爱华网流程再造（Process reengineering）由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。企业在流程再造的过程中，必须追求企业整体流程最优化，不是要求每个环节都是最优的。流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。
流程再造_流程再造 -步骤设计
以运营模式变革为中心的流程再造步骤设计
上述几种阶段模式说已经从不同侧面比较完善和详尽地设计和描述了流程再造的步骤，悉数做到，企业的流程再造应该胜率不低了。但是，如果依靠运营模式的变革来驱动流程再造，步骤需要进行一些调整。笔者在导师黄卫伟教授指导下，运用这种思路，在某企业进行了流程再造的尝试，从短期运行情况看，效果不错。根据在该企业试点的体会，笔者将以运营模式变革为中心的流程再造步骤归纳为五段二十步，可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。
第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。
第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。
第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。
第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。
第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。
第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。
第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力―价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。
第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。
第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。
第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。
第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。
第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。
第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。
第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。
第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。
第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。
第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。
第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。
第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。
第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。
第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。
第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。
第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。
第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。
第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。
流程再造_流程再造 -其它原则
随着理论研究和管理实践的深入，流程再造的原则必将继续不断地得到补充和完善。就当前学界的研究进展情况看，上述三位学者提出的流程再造原则是具有代表性的，比较全面，同时也具有较强的针对性。不过，有些原则论述的比较粗略和笼统，结合自己理论研究和用理论指导实践的体会，笔者认为，流程再造的下列原则还应该作一些补充或者进一步强调和细化。
一是标杆管理在流程再造中的作用十分突出，必不可少。
流程再造必须有再造的参照物和基准，才能够做到有的放矢。标杆管理（Benchmarking）是20世纪70年代末由美国施乐公司首创的，被美国生产力与质量中心系统总结和规范后，逐步推广开来。美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。 标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。将本企业的实际状况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因，并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略。 通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而制定适合本企业的有效的发展战略。标杆管理分为战略和运营两大层次：战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变，收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式。运营标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法，通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法。运营标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行。流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行。
二是必须选择恰当的流程推行流程再造。
流程再造如果成功，将给企业带来高回报高收益，但是流程再造的高风险性也不容忽视。企业内部流程种类众多，构成复杂，不能指望在一夜之间将原有流程全盘推翻，废旧立新。流程再造启动之初就全面推行，往往将超出企业和员工的承受能力，容易遭到组织本能的反抗。而且，四面开花，也不利于企业集中精力、时间和资源，战线太长，幅度太宽，都可能使得企业资源分配不当，顾此失彼。另外，全面同步地推行流程再造可能造成企业出现运营真空，处理不当，可能引发内部混乱，带来灾难性结果。
在推行流程再造的最初阶段，应该选择那些最可能获得阶段性收益、再造难度相对较小、周期相对较短或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程，作为首批再造对象，使员工能够尽早通过对比，看到再造成果，事实胜于雄辩，尽快取得成效，可以有效缓解员工的疑惧心理，化解组织的本能抗拒，逐渐营造变革文化氛围，吸引员工积极参与变革。在深入调研科学筹划反复论证的基础上，先在最容易取得突破的地方局部试点，待取得经验，对方案进行修改完善后，再逐步在面上推开。在推开的同时及时总结经验教训，不断矫正再造方向。对于进度不搞一刀切，不订统一的时间表，不搞献礼工程，根据管理基础条件、现实状况和承受能力，科学确定进度。
三是要广泛学习借鉴，但反对简单照搬。
流程再造要依靠自主创新，这种认识是有道理的。但是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，从旁观者的角度看问题，往往更准确，更深刻。何况，在流程再造方面有很多先行者，有不少理论和实践方面的专家，企业应该主动地“集智借脑”，争取他们的支持和调拨。依靠科学的力量，实现“水牛的腾飞”。先进企业流程再造的设计理念、思考问题的方法、推行过程中的经验教训，对于后来者是宝贵的财富。广泛学习借鉴别人的成功经验，可以有效降低后来者的再造成本，减少再造风险。学习借鉴，作为流程再造中的一种方法和手段，是有效的，也是必要的。
与此同时，也必须认识到，流程再造并没有固定的模式，不同管理背景和发展阶段的企业再造的重点不同，不同管理风格的企业再造的方式各异，在先进企业成功的模式如果套用到其它企业，却并不一定有效。流程再造应该因企制宜，因人而宜。借鉴更多地是用来启发自己，请专家帮助诊断主要是为了帮助企业理出一条思路，而对于流程再造的实施方案的设计则必须由企业自身做主导，只有企业自己才最了解自己，自己主导设计出的方案才最具有针对性和可操作性，在这方面不要盲目迷信专家。
四是流程再造和管理创新是并行不悖的，不可顾此失彼。
二十世纪八十年代以后，世界经济逐步复苏，发达国家和部分新兴市场的经济持续高速发展，工商企业遇到了难得的战略机遇期，各种先进管理理论被广泛地用于企业管理实践，5S管理、并行工程、敏捷制造、精益生产等一系列管理理论的成功应用为企业带来了显着成效。
二十世纪九十年代，流程再造思想的出现吸引了众多企业的目光。那么，推行流程再造以后，以前那些行之有效的管理理论是否应该被抛弃了呢？事实上，流程再造自身就是建立在若干成熟管理理论基础上的，它与很多管理理论之间是息息相通的。对于企业而言，流程再造思想的推行和管理创新的持续开展并不矛盾，可以做到并行不悖，相互促进，相互支撑。譬如，精益生产提出的缩短生产线长度、减少工位距离、作业标准化、U型布置、培养多能工、“一个流”生产等管理方法，与流程再造中消除不增值环节的思想是高度一致的。企业全面推行流程再造的同时，理应利用成熟的管理理论，先进的管理手段，继续深入广泛地开展管理创新，提高企业的管理现代化水平。
五是必须尽快健全以流程为导向的绩效评估机制。
流程再造的绩效靠什么维持？靠企业员工持之以恒的激情。企业的运营可以靠流程驱动，员工的激情依靠什么驱动？除了责任心和敬业精神，更多的，长期的还是需要以薪酬拉动。
流程再造推行后，如果没有及时建立健全以流程为导向的绩效评估机制，原有的绩效评估机制就会与新的流程发生冲突，误导员工的价值取向，使流程偏离主航道。如果新绩效评估机制的推出时机过于滞后，员工追寻新流程的信心和激情就会弱化。新的流程就难以正常运行，绩效也就无从提高。
因此，在流程再造之后，必须尽快出台，并逐步完善以流程为导向，鼓励团队作业的绩效评估体制，靠积极有效、公正公平的薪酬，拉动员工，拉动流程，才能确保再造后的流程长期维持高效，不出现反弹。
六是必须有效整合既有资源，将决策权下放到流程中。
一面埋怨企业资源匮乏，一面资源在企业内部大量闲置、积压，这样的现象在传统企业里十分常见。由于资源不能有效共享，各个子级组织和职能部门都尽最大努力争抢人才、设备、设施、资金等内部资源，一旦占有，就设置各种障碍，阻止资源的流通。流程再造就是要追求对资源实现最佳配置，科学流程，合理共享。在推行流程再造的过程中，如果无法充分挖掘和调动企业内部既有资源，再造难度将明显增大，而且将付出不应有的代价，增加再造成本。
有现代化的信息系统支持，让流程段中的执行者拥有工作所需的决策权，可有效消除信息传输中的延迟和误差，充分的授权和放权对执行者也有比较明显的激励作用。决策权下放的前提就是让信息处理工作融入流程实际工作中，在信息化建设的初期，很多企业都建立了单独的信息处理部门，他们的工作仅仅是收集和处理流程中产生的信息，由于他们远离流程一线，同时信息往返存在周期，往往影响了决策的效率。在信息技术被广泛采用的今天，员工运用信息化的手段都显着提高了，信息处理工作已经完全可以交由流程中的员工自己完成，从而为及时有效决策提供支持。
七是交流渠道必须始终保持通畅。
员工对变化的恐惧会直接影响他们对变革的态度，这一直被公认为是进行全面流程再造时可能出现的最大障碍。不论是在恐惧问题的最初产生还是后来的解决过程中，缺乏沟通都是造成恐惧的一个主要因素。再造必须顾及受影响的人们的个人需求。人们最为关注的问题往往是：这种再造对我有什么好处？会对我的工作造成什么影响？如果再造忽视员工的感受，与他们缺乏交流，就难以得到认同和支持，个人利益的保全取向可能拖垮再造的努力。沟通越少而强迫越多，执行变革的借口和强制方法越多，不安的因素就会越多。结果，当它最终超过一定限度，像一股不可抗拒的力量径直威胁到某人的工作时，对变革的反抗就可能是无法消除。
从企业决定实施流程再造开始，企业管理层与员工之间就要不断进行交流。要向员工宣传流程再造带来的机会，如实说明流程再造对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得员工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。要建立通畅的交流渠道。在流程再造过程中，最艰难地就是与习惯做斗争，与传承沉淀下来的企业文化做斗争。员工心智模式转换的程度往往决定流程再造的效果。所以，从企业决定实施流程再造开始，管理层就要与员工不断进行交流，从全员示警到全员沟通，最后引导全员再设计。同时，要积极引导并帮助他们顺利完成心智模式的痛苦转换，再造企业文化。
流程再造_流程再造 -医疗流程
提升服务水平
医院信息流程再造的直接动力首先来自于提升医疗服务水平。当前医院间的竞争日趋激烈，在比拼医院实力的同时，已经越来越注重于服务的流程和水平。健康体检是一个综合性项目，涉及了很多临床科室，常常可以看到体检者奔波于放射科、超声科等不同的检查科室，若没有安排好不仅浪费检查者很多时间，还可能与门急诊的病人因为检查的先后顺序发生冲突，尽管很多医院的管理者已经意识到这个问题，但要改变却比较困难。其实合理的健康体检流程不仅需要在建筑布局上合理调整，更关键的是对体检信息的整合和应用。
提高服务质量
仔细分析这一传统的就诊流程，大多数的排队是因为病人太多导致的，这不是任何信息流程再造可以根本解决的。但是其中挂号只是一种报到和注册的手续，完全可以和付费合并，这样病人至少可以少排一次队，约可节省15~30分钟时间，而且病
人进医院后可以直接分流到各个诊室，也改善了挂号、收费大厅的环境。要解决排队难题，提高服务质量，就必须打破几十年的就诊流程，可以通过信息系统改造来实现流程再造，真正地解决病人看病难的矛盾。当然出于管理需要，系统提供自助退号、时效性和黑名单等功能，从而在提高服务质量的同时不影响医院的正常医疗秩序和管理水平。
提升工作效率
为了提升工作效率，必须进行信息整合，可以通过在医院范围内建立病人的统一身份识别系统。在各检查科室的工作站上，通过划卡（就诊磁卡或社保卡）就能识别和调用病人身份信息，这样不仅仅是减少了科室人员的输入强度，关键是提高了工作人员的劳动生产率和正确性，这是医疗工作质量的前提和保证。
提高管理水平
随着信息技术在整个医疗行业的发展，医生工作站已经逐渐在医院中普及。作为信息技术在医疗服务上最直接的体现，医生工作站已经展现了其强大的功能和辉煌的应用前景。对预约系统设计应包含医院能够提供预约服务的各项资源，预约系统与整个医院的信息系统联网，预约完成时，病人的基本信息会传输到相应的检查科室，自动完成检查顺序的队列编排，一站式地完成各种辅助检查的预约，同时对病人进行各项检查前准备事项的指导，使预约服务环节变得更便捷、高效。
流程再造_流程再造 -再造意义
现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠复性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。
