性化的选择怎么做，怎么设计一条适合于自己发展的独特的道路，怎么量体裁衣为自己设计一套发展战略。
战略的基点在哪里？余博士指出：“是核心竞争力。核心竞争力当中我们经常考虑的是自己有什么，而更应该考虑的是别人没有什么。一定要做自己独特的别人很难取代的优势，这种优势构成发展战略的基点。”
第二大修炼是企业家生涯计划的理性运筹。余博士认为一个国家强盛与否，关键在于这个国家有没有强势企业，而这又取决于有没有强势企业家。同样，一个区域的经济发展水平也取决于强势企业家的档次。对企业家来说，他面临着生涯计划和目标的设定。理念决定道路，性格决定命运，一个人有职业目标和生涯计划，才有可能有所发展。中国很多人“三小”心态严重抑制了企业的发展，即“小农、小商、小市民”。这是中国企业家做大的根本性的阻碍。一个企业家做到什么样的状态比较好呢？余博士很幽默地说，当企业家离开公司一个礼拜，公司运作一如既往；离开公司三个礼拜，公司运作基本正常；离开公司三个月，企业家仍可以通过遥控支撑公司发展；离开三个月以上，公司发展严重受挫，这样的企业家才算好。如果一个公司老总离开三个月以上，公司运作依然正常，这个公司老总也就该下课了，公司有你没你都无所谓了。但如果离开企业一个礼拜公司运作就受影响的话，企业家一定是把企业管死了。
企业家的时间怎么来运筹？余博士曾给企业家设计了一个时间表：“做好六个月和五件事”。 首先，一个月的行业交流。行业是瞬息万变的，如果老总不熟悉这个行业，也就吃不了这个行业饭。比如罐头食品行业。罐头食品行业在最火爆的时候有两个秘密的暗流。第一个暗流是保鲜技术、大棚保鲜技术；第二个暗流是运输技术。当深圳和哈尔滨同时吃着新鲜的南粤荔枝时，还有谁吃荔枝罐头？小企业发现不行，马上转轨；而大企业还觉得产品供不应求，赶紧再进设备。以致于罐头水果行业全线崩溃时，大企业才发现悔之晚矣。其次，一个月的智囊谋划。企业家必须有智囊团。这个智囊团应这样组成：法律专家，财务专家，管理顾问，战略和人力资源方面的顾问，市场和品牌顾问，企业的专业顾问和金融投资顾问。企业家毕竟不是全能的，这种管理上的方式和他人智囊团的应用，对现代企业来说至关重要。再次，一个月的专题学习。可以是MBA的专业学习，也可以是听各种专业讲座。此外，进行一个月的名流交际。在与政府官员、银行家、着名记者、不同行业企业老板的交际中可以了解到很多宏观的情况，这些情况很重要。接着，进行一个月的市场考察。企业，本质上是一个盈利性的组织。不关注市场，这个企业也就谈不上盈利。当然，“明察秋毫，但不必事必躬亲”。最后，是一个月的修养盘点，度假。企业家一年当中必须有一个月的彻底休假。怎么休呢？余博士自己做总裁的时候，在马尔代夫休假，就只在北京时间4点到5点开这一个小时的手机，别的时间不希望被打扰。这样既休息好了，又什么事情都不误。他说，不要以为这是浪费时间，这是盘点自己。这种休息是很重要的修行。
一个企业家除了做好这六个月，还必须做好五件事。
首先，企业家要神龙见首又见尾。动员大会和总结大会企业家必须参加，中间过程可以不管。
要言而有信，决策即便出错，也要先执行，执行后再改正。如果员工违反决策，企业家先处罚员工，再处罚自己。
一年至少有三次时间去慰问员工，尤其是困难员工，下岗的，工伤的和退休的企业功臣。雪中送炭比锦上添花更可贵。或者参加员工生日会、婚礼，但不必每请必到，要跟员工保持一定距离。
一年当中必须要有几天在公司里面全天候值班。这24小时，可以发现很多问题。去整个厂区转一转，和值班员工坐在一起聊聊天，喝杯茶，就会发现很多问题，这是平时所听不到的。
要做到厚积薄发。企业家接受记者采访应该平时让记者找不到，而每年又有一到两次向记者做全面的采访，这时候，一定要有很鲜亮的观点。
最后做到小鬼当道。余博士认为企业家身边有几个人的民意测验得分一定要低，即办公室主任、总裁助理、财务总监。这几个人，专门是替企业家得罪人的，所以也要学会保护他们。
余博士指出，企业家的个人运筹，对于整个企业的发展意义重大，尤其是在这样的背景下，中国的企业家特别要清楚自己的使命，要为自己设计一个非常好的时间概念。
第三项修炼是管理中的价值认同。企业家一定要为员工创造一个共同的价值体系，余博士有两句名言：第一句名言叫做“员工就是顾客”。一定要像对待顾客一样对待员工。第二句忠告叫做“事业要做大，人要做小”。凡是成就大事业，必有大付出。其中就要会忍辱负重。根据这样的情况，在企业中一定要提炼共同的价值观。共同价值观的提炼有很多方法，余博士认为毛主席就是提炼价值观的高手。他的“为人民服务”、“三大纪律八项注意”，就提炼得非常好，简单几句话，把当时相当散漫的部队改造成全世界纪律最好的中国人民解放军，这比企业里厚厚一叠的规章制度管用多了。海尔的“真诚到永远”也做得非常好。海尔做了很多好事。有一次，有一个七十多岁的老太太，让她楼下一个中年女同志帮她去买台空调。那个女同志买好空调以后就把空调放在的士上打的回家，到家以后她想叫几个人来帮忙搬空调，一下车那个司机一踩油门把空调开跑了。这个女同志赔不起这台空调，心有不安，就每天清早到街头寻找那辆的士。张瑞敏知道后马上批了个条，首先给人家送一台空调，还送两份礼物给老太太和那个中年妇女，向她们表示道歉：“我们的服务没做好。”并由此开始推行绿色通道。海尔还搞了三年“百场电影下乡”，向农民送电影。农民的业余文化生活是很枯燥的，晚上没什么娱乐活动。百场电影下乡，人们看电影接受教育，还能接受海尔的信息传播，宣传真正做到了家。这样的一种活动实际上是“真诚到永远”价值的很好体现。
创造共同的价值不等于不包容不同的价值。实际上在创业的队伍中，很多价值是不可能共同的，那就需要有一种价值的调适机制。不同价值的人完全可以合作，余博士举了西游记的例子。西游记这四个哥儿们没有共同价值，怎么看这四个人（如果称得上人的话）都不是一路的。但他们最后取经成功了，靠的是什么？靠的就是不同价值观的包容与整合。
所以用人要“内圈用德，外圈用才”。身边人品德要好，而打市场的人一定要有本事。有本事的人往往比较难管理，优点明显的人往往缺点也很明显，所以要建立共同价值观。这个时候包括利益关系都要非常清楚。好多的员工能够共苦没法同甘，实际上是老总没有把利益关系切割好，自己把自己做成了孤家寡人。余明阳认为，在现代的企业管理当中，企业内部利益机制的建立应该是非常明晰、非常明白的。
这里有一段趣话，有一次有人问余博士一个问题：“你怎么看 ‘赛马、护牛、哄猪、打狗’？”余博士这样回答：如果你的员工是千里马，让他比赛；如果是老黄牛，要保护他；如果他很懒惰，像猪，要哄他去干；如果他专门捣蛋，一定要把他清除掉。企业当中有很多类人，有人才、人手、人物和人灾。很重要的人是人才，大学生就是人才；比人才更厉害，不可替代的人才就是人物。人物在企业当中的作用是不可低估的。清华大学之父，梅贻琦校长说过一句话，大学之大，不在于大厦，而在于大师。国外也有句话说，教授就是大学。大牌教授就是大学里的人物，就是不可替代的人才。低档次的就是人手，干活的，多一个少一个问题不是很大。第四类人叫做人灾，这类人要清理掉。所以企业当中的四类人，对他们的做法当然是不一样的。
第四项修炼，是企业营销方式的再造。从企业营销方式的再造来说，现在企业实际上面临着深层的改造。中国企业过去的营销手段现在已经遇到了严重的障碍。从营销角度来说，目前所有的成本都是公开的，所有的技术几乎都是透明的，所有的促销手段都是高度克隆的。那么成败取决于什么？余博士深刻地指出成败的关键在于通道、终端和服务。
首先，要建立深度分销体系，做好通道再造。比如经销商经常客大欺主，这是很可怕的。余博士认为做深度分销就要坚持一个原则：用的人不要特别聪明，也不要特别笨，只要能听懂话就行，教他怎么去做他就怎么去做，他就是执行者，而整个方案掌握在自己手里。第二个问题是终端再造。现在大量的企业在营销、终端方面做得很粗放。现在中国企业的基本状态就是：当生产源头遇到库存压力的时候，不是通过积极的方法疏导，而是直接把压力转嫁到终端。这个时候是企业最危险的时候，因为这只不过是把总部的仓库移到了终端而已。所有的通道全部塞满了，终端根本没有走动，而且所有的环节都没有钱，全部压在仓库里。这个时候只要有任何市场上的变故，这个企业就会碰到灭顶之灾。企业破产，绝大部分可以说不是因为负债率过高，而是因为现金流量不平衡。库存对于营销来说就是盈利点，所以要做好库存的话，终端管理至关重要，否则大量的东西就在环节当中被消耗掉了。
最后一点，就是附加价值，做服务的附加值。
第五项修炼，是企业品牌战略的反思。从企业品牌战略的角度来说，现在品牌竞争的时代正好来临。中国市场80年代是杂牌与杂牌的混战，没有名牌，一片混战。而90年代是名牌对杂牌的淘汰赛，小企业被淘汰。到了21世纪初，就遇到了名牌与名牌的遭遇战。用张瑞敏的话来说就是：开始是大鱼吃小鱼，后来是快鱼吃慢鱼，现在是鲨鱼吃鲨鱼。
在这样的情况之下，现在企业碰到的对手都是货真价实的大品牌。WTO以后国际国内竞争高度汇流，国际竞争国内化，国内竞争国际化，企业将面临着与国际跨国公司的正面碰撞。在这样的正面碰撞当中，中国的企业自然要思考出路。很多行业是全面失败了，比如咖啡；有些行业是全面反击成功了，比如卷烟，酒，电视机，电冰箱，洗衣机。余博士认为，现在只有国际化的视野加上本土化的操作，才能获得成功。
在这样的品牌情况之下，企业自然需要思考中国一个非常重要的现象，就是品牌的短命现象。
首先分析品牌老化。霞飞公司曾经是中国化妆品第一品牌，中国最早的十大驰名商标之一。但是在新品牌纷纷涌现的时候，却每况愈下，市场份额节节败退，到了2000年霞飞推出了一代新产品，这个品牌副产品就是霞飞鸵鸟油。霞飞产品主要市场定位在女性，女性消费者最大的特点是注意事物的功能，不注意事物的结构，因此化妆品应该做的很直观。千万别告诉她这个化妆品是什么化学分子式，而要告诉她这个化妆品是干什么的，像祛斑霜、增白蜜之类。至于霞飞鸵鸟油，女士首先就会想到我涂了以后，最多也就鸵鸟那么美，也不怎么样。要想告诉她鸵鸟能够在沙漠里面经历沙漠的摧残，是很困难的。这个品牌战略就不是很成功。
另外一个就是品牌延伸的盲目。着名的春都在成功以后衍生了一个产品――养命宝号，广告词叫“人老心不老，要服养命宝”。“人老心不老”多半是贬义词，广告词用在这里就非常不到位。“活力28，沙市日化”，也非常有名。后来生产活力纯水，老百姓一听，就觉得这个活力水里面有泡泡。如果可口可乐开始生产汽车，IBM开始生产饮料，消费者肯定看不懂。品牌实质上是有个性的，不能乱来。
第三种情况就是品牌创新力的严重不足，品牌没有新概念注进去。最典型就是孔府家酒。孔府家酒当年登了一个很好的广告“孔府家酒，叫人想家”。但是一个品牌做完以后，就没有新的创新点。孔府家酒后来实在想不出和这个广告相匹配的广告，怎么找都觉得还是这个好。最后，品牌信息彻底抽干了。
第四个缺陷是品牌推广的粗放。余博士打了个生动的比方：中国的品牌推广就像炸鱼，在河里丢个炸弹下去，炸死多少算多少，炸不死运气不好。这种做法导致我国的广告费极度浪费。有一次，有个着名的食用油公司找到余博士，说：“余老师你看了我们的广告没有？”余博士就问：“什么时候的广告？”。“央视一套，7：00节目预告的时候”。余博士马上说：“那你的食用油是卖给谁的？”他说是家庭妇女。余博士笑笑：“家庭妇女有几个看新闻联播呢？家庭妇女那个时候要么在吃饭，要么在做饭，要么在洗碗，等到八点钟刘老根来的时候才看，这个广告就严重错位了。”
2002年是经历2001年WTO、申奥、APEC等一系列重大事件后的一年，产业大洗牌使得机遇与挑战并存，国际化视野和本土化操作是对策的关键。余博士认为一定要抓住未来三年机会，做这五件事情：
盘点产业自身，确定发展战略；审视职业生涯，运筹自我；提升管理水准，创造价值认同；再造营销，精耕细作；反思与创新品牌，最后营造出无形控制有形的态势，在国际一体化中打造优势企业。
之六：第三代企业家论
余博士认为，80年代第一代企业家是具有政治色彩的改革家，90年代第二代企业家是具有文化色彩的儒商，21世纪第三代企业家是职业经理人。也就是说，“第三代企业家”是职业化企业家，崛起在本世纪初，这一代企业家与前两代相比有着诸多的不同：
市场环境不同。本世纪是新经济时代全球一体化背景下的市场，无论是中国加入WTO还是因特网对人类的整合，或是基因革命、纳米技术，都严重地影响着市场环境。中国“第三代企业家”面临着前所未有的压力和困惑：大企业与小企业的界限模糊了、产业前景分析更难了、员工意志更加复杂多样了、营销方式与整合更新更不可挖了、决策风险更大了，甚至你成功决策了一万次，只要一万零一次决策失败，就有可能将前一万次积累的财富全部败光。
企业历史不同。前两代企业几乎都是原创性企业家。即那些企业都是该企业家一手拉扯大的，或者从无到有，或者起死回生，或者脱胎换骨，因此前两代企业家是“打江山的”，他们可以讲出许许多多惊天地泣鬼神的创业故事；可以写出几本创业史话来。而“第三代企业家”是“坐江山的”，是从父辈、前任那里接过权棒的，即使如红豆、万向等集团将企业传给创业者自己的儿子，他说话的腰杆也不可能如其父亲那般硬，更何况企业中有叔叔辈、伯伯辈，甚至爷爷辈的“元勋”存在。如果你简单地沿袭父辈、前任的东西，一来毫无创造，二来因为时代不同而无法照搬照抄。所以创新是必然的，然而创新又是向既得利益阶层和习惯做法挑战，其压力可想而知，尤其是没有血缘亲子关系的接班人，在流言和挑拨离间之下，一旦前任反目，真可能落到个“姥姥不亲、舅舅不爱”的下场。
知识能力不同。第一、二代企业家由于原创性，所以从小到大摸爬滚打成长起来，企业发展所涉及的技术、质量、工艺、营销、人力、财务、基建、保卫等什么知识他们都懂，或者懂一些，甚至自己曾亲自干过一阵子。当年企业小，没有那么多的科室和分工，都是一人多取地干。而“第三代企业家”则不同，他们往往来自某一条线，或来自生产系统，或来自营销系统，或来自财务系统，或来自行政系统，他们往往只熟悉一方面的知识、具备一方面的能力、甚至有些“空降部队”由猎头公司推荐或企业自身招聘的，对于某一个具体企业来说，其知识能力上要补的更多。初来乍到，一些他们所不熟悉的领域管理起来难度就更大了。
由于这三个方面的原因，导致“第三代企业家”出现了这些特征：
“神话”色彩的破灭。“第三代企业家”不大可能像前两代那样被神化到无所不能或有三头六臂，既是技术顶尖又是人格典范。即便像网络这样的新兴产业，也只能是“单项冠军”而已。
“规范”是必由之路。“第三代企业家”的权力起始源于父辈、前任的授权。他们既然在知识和能力方面都有局限，而企业大、门类多，要“全面补课”显然不可能，因此只能靠“规范”来限定各人做各人的事，各人只要懂其该懂的、会其该会的就够了。既然没有了全才，大家也就不去苛求全才了，按规范将各种专才组合成企业完整的“全才”。
“思路”是制胜之本。有道是“思路决定出路”，没有思路肯定没有出路。对于功劳不够、知识能力又不足的“第三代企业家”来说，“思路”是最重要的，用新的思路为企业赢得更加灿烂的出路。这需要通过几方面的努力去打造。首先，要培养“第三代企业家”的国际观。据悉，早在九十年代初，上海就派出有培养前途的官员和企业骨干去美国大公司“留学”，这是颇具前瞻性战略眼光的举措。走进主流经济就应当先了解主流经济的游戏规则、基本格局、运行范例、沟通语言，否则“另类”感不光别人有，自己也能感觉得到。当然，有条件去跨国公司干一段的毕竟是少数，但频繁的出国与交流，虚心学习相关的规则与范例，是必修的课程。其次，建立完善的职业经理人体系和猎头体系。企业家是经营企业的专家，是职业经理人群中最高的一层人，这一层人目前在中国人数尚少、质量也有待进一步提高，更重要的是其经营业绩的社会信誉系统几乎没有，猎头公司从信息到运营都尚有失规范。当社会的职业经理人体系与猎头体系建立起来以后，“第三代企业家”的职业水准才能真正到位。最后，打造企业家的人格。小智比技巧，中智比眼光，大智比人格。要做好企业必先做好人。在人格打造方面，无论是中学为体西学为用，还是新儒家哲学，真正能在新世纪扎根中国走向世界的企业家，一定是为中华文化所赞赏、同时为世界文化所认同的人格方式。
余博士认为，八十年代初、九十年代初、二十一世纪初，差不多每相隔10年，中国都崛起一代企业家，从“计划经济为主；商品经济为辅”到“有计划的商品经济”再到“社会主义市场经济”，与之相伴随的是中国企业家由“胆略型”到“专业型”再到“职业型”，而这“第三代企业家”适逢中国全面走向世界之时，其成长情况直接关系国计民生，我们应以敏锐眼光观察他们，更应以理性的态度认识他们和以热诚的心态去呵护他们。
之七：1+1＜1理论 做航空母舰还是小舢板，关键要看运行质量；物理性的相加是失败；化学性的相溶是成功；没有秩序做保证，就无法演变成大企业。余博士为此提出了1+1＜1的理论。去年美国百威啤酒全球产量超过1500万吨，而中国“青岛”、“燕京”两大巨头的产量不过100多万吨。我们为自己的生产规模而汗颜，于是开始兼并、收购、重组，通过低成本扩张来迅速扩大生产能力与产量规模。
有人比喻跨国集团是“航空母舰”，而我们是“小舢板”。问题是“小舢板”拼凑成的“航空母舰”的战斗力还不如“小舢板”，“小舢板”具有灵活的机制、快速的市场反应能力，而航空母舰则是官僚化的指挥决策机制、远距离的信息反馈体系、参差不齐的产品质量，看上去规模大了，总量做上去了，但实际上企业的内在整合力弱了，核心竞争力弱了，甚至加速了企业的失败。这种例子大量地出现在通过行政命令来完成的企业重组中。
两年前，陕西省决定将空调业巨头“长岭阿里斯顿”与彩电业巨头“黄河”结盟成为“航空母舰”，希望能尽快推出与“海尔”、“长虹”相抗衡的、同样等级的巨型企业。遗憾的是时至今日：由于在决策结构上不畅顺、企业融合困难、市场对接乏力，最后1＋1＜1，两家企业只是形式上做大了，实际上竞争力大大减弱，双双成为市场的输家。
为了在21世纪中叶能产生几所具有国际影响力的中国高校，全国出现了合并风潮。这一风潮使中国高校数量减少了70多所，并产生了多家学生人数超过4万人的大型高校学府。从其指导思想上讲，教学资源共享、教学要素优势组合、科研大量合流、教学环境更综合化是一个方面，但运行结果是喜忧参半，有水****融、生机勃发的，也有劳民伤财、貌合神离的，关键看运行质量。
同时也要看到，“块大”未必抗风险。许多企业的发展线条是：产品畅销以后，为了满足供不应求而拼命斥资引进、新建生产线，以扩大生产能力与生产规模，并以更大生产规模来提升行业影响与市场份额。这种想法不一定错，但是提前必须适度。在未达到适度状态时，“块头”不够大就不符合大生产规模效应，平均成本难以控制，市场竞争力不足，行业影响不够。但如果不以“强”为基础，过度发展生产规模的话，只要市场上有任何风吹草动，即使是极其正常的销售波动，都会影响企业的现金流量平衡，甚至使企业运转不灵。更可怕的状况是，由于供不应求，企业牺牲培育市场和科技开发的投入而投向生产环节，导致生产能力猛增，但产品竞争力减弱，营销渠道受阻。
创造了中国火腿肠奇迹的春都集团就是佐证，忽视产品升级换代和市场网络的建设，忽视基础管理，只是盲目地引进生产线来扩大生产能力，产品结构上越来越老化。当“双汇”等竞争对手推出“王中王”瘦肉型肠等新产品时，“春都”已难以招架。时至今日，“春都”已基本退出市场竞争。
不要以为企业大了安全，船大抗风险，殊不知没有“强”为基础，这种大会把一切缺点暴露出来，一旦碰到麻烦，连掉头的机会都没有，导致灭顶之灾。
还有重要的一点是无秩序堵塞“做大”路。秩序实际上是基础管理，是将责权利落实到每一个人，这是建构大厦的必要条件。如果不是每一个人承担力量，这便不是大厦；只有老总一个人承担一切，这只能是独木支起的帐篷，帐篷可能有大有小，但绝不可能形成大厦。
秩序的最大破坏者是制定秩序的人：老总。他可能明文规定、亲笔签署了规章制度：早上8时上班，中餐不准饮酒，上班要打领带；而事实上9：30才睡眼惺忪地到办公室，中午喝得满脸通红，因繁忙而忘打领带的都是老板本人。他当然有千百条理由：昨天晚上应酬得太晚，中午客户太重要了，急于批阅报告而走得匆忙等等，但可怕的是这已将秩序破坏了。秩序中最重要的是信息流程，如果越级指挥，事必躬亲，更将导致老总下属的无所适从。他没有了权力，也就失去了责任；他没有了权威，也就失去了自信。最后任何企业责任都是老总一个人的，企业中的一切人都是为了哄老总满意：他在场时大家兢兢业业，他一出差大家欢呼雀跃；他一赞同大家交口称是，他一反对大家齐声声讨。这一点看起来步调一致，老总也备感得意，而事实上这种企业只能是小老板、个体户式的小打小闹。它没有造化能演变成大企业，甚至随着老总的决策昏招而前功尽弃，正是：上帝让谁灭亡，先让谁狂妄。
之八：WTO与企业发展战略论
经过15年艰难的谈判，中国终于加入了WTO，成为世界贸易体系中的一部分，融入了国际主流经济。这样一来，就必须对加入WTO之后中国企业发展战略进行重新审视。
中国企业现有产业格局将受WTO影响，重新洗牌。
WTO将消除国际国内市场的区隔而融入一体化，由此将给中国现有产业格局带来新的评价，一些曾经的优势产业和暴利回报将不复存在，一些曾经受配额等限制的产业将获得发展良机，一些新的产业将崛起。
中国在改革开放之初，曾对一些起步晚、起点低的产业进行保护，这是国家整体利益的需要，是必要的。WTO以后将逐步消除政府保护，从而使过去依靠行政力量而维系的优势产业与暴利行为风光不再。这其中金融、保险、汽车、电信等产业首当其冲，在市场化程度高、竞争经验丰富、企业实力雄厚的跨国公司的挤压下，市场将重新瓜分。
一些传统优势产业以及劳动密集型产业，市场充分开放、竞争已十分白热化的产业，将在WTO环境下迎来发展的良机，其中纺织、服务、电子等产业最为受益，国际大门将就此打开。一些过去不受关注或受行政因素限制的新兴产业将会勃兴，像教育、休闲、医疗、传媒、猎头、咨询等产业必定是新一轮市场争夺中的绝对热门。
在这种产业大洗牌的背景之下，中国企业必须重新审视企业发展战略中的产业选择与产业定位，余博士在这种情况下提出了几个很好的思路。
第一种，盘点核心竞争力，做强而后做大。核心竞争力即企业的核心优势，是企业与其他竞争对手比较中的优越条件，其确定的关键并非自己有什么，关键是人家没什么。
目前从各地区各企业来看，产业高度趋同、定位个性不足是典型的通病。试比较沿海大连、青岛、宁波、厦门、深圳等城市，沿江南通、黄石、宜昌、安庆、九江等城市，它们的产业结构与布局高度相似。企业发展战略更是如此，量化销售额、利润、市场占有率等指标均十分细致，问题是缺乏产业分析依据，简单地根据前5年增长率来推算，其科学性大打折扣。
在产业分析中一旦能建立起自己的核心竞争力，尤其是在国际市场上企业优势显着，不妨抓住WTO机遇，以做强为基础再行做大，迅速拓展市场，积累实力向跨国公司过渡，国内的雅戈尔、格兰仕等企业均成功地选择了这样的战略。
第二种，建立战略联盟，打造联合舰队。对于规模小、市场份额低、成本与技术优势薄弱的简单的制造企业，WTO必定导致市场资源向优势企业的集中，小而全、肢体化(非头脑化)的企业是难以有所作为的，必须努力与自己产品的上游、下游或优势互补的企业打造联合舰队，建立战略联盟。简单化加工必定走向更为微利，尤其在供过于求的状态下，自然会以降价大战来清理门户。联合和合作能以资源共享来降低成本，以规模化来降低成本，以市场同盟来抗御风险，但这种结盟无论是有资产关系的购并渗股，还是无资产关系的合作联盟，都需要有良好的合作方式和操作技巧，对于“宁为鸡头，不作凤尾”习惯颇深的中国企业来说；做到并做好这一点并不容易。
第三种，主动迎接外企业介入，借助外力壮大自己。如果没有市场网络、生产基地、政治环境等优势而又缺乏核心技术、资金、品牌等优势，寻找与外资同行的合作，做成优势互补是最好的选择，靠自己艰苦奋斗，慢慢积累，已经胜算很少了。这里必须改变的观念是怕别人吃掉自己，事实上资本是带有全社会性质的，有时候只求所在、不求所有是务实的选择，像乐百氏、娃哈哈这样的企业都不惜让法国达能来控股，可见，识时务者为俊杰。
第四种，适时进入新兴产业，顺利实现金蝉脱壳。当发现自己所从事的本来就是夕阳产业，而WTO以后更难以支撑和维系的话，选择退出是十分明智的。有些产业是靠着地方保护主义而苟延残喘，产业本身又毫无前途，尽管眼下日子仍过得去，但前景十分暗淡，甚至已开始了灭亡的倒计时，退出的选择尽管非常令人伤感，但丝毫不足为惜。当然退出是有技巧的，并不是关门大吉一了百了。它只要有微弱的盈利能力都必须用足用尽，并通过小改小革来延续其生命，让它发完光与热。更重要的是马上选择前景广阔又适合于自己的新产业，了解行规，培养人才，积蓄力量，将旧产业产生的效益全力投入新产业，在旧产业日落西山的同时，新产业脱颖而出。以主动的“金蝉脱壳”来完成企业的脱胎换骨，千万别成为旧产业的殉葬品。
余博士一直强调，WTO对中国现有产业格局的重新洗牌已经开始，中国企业家必须有与时俱进的精神，主动予以应对，趁着尚有几年过渡时期，充分做好准备，以便在21世纪的市场竞争中闯出一番更大的天地。
不可忽视的是，中国企业现有管理方式将受到WT0的严峻挑战。
从70年代末改革开放至今，经过20多年市场环境的熏陶，中国企业逐步从计划体制走向市场体制，企业领导人也从“企业官”走向“企业家”，管理方式上的进步是有目共睹的。WTO将使中国企业巨轮从江河走向海洋，真正的管理方式的挑战已在眼前。
首先，法制化将使竞争环境更为公开和公平。中国企业从计划经济体制下政府的附属品中独立出来，但其中千丝万缕的联系是难以割舍的。时至今日，外企、国企、私企等不同所有制的企业依然没有赢得公平竞争的环境，市场机会很不平等。政府多年来一直在转换职能，效果是显着的，但政府行政越权干预过多也是不争的事实，甚至公然推出政策倾斜，“红头文件”相互打架，比比皆是。
江泽民总书记2001年的“七一讲话”，深入阐明“三个代表”理论，尤其对经济形态的论述解决了困扰多年的理论问题，创造性地发展了建党学说，为各种所有制企业之间的平等竞争提供了理论基础。WTO要求市场环境高度公平与公开，企业与政府各司其职，法制化进程在中国大大加剧。这必然要求企业在运行方式上更注重规范与秩序，从财务状态到管理方式高度准确透明。“黑箱操作”、“政治企业”会越来越少，企业真正成为市场的主体。
其次，人才机制灵活，人才竞争将更加激烈。随着国有企业抓大放小的深入和观念的逐步转变，国企中大量人才开始外流，包括户籍制度、干部制度在内的一系列人才机制日益灵活，人才争夺与人才竞争更加激烈。
WTO以后，懂外语、有外贸经验、适应西方文化的中高层管理人才将供不应求，在跨国公司的薪金、机会、上升空间、履历等诸多因素诱惑下，大量人才将为之吸引，成为人才聚集地。跨国咨询公司、广告公司、公共关系公司、管理顾问公司、投资公司更是直接挖角本土公司“台柱”，亦使英才价码日日攀升。为了打造英才，提升自我，人才培训与学习将成为终生工作，这不但为培训行业的高速发展提供了机会，而且也使人才管理中必须充实计算培训成本，同时将接受培训的机会成为吸引新人加盟的重要筹码。与此同时，20多年改革开放以来大量的出国留学生受机会和高薪的感召开始呈现“回流”迹象，他们的归属几乎均在跨国公司在中国的分支机构和独立创业两种选择上，也使人才竞争的白热化新增诸多变数。
人才是管理的核心，人才状态与企业发展状态往往是互为因果的，即人才越多，企业发展越快。投资环境越好，外资进入越多，同时也导致人才的舞台越多，越吸引人才和造就人才。
还要看到，社会价值体系多元化，企业理念更需整合。WTO不但带来经济运行方式的变革，也带来意识形态的变革，包括教育、传媒在内的敏感产业也将逐步放开，过去“心往一处想，劲往一处使”，很容易变成美好的回忆，价值体系多元化伴随着传播媒介的多种声音而出现。于是，从哲学到伦理学，都会有多种声音与多元化价值体系的并存，非主流声音有所加强。对于企业管理来说，过去的统一思想将被协调价值取向所取代。企业家很难以一种见解统率全体员工，只能在自我与他人的价值系统中寻找平衡点。
最后，社会信用体系为管理提供新的支撑。中国已往的社会信用体系是基于伦理范畴的，说教多、良知感化多，法制少、刚性制裁少，基本上是通过道德的力量来用心理约束人们。这种约束是必要的，但不是足够的。WTO以后，这种信用体系将以信息化、历史化的方式而存在，无论是金融信用、职业信用还是处世信用，都将得到刚性方式的制裁与约束。一个失去信用的人肯定会走投无路。
以职业经理人为例，在信用不健全的时代，职业经理人的权利得不到充分保障，同时他们的信用也难有制约。即使企业垮了，职业经理人依然可以潇洒而去，而在西方，职业经理人的劣迹将使他可能不得不生活在最低生活线上，不准出国、不准上宾馆吃饭、不准有超常人的享受。
中国企业现有产业格局受WTO将重新洗牌，不仅如此，现有的管理方式也受到了WTO的严峻挑战，由此看来，中国企业现有经营思路也必
