爱华网供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)：就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容。
SCM_scm -SCM供应链的基本结构
SupplyChainManagement。SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。SCM能为企业带来如下的益处：增加预测的准确性。减少库存，提高发货供货能力。减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂商为核心，将产业上游原材料和零配件供应商、产业下游经销商、物流运输商及产品服务商以及往来银行结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本和物流成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。
一般来说，构成供应链的基本要素包括：
1、供应商
供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。
2、厂家
厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。
3、分销企业
分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。
4、零售企业
零售企业将产品销售给消费者的企业。
5、物流企业
物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业。
SCM供应链的四个流程
供应链一般包括物资流通、商业流通、信息流通、资金流通四个流程。四个流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1、物资流通
这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供货商经由厂家、批发与物流、零售商等指向消费者。由于长期以来企业理论都是围绕产品实物展开的，因此目前物资流程被人们广泛重视。许多物流理论都涉及如何在物资流通过程中在短时间内以低成本将货物送出去。
2、商业流通
这个流程主要是买卖的流通过程，这是接受订货、签订合同等的商业流程。该流程的方向是在供货商与消费者之间双向流动的。目前商业流通形式趋于多元化：既有传统的店铺销售、上门销售、邮购的方式，又有通过互联网等新兴媒体进行购物的电子商务形式。
3、信息流通
这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向也是在供货商与消费者之间双向流动的。过去人们往往把重点放在看得到的实物上，因而信息流通一直被忽视。甚至有人认为，国家的物流落后同它们把资金过分投入物质流程而延误对信息的把握不无关系。
4、资金流通
这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费者经由零售商、批发与物流、厂家等指向供货商。
scmSCM即供应链管理，全称SupplyChainManagement，学术界目前尚无统一的、通用的定义。美国供应链协会(SCC，SupplyChaincouncil)于l997年对供应链管理作了如下的解释：供应链囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户，供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物料的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。
SCM_scm -来源
scm供应链管理最早起源于米切尔?波特(MichaelE．Porter，1980)，在他的《竞争战略》中提出了价值链(ValueChain)理论，说明了供应链中的价值增值过程。
查嘉和库玛(Chandra＆Kumar，2001)将供应链管理的核心思想归纳为：①供应链是一个合作系统；②供应链是成员企业的动态联盟；②谈判和妥协是供应链运行的准则；④供应链的解决方案具有帕累托改进的性质；⑤供应链的一体化通过同步化得以实现。
德让勒、日焰和莱维(Z．DreznerJ．K．RyanandD．Stmchi-Levi，1996)提出在供应链的信息流转过程中存在“牛鞭效应”，(BullwhipEffect)，此后李、帕曼那汉和王(LeeH.，P．PadmanabhanandS．whang，1997)以及陈(ChenF．Y.，1998)相继发表了有关论述。认为：由于供应链的固有属性，链中企业对信息的曲解沿着下游向上游逐级放大的现象就是“牛鞭效应”。这种效应表现为需求的不确定性，实质上是由于需求变化的信息在产业链中传递时出现失真，进而扭曲放大的结果。“牛鞭效应”理论提供了控制信息流的具体方法，是在供应链中运用各种现代化信息技术的基础。
阿维弗(Aviv，2001)分析了供应链伙伴之间信息共享和联合预测的重要性，并提出了由一个零售商和一个制造商所组成的两级供应链集中预测模型。
巴尔斯米尔(Balsmeier，1996)等人认为，离开信息系统的支持，供应链管理是不可能实现的。供应链管理的前提是利用现代信息技术，在供应链合作伙伴之间增加信息共享度。
沃尔齐和库姆皮斯(Walsh＆KoMmpis，1998)提出了供应链管理中信息系统建设的具体目标，即，①提高企业的生产力；②保证企业对网络和信息的实时访问；③保证整个企业范围内对信息资源的访问；④与企业外部的信息使用者进行合作；⑤支持物流自动化和流程再造；⑥提高柔性；⑦保证互操作性；⑧有效地分享信息。
库格林(Kuglin，1998)在《以顾客为中心的供应链管理》一书中，详细通明了以顾客为中心的供应链的构建与实施步骤。正如鲁特勒(Reutterer，1999)等人所指出的：供应链的设计没有一个放之四海皆准的统一模式和行为准则，而是取决于各种动态的市场因素，如市场机会、经济形势、竞争态势等。因此，有关供应链构建的研究大多是结合实例，通过建立数学模型、利用计算机软件来设计供应链的网链结构。
中国物流与供应链管理研究所所长马士华教授认为供应链管理是通过前馈的信息流(需方向供方流动,如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物料流及信息流（供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单、完工报告等），将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的模式。
清华大学经济管理学院企业管理系教授陈国权认为供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作-控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（RightProduct）能够在正确的时间(RightTime)，按照正确的数量（RightQuantity）,正确的质量（RightQuality）以及正确的状态（RightStatus）送到正确的地点（RightPlace）,并使总成本最小。
SCM_scm -内涵
scm供应链管理的实质足集成化管理：在由供应商、厂家、批发商、零售商和用户构成的完整的供应链，每个成员都是一个既相对独立、又与相邻成员相互依赖的链节，在共享信息、协同运作的基础上集成为一个有机整体，以实现更为高效的供应、生产、分销、零售和服务。供应链管理强调的是所有成员之间的协调与合作：为了实现供应链的总目标，每个成员都将其他成员当做相濡以沫的战略盟友，而非你消我长的竞争对手，通过不断整合和优化各自的内外部业务流程，在整个供应链范围内形成其资源集成优势，进而创造一种强化核心竞争能力、缩短交货周期、缩减客户响应时间、降低总体库存、增加盈利能人的多赢效应，最终共同击败真正的竞争者――其他供应链。成功的供应链管理蕴涵着显著的经济效益。
据美国生产与库存管理协会的统计，企业实施供应链管理的成效主要表现在：
1、改善了库存管理，如库存资金占用降低了15%―40%，资金周转次数增加了50%―200%；
2、提高了运作效率，如劳动生产率提高了5%―l5%，按期交货率达到90%―98%：
3、有效地降低了生产成本，如采购费用降低了5%左右，成本下降了7%～12%，利润增加了5%～10%。
SCM_scm -发展史
scm供应链管理根据实现力度、规范化程度，可以将发展过程划分为四个阶段：
第一阶段――供应管理（SupplyManagement）
围绕着内部MRP系统建构，仅涵盖第一层级（Tier-one）的供应商。大多数互动是透过文件，很少涉及状态的回报（StatusReporting），厂商之间的信息交流皆与交易相关，包括报价、采购订单及相关新闻稿。
第二阶段――供应链管理（SupplyChainManagement）
这个阶段的特性是涵盖范围扩及第二层级以上的供应商。不但增加状态回报，厂商之间也有部分资料分享，彼此的关系也变得更复杂。除了与交易相关的信息交流外，还增加了一些数据的流通。
第三阶段――供应链整合管理（SupplyChainIntegration）
这个阶段将供应链提升至参与各方的协同，包括策略性规划与风险分享。各层级的信息交流已不再局限于与交易或数据相关，而是包括各种不同的资讯。
第四阶段――需求/供应网络协同（Demand-SupplyNetworkCollaboration）
在供应链中各厂商之间的合作互动与主动作用（ProactiveBehavors），是建立在“自由且同步地在供应网络中流动的重要资讯”基础上。达到供应链接需求。
SCM_scm -现状
scm对于国内的大型制造企业尤其是民营和私营企业，在十几年快速发展的过程中，特别是在近几年中，都在供应链管理上有所推进。但是，绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，具体体现在以下几方面：
・更多侧重于营销系统和内部制造计划体系的建设；
・不够重视供应链后端，即供应管理体系的建设；
・不够重视从供应链全局角度和业务合作伙伴的联盟建设；
・较少借助先进的信息系统来整合供应链信息流；
・内部供应链的管理和价值流（财务、资金及成本管理）松弛结合，导致无法从企业整体运作指标对供应链进行准确监控和改进决策。
对于中国大多数中小企业，供应链管理仅仅局限于基本的产、供、销管理，未能形成有效的管理体系。由于相关的业务合作伙伴（供应商、代理分销商）较少，业务较为单纯，很少考虑进一步改进供应链管理，使自身更具竞争力。通过提高自身管理水平以达到和主要客户建立更加密切业务合作从而进一步扩大生产、销售规模的意识普遍较弱。
随着WTO的到来，国内大型制造企业将面临国外大企业严峻的竞争。这种竞争中一个最重要的体现是全球供应链的竞争。中国的企业在没有大规模建立海外供应链网络的时期，必须最大程度地联合国内的相关业务合作伙伴，形成有效的扩展供应链体系，通过群体竞争优势和跨国企业竞争。对于广大的中小企业，需要尽快提高企业自身管理水平，加入到相关的扩展供应链体系中，提高竞争力，更快地成长，避免由于强大的市场压力而遭遇淘汰。
基于扩展供应链的协同商务运作将是未来企业供应链管理的重要模式。借助于协同商务模式，我们的企业才能在参与全球供应链的竞争中处于有利地位。
SCM_scm -应用
一、酒店应用
1、酒店与SCM
scm从企业的长远发展着眼，综合考虑经营目标、组织架构、管理体制、员工素质等因素，选择适用的SCM管理方法和技术。可供选择的方法主要有即时管理(JIT，Justtime)制度、快速反应(0R，QuickResponse)策略、有效客户响应(ECR，EffectiveCustomerResponse)流通模式、配送资源计划(DRP，DeliveryResourcePlanning)解决方案等，可供选择的技术主要有电了数据交换(EDI，ElectronicDataInterchange)、销售点管理(P0S，PointofSales)、电脑辅助订货(CAO，ComputerAssistantOrder)、电子订货系统(EOS，ElectronicOrderSystem)、事先出货通知(ASNS，AdvanceShippingNotices)、电子转账(EFT，ElectronicFundTransfer)等。
海尔集团自1999年起实施以“集中采购，集中配送，集中储运”为主要内容的供应链再造工程，构筑以“一流三网”(以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络)为主要特色的供应链管理模式，呆滞物料降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金由1999年的15亿元下降为2001年3亿元，库存周期从30天缩减为7天，大幅度降低了供应链成本。这一经验非常值得酒店企业借鉴。
现阶段，酒店企业供应链再造至少应做到：
（1）推行并不断改进“为订单而采购”的经营模式，最大限度地缩减销售物流与采购物流之间的中转环节――库存物流，按需求定供应，以信息换库存；
（2）再造销售模式和采购模式，逐步实现在线、实时的电子销售和在线、实时的电子采购并不断提高其份额，向科技要效率，从市场争效益；
（3）以经营模式的转变为契机，推动整个管理模式的变革和优化，巩固扩展供应链再造的成效。
