爱华网变革型领导变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯在他的经典着作《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
变革型领导_变革型领导 -内容
变革型领导
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典着作《Leadership》开始的。在他的着作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。
1、理想化影响力(idealized influence)
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
2、鼓舞性激励(inspirational motivation)
领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
3、智力激发(intelectual stimulation)
是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
4、个性化关怀(individualized consideration)
个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
变革型领导_变革型领导 -理论基础
与 转型领导相关的理论有魅力 领导理论(Theory of charismatic leadership)、 愿景理论(Theory of visionary leadership)、层次需求理论(Theory of hierarchy need)、道德认知发展论(Theory of moral development)、催化领导理论(Theory of facilitative leadership)等，以下分别说明之：
1.魅力 领导理论(Theory of charismatic leadership)
魅力(charisma)一词源自 希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到 领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于借由追随者的角度区分 魅力型领导者与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的 领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力 领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。 转型领导强调领导者借由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。
2. 愿景理论(Theory of visionary leadership)
Nanus(1992)在其“ 愿景领导”(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。 Nanus(1992)认为所Nanus(1992)认为所谓的 愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的 计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于 领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在 组织发展的过程中，远景 领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
3.层次需求理论(Theory of hierarchy need)
心理学家Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求( need)所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、爱与隶属需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我实现需求(self-actualization needs)
4.道德发展论(Theory of moral development)
Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为 转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.催化 领导理论(Theory of facilitative leadership)
Conley & Goldman(1994)认为催化 领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，
它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化 领导者必须打破原有的社会阶层，发展与创造新的领导结构。在 领导理念上，催化领导强调组织成员「共同合作」(collaboration)与授权(empowerment)，并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升 组织效能。在此过程中，催化 领导的领导者只要维持组织成员的 在职训练，并定期监督 组织目标即可。
在 领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此 领导者还必须审慎 评估新方案、并决定行动时机。此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此 领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之，成功总而言之，成功的催化 领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果(process and product)、活动与行动(activity and action)。
Leithwood(1992)认为催化 领导有助于解释转化领导如何帮助组织成员发展合作关系，及协助成员增权并有效解决问题。由上述理论可知：转型领导相信人随者年龄成长，会逐渐趋于善性，且借由领导者的个人魅力，吸引成员的认同感；并以有一具有前瞻性的愿景作为行动目标，来提高成员的需求层次，激发成员的工作动机，让其付出额外的努力，达成超乎期望的目标。
变革型领导_变革型领导 -研究进展
变革型领导
变革型领导理论发展已有二十多年的历史，在国外对变革型领导的研究也越来越深入，国内对它的研究除了本土化的过程外，也作了一些深入的理论与实证的研究。
1.关于变革型领导的结构维度。
台湾地区的吴静吉、林合懋根据该地区的情况开发了第一个中文测量表，华东师范大学的孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究，验证了《变革型领导问卷》具有良好的构想效度和构想信度。
中国人民大学李超平等通过验证性因素分析发现，虽然变革型领导的构想效度得到一定程度的支持，但是并不理想，于是根据中国集体主义文化的特点，在中国企业环境背景下，根据Bass的问卷编制出有中国特色的变革型领导问卷，分为四个维度：德行垂范、愿景激励、领导魅力、个性化关怀，问卷的信效度较好，适合在中国文化背景下使用，并进行相关的研究。
2.变革型领导与领导有效性。
在国外，变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。领导有效性的测量主要包括两个方面的指标：绩效和情绪反应。绩效的测量指标包括：客观绩效(实际的绩效数据)、主观绩效(管理人员或者其他人员的评价)、额外努力、上级领导评价等；情绪反应包括员工满意度、对领导的满意度、组织承诺、 组织公民行为等。
许多现场研究、实验室研究、现场实验和分析，结果都表明变革型领导与领导有效性的正向指标有正向的关系，而与负向指标有负向的关系。在国内，中国人民大学的李超平等以及华东师范大学的孟慧(2004)也通过对企业管理者的实证研究发现：变革型领导及其四个维度对于预测领导有效性具有预测力；河南大学的田丽丽(2005)研究得出：中学校长的变革型领导与教师的工作满意度之间呈显着的正相关，与教师的组织承诺呈显着的正相关。
3.。
关于这两种领导类型的对比研究国内外都有很多涉及，国外的学者一般认为，变革型领导是建立在交易型领导的基础上的，会对下属有额外的影响效果。Hater 和 Bass(1988)的研究结果表明，不管是优秀的管理者，还是普通的管理者，变革型领导与下属的有效性及满意度之间的关系要比交易型领导与这些变量之间的关系要强，优秀管理者在变革型领导上的得分要高于普通管理者的得分。
Lowe等(1996)对以往的 38 项研究进行了元分析，结果也表明变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正向关系。在 Sosik、Avolio及 Kahai(1997)针对团队所进行的研究中，也显示了变革型领导对于团队效能的影响比交易型领导要大。徐长江和石堪也对二者进行了比较，并且阐述了一些新的观点，他们认为，交易型领导与变革型领导二者是共存的、互相补充的，交易型领导不一定过时，而变革型领导也并不是灵丹妙药，什么样的领导方式有效还必须要因人、因时、因地采用灵活的方式加以处理。研究得出变革型领导与领导―员工关系的亲密程度有关，亲密时适宜，不亲密要用交换型领导风格；与群体凝聚力的关系，当群体凝聚力高时应用交易型领导，反之用变革型领导；变革型领导在家族企业更常见，在动荡的时期更易采用，并鼓励国人考虑到中国的国情加强对交易型领导的研究。
4.国内的一些深入研究。
国内孙建国研究了变革型领导与组织文化之间的关系，认为变革型领导对组织的创新文化有影响，它们之间呈正相关。湖南大学姚艳红、李果研究了认知图式与交易型领导和变革型领导的关系，得出交易型领导行为与变革型领导行为的差异，实质上是由领导认知图式的差异引起的。这些认知图式的形成包括工作经验、教育背景、培训经历的不同等。
李超平、孟慧、石堪用实证的方法证实了变革型领导对组织公民行为有显着的正向影响，还在另一个研究中论证了心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用，愿景激励与德行垂范通过工作意义影响员工满意度与组织承诺；愿景激励通过自我效能影响组织承诺。
华东师大的孟慧做过许多关于变革型领导的实证研究，其中关于领导特质方面的一项得出，企业管理人员的认真性特质能够有效地预测下属的工作满意感，其中下属知觉的变革型领导是管理者的认真性和下属工作满意感之间关系的中介变，而这一中介效用主要是通过变革型领导的两个子维度―领导魅力和智力激发来实现的。另一项关于管理人员的特质目标定向与变革型领导的关系研究,结果表明，企业管理人员的特质目标定向对下属知觉变革型领导具有极其显着的预测力，而三种特质目标定向中，具有学习目标定向可以有效地预测下属将管理者知觉为变革型领导，回避目标定向和证实目标定向则对下属知觉变革型领导无预测力。
变革型领导_变革型领导 -特征
（1）它超越了交换的诱因，通过对 员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务和发展前景而超越自我的利益，实现预期的 绩效目标；（2）集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个 组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。（4）变革型 领导能在组织中制造兴奋点，产生强大的影响力和冲击力。也能帮助个人发现工作与生活的价值与兴奋点。但如果其目标和价值体系与文明社会基本准则相反，则会对社会构成极大威胁。
