爱华网企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。企业经营战略包括目标和方法两个因素，是企业在追求长远目标时，因应其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四个主要任务：制定目标、规划达到目标的行动方案、推行战略，将方案付诸实行、获得反馈资讯去监察行动进展，进行战略性控制。企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、事业战略和职能战略。
企业经营战略_企业经营战略 -概述
企业经营战略
长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致。20世纪50年代，企业经营战略包括三个方面：企业宗旨、企业目标、实现目标的行动方案。
近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致，密执安大学的奎因在《变革的战略》（1980）中指出，企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序。巴尼和格里劳在《组织管理：战略、结构、行动》（1992）中认为，企业经营战略不过是一个实现企业宗旨的详尽计划。
企业经营战略_企业经营战略 -因素
企业经营战略包括目标和方法两个因素。企业在追求长远目标时，因应其环境的挑战所采取的方式或反应。一个战略管理者有四个主要任务：制定目标、规划达到目标的行动方案、推行战略，将方案付诸实行、获得反馈资讯去监察行动进展，进行战略性控制。
企业经营战略_企业经营战略 -层次
（1）总体战略主要用在多元化的企业里，是企业的长远发展方向，用以决定企业所要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。总体战略为长期战略或宏观战略，其内容通常较为概括。
（2）事业战略主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，亦能发挥独特的竞争优势。在单一产品的企业里，事业战略即等于总体战略。事业战略一般是中期性的，即是3――5年的规划。
（3）职能战略主要用以整合各职能单位内的活动，比如研发、财务、生产、营销、人力资源，使其发挥最大的效力，以协助事业战略达成企业的总体战略。职能战略是短期性的，一般是指1年内的计划，计划内容具体而清晰。
企业经营战略_企业经营战略 -类型
发展战略
企业发展战略主要分以下三种：成长战略、维持战略、收缩战略。
1．成长战略。成长战略是一种有关企业发展和扩张的战略，所强调的重要内容是创新（产品创新、组织形式与管理创新）、风险承担以及新市场的开发等等。
第一，从产品开发的角度来看，成长战略可以分为集中式成长战略、纵向整合式成长战略和多元化成长战略。
（1）集中式成长战略。即在原有产品基础上，集中发展成为系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列（产品家族）。
（2）纵向整合式成长战略。即向原企业产品的上游产业或下游产业发展，形成一个产品链条。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，甚至餐饮，正大集团就是成功运用了这种成长战略。
（3）多元化成长战略。即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品和产业发展，形成通常所说的“多角化经营”格局。
第二，从资源利用方式不同的角度来看，成长战略又可以分为内部成长型战略、外部成长型战略。
（1）内部成长型战略（积累式），即通过整合和利用组织拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的积累、增强和扩张。
（2）外部成长型战略（重组式），即试图通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业资源，强化其市场地位，该战略又可称为重组战略。兼并，即一家企业收买另一家企业，被收买企业的法人主体被撤销，整体并入收买企业；联合，即两家以上的企业合并在一起，组成新的企业，原企业法人主体撤销，全部并入新的企业；收购。即一家企业对另一家企业的股权进行收买，直至达到控股，从而控制被收购企业。这既可以通过股市对上市公司进行收购，也可以通过接触和说服大股东出让股权从而控制非上市公司。
2．稳定战略或集中战略。这是当市场相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业所常常选择的战略。采取这种战略的企业，经营目标不再是高速发展，而是维护已有的市场地盘，尽可能大地获取收益和投资回报。常用方法包括：培养客户的忠诚感、维护名牌的知名度、开发产品的独特功能、挖掘潜在的顾客等等，为此，企业关注的重点就是：各级各类岗位的工作责任、维持已经拥有的工作人员和工作技能即掌握相关工作技能的劳动力队伍的稳定。
3．收缩战略或者精简战略。企业通常在产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时采用这种战略。常见方法包括：（1）转向，即放弃当前经营的产品产业而转入其他经营领域；（2）转移，即把已呈颓势的产品产业转移到其他发展相对落后的地区，本地的“瘦狗产品”可能在其他地方就成了“明星产品”；（3）破产，通过清算破产彻底退出某一产品或产业的经营，避免进一步损失；（4）移交，即通过兼并、合资、托管、租赁等方式，将企业的经营管理权交给其他企业，依靠他人走出困境。
竞争战略
所谓竞争战略，是有关企业如何在既定的领域中获得并维持自身优势，战胜竞争对手的一种战略。
1．创新战略。创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略企业的经营目标是：充当产品市场上的领袖，缩短产品由设计到投放市场的时间。为此，往往强调产品创新、风险承担，强调通过灵活的工作方式满足客户的个性化需要。这种企业，不是很重视内部的职位等级结构，以及相对稳定的工作评价等。
2．成本领袖战略。成本领袖战略是在产品质量大体相同的情况下，企业通过降低生产成本，以低于竞争对手的价格向客户提供产品的一种竞争战略。采取这种战略的企业的经营目标是：用较低的成本去做较多的事情。为此，企业非常重视提高生产效率，重视工作岗位的稳定性，重视员工良好的技能素质和操作水平。
3．客户中心战略。客户中心战略是以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的一种竞争战略。采取这种战略的企业的经营目标是：赢得更多顾客的肯定和忠诚，为此，它希望员工不仅能够很好地满足客户所提出来的需要，同时还能够帮助客户发现并且设法去满足客户一些他们自己尚未明晰的潜在需要。
4.市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在这一市场缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。这一战略主要是通过巧妙地避开竞争而求得生存和发展。
企业文化战略
1、企业文化。企业文化作为企业特定的精神财富，具体包含企业生产经营中通行的价值观、道德情感、生活信念、审美情趣、思想作风、智慧特征、思维方式、奋斗精神等；就其功能来说，则是以人为本，从心理、精神的规律出发，通过统一思想意志，改善精神面貌等来激发员工的潜能和创造力，协调和规范企业内部人与人、人与物，以及企业与外部环境之间关系，以发展自我的一种软约束、软管理方法。
2、企业文化的类型。
第一，奎因认为，企业文化可以分成四大类：(1)发展式企业文化。特点是强调创新和成长，组织结构较松散，运作上比较灵活。(2)市场式企业文化。特点是强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。(3)家庭式企业文化。特点是强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大家庭里的成员，彼此间相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。(4)官僚式企业文化。特点是强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。
第二，美国著名咨询公司海叶集团公司将组织文化划分为职能型文化、流程型、时间型和网络型四种组织文化以及四种相应的组织形式。
职能型文化。其内涵是：（1）工作职位和工作内容依据职能、等级性线条而组织起来，组织的管理层级分明，权力和责任的链条清晰，决策职能和执行职能被严格区分开来。（2）强调个人的专业化和工作秩序，在这种组织中的成功人士是那些专业技术人员，他们能够很好地自我约束，注重纪律、保障和命令，对专业、保障性以及秩序看得比较重。（3）强调工作和人员队伍的稳定，员工从进入劳动力市场到退休一直在同一家公司或至少是同一行业中工作也是一件很平常的事情。(4)非常重视长期规划，往前看10年或20年然后据此决定企业的前进方向是一件很合情理的事，绝对不会被看成是一种无稽之谈，因为身处企业之中的员工对于企业的经营领域非常清楚，对相对处于被动地位的客户也比较清楚和了解，同时由于在同一地域或行业中的竞争者数目一般都很有限。（5）重视积累、重视规模，基于经营模式和市场的稳定性，组织的绩效往往主要取决于企业的积聚、规模，以及高度可靠的生产率。
流程型文化。流程型文化是一种以履行对于客户的责任为中心，强调通过持续不断地改进产品或服务质量实现顾客满足度最大化的企业文化。其具体内容是：（1）把顾客的满意度放在首位，而其他一切都不过是满足顾客需要的手段；（2）通过决策把供应商、执行流程的团队与顾客联系在一起，按照贴近顾客的原则进行职能组合与重新整合；（3）强调团队合作，推崇团队工作的方式；（4）强调以客户的满意程度作为衡量员工工作绩效的重要尺度。
时间型文化。时间型文化是一种强调以大大缩短生产周期和创新新产品和服务来赢得竞争优势的企业文化。其内容是：（1）把灵活性、活跃性放在首位，其次是技术和客户的需要，最后才是可靠性和质量。（2）推崇偏平组织形式，主张限制管理层级的数量，鼓励员工发展跨职能的多方面专业技能和素质，越来越多地利用跨职能方案和项目工作小组这样一些组织形式来完成工作。（3）以经济附加价值以及新产品或服务的市场竞争地位等来衡量组织绩效。在许多情况下，这种组织常常还能比客户提前很长时间确定出哪些技术应用、新的机会以及新的产品能够创造出新的市场以及成为新的价值源泉。
网络型文化。网络型文化是与流程型、时间型文化并存在的组织文化形式，存在于20世纪90年代初，伴随着变革出现的所谓“虚拟型组织”即网络型组织之中。其内容包括：（1）首先强调的是灵活性和活跃性，其次是对客户需要的反应敏感性、技术，最后是可靠性。（2）将一群具有高度有效性和出众能力的人组织在一起，然后赋予他们行动的自由，从而创造出一种类似于2+2=5这样的情境来。（2）强调得不是与组织结构相适应，而是有效地共同完成工作，在这里，人们在完成特定的计划或者项目上的角色都视具体情况而定，角色的目的在于完成计划中的某一方面内容。（3）掌握关键能力者是最有力量的，而这种力量则来自于人和组织之间的伙伴关系和战略联盟，即大家要认可他，支持他。（4）组织所关注的是在一定的时限内通过团队的合作性努力，以及灵活和富有创造性的工作方式快速地取得成功。
