爱华网赵林中，男，1953年11月出生，大专文化程度（浙江省经济管理干部学院和中央党校成教学院），中共党员，诸暨人。富润集团有限公司董事长、党委书记。1986年，从县委机关到国营诸暨针织厂任厂长、党支部书记。针对针织厂资不抵债、濒临破产的情况，推行以市场经济为导向的改革，使针织厂起死回生，并出现跳跃式发展。
赵林中_赵林中 -人物简介
赵林中
赵林中10余年来，以振兴国企为己任，相继兼并了4家濒临倒闭的国有工业企业和16家国有商业企业，承接了被兼并企业的5.7亿元债务和9017名职工，被评为“浙江省实施再就业工程先进单位”。 并将一家只有300多万元固定资产的国有小厂建设成为拥有9.85亿元资产的国企大集团，成为全省及全国纺织行业国企解困扭亏的模范。同时，坚持两个文明一起抓，近年来，他领导的富润集团荣获多种荣誉，分别被中组部评为“全国先进基层党组织”，被全国纺织总会评为"全国纺织工业双文明建设优秀企业"，被省总工会评为"职业道德建设先进集体"。本人也分别于1994年被评为全国纺织工业劳动模范，1997年获得"全国五一劳动奖章"、浙江省劳动模范称号，1998年被全国总工会授予全心全意依靠职工办企业"十佳"称号，2000年荣获全国劳动模范称号。当选为九届、十届、十一届全国人大代表。
赵林中_赵林中 -人物经历
赵林中是一位富有传奇色彩的人物。
一家濒临破产的国有针织小厂，在他手中起死回生，16年时间资产从原来的不足300万元做到现在的10多亿元，并成为全国针织行业第一家上市公司；
在不到6年的时间内，连续兼并19家国有企业、一家二轻集体企业，接收职工9017名、
债务5．7亿元，如今这些企业依靠同样的设备、同样的人，全部扭亏为盈，职工也无一人因企业原因而下岗；
在民营经济发达的浙江省，作为国有企业的富润集团并没有在激烈的市场竞争中败下阵来，反而越战越勇，成了国有企业的“坚守者”；
小河有水大河满
富润集团的前身――国营诸暨针织厂是1982年底由诸暨县工业局拨款10万元和一位港胞赠送的几台旧圆机创办起来的300多人的小厂。上个世纪80年代中期，针织厂以每年20万元的亏损累积，已到了资不抵债的破产边缘。1986年，刚过而立之年的赵林中从县委办公室调到国营诸暨针织厂，先任党支部书记，后兼任厂长。受任危难之际的赵林中，誓要让针织厂起死回生。
面对这家“神仙也难救”的企业，赵林中久经思考，大胆提出：要冲破计划经济的桎梏。以前，企业提倡“大河有水小河满”，“国家得大头，企业得中头，个人得小头”，听起来愿望很美好，但职工的积极性没有调动起来，实际效果并不好。赵林中根据实际反其道而行之，提出“小河有水大河满”，实行“个人得大头，企业得中头，国家得小头”的分配办法，具体比例是个人得35％，企业得33％，国家得32％。在企业利润分配中职工所占比例比国家、企业稍高两三个百分点。两三个百分点的差异起到了四两拨千斤的作用，职工积极性高涨，企业经营好转，个人得了实惠，企业和国家的收益也相应提高了。而且，由于企业分成这一块归根到底也是国家的，企业和国家加起来，还是国家得了65％的大头。
赵林中始终认为，职工中蕴藏着巨大的能量，只要将职工的积极性和创造性激发出来，没有办不好的企业。于是他跳出传统的管理观念和经营模式，模拟凤阳人“分田到户”的做法，对这家小厂的车间实行相对独立核算，风险抵押承包。一种模拟市场的机制在内部建立了起来，车间一级直接面向市场。市场机制的自主性和利益独立性，将承包人和职工的积极性调动了起来，经营活了，效益上去了。企业结束了连年的亏损，到1988年底，针织厂拥有了60多万元自有资金。
1989年，针织厂以部分固定资产嫁接投资，成立了诸暨市的第二家中外合资企业，企业转为外向型，拥有自营进出口权，产品享有两个市场，经营效益和企业规模都取得了长足发展；1991年，针织厂成为诸暨市首家销售超亿元企业；1993年，针织厂又在诸暨市率先实行内部股份合作制，让职工手中的130多万元节余资金变成资本，参股到企业运行中。实现了职工由劳动联合到资本联合的新型劳动关系，增强了职工的主人翁意识和风险意识，形成了新的动力机制，企业凝聚力更强。此时，针织厂已由10万元国资发展成为拥有2000多万元资本金的中型国有企业，还拥有一家控股合资企业，企业更名为浙江针织厂。1994年，浙江针织厂进行规范化股份制改造，设立了浙江富润股份有限公司，成为全国针织行业中第一家规范化股份公司，1997年6月4日在上海证券交易所上市；1995年，以浙江针织厂为核心，组建浙江富润纺织集团公司。同年，进入全省百家现代企业制度试点企业；1996年成为绍兴市第一家由省政府授权经营的国资公司；1997年更名为富润集团有限公司。此时，富润集团公司已拥有3亿多元资产，成为诸暨市的利税大户，进入全国500家最大的纺织企业和浙江省“五个一批”重点骨干企业行列。
换“药”不换“汤”
国有企业在向市场经济转轨过程中出现了两极分化，先进有否帮后进的责任？赵林中的回答是：义不容辞。他认为，兼并既可扩大企业规模，壮大自身，也是为国家、社会分忧。被兼并企业在扭亏无望的情况下，可以选择破产、拍卖之路，但这样做的结果是职工失业、国有资产流失，损失最大的是国家、负担最重的是社会。
因此，在政府部门的要求和支持下，从1992年到1997年不足6年的时间内，赵林中以各种方式先后兼并了国营诸暨酒厂、国有诸暨毛纺织厂、二轻系统的诸暨纺织总厂、国有诸暨绢纺织厂、诸暨市商业集团公司等20家企业。
1996年6月，负债7600多万元的诸暨绢纺织厂要被富润集团兼并了，职工的心里七上八下：会不会沦为“二等公民”？恰好原来的厂长叫汤跃虎，等待被“收编”的职工们议论纷纷：我们这个烂摊子，谁来都一样，至多是换“汤”不换药，企业还是没希望。
兼并大会上，望着台下黑压压的人群，富润集团赵林中只讲“合并”，不谈“兼并”。他开诚布公地说：“两家公司合并缘于改革”，“我们对改革的态度：一是坚定，咬定青山不放松；二是认真，全心全意依靠职工群众；三是敢闯，有创新意识。”他说，我不想有大刀阔斧的“举措”，也不会有“三把火”之类的动作，完全按照企业管理的一般规律运行。只要大家同心同德，完全可以换个“活”法。并朗声说：我是换“药”不换“汤”！汤跃虎厂长继续留任，中层以上干部全都在原厂职工中民主选举产生。但这个“药”必须换，就是转变机制、转变观念。
赵林中开出的第一剂“药”是：对职工进行广泛的危机意识教育，以教育为“润滑剂”，彻底换上市场经济之“脑”。发放给每人一份包括“怎样才能扭转困难局面”等问题在内的职工联系单，当职工们看到1万多条建议被原原本本打印成册并下发交流时，他们尝到了做主人翁的滋味。获得国家专利、屡次获奖的绢细丝针织技术，就是职工钟永平首先提议开发的，经过推广应用，采用这一技术生产的绢丝服装一度成为企业支柱产品，为企业创造了较大的利润。
第二剂“药”是：模拟市场运行。在经营管理上，实行定目标、定任务的责任制，生产车间直接面向市场，车间之间实行内部结算；在用工上，实行按需设岗，优胜劣汰；在分配上，全面实行计件与计时工资制，取消级别工资，允许人员在内部流动。对已有的应收账款和库存产品，落实清理责任和期限，结果一个月内就收回应收款396万元，销售库存产品324万元。
第三剂“药”是：提高效率。毛纺织厂被兼并时有职工1600多名，其中科室后勤人员为413人。通过精简与分流，一个月后，科室后勤（含门卫、清洁工、仓库保管）人员只留下27人。腾出整整一幢办公大楼，办起了一所富润小学。绢纺织厂115名科室后勤人员目前只剩下50名，压缩了一半，其余通过充实生产第一线、兴办三产、退休等形式“各得其所”。也腾出整整一幢办公大楼搞出租，盘活企业存量资产。
人还是原来的人，设备还是以前的设备，富润没给兼并厂拨款，也没派驻一兵一卒，但机制一变，职工精神饱满，积极性空前高涨。兼并的当年，绢纺织厂就止住亏损，第二年年底实现利润100万元。绢丝月产量从十二三吨增到24吨，最高时突破30吨，60支织丝质量创下全国同行最好纪录，职工的月收入也比原来大幅提高，企业呈现出蓬勃向上的好势头。
通过“换药不换汤”的机制创新，富润集团先后救活了20家积重难返的国有、集体企业，接收被兼并企业的9017名职工、5．2亿元资产和6亿元历史债务，兼并全部平稳过渡，被兼并企业全部扭亏为盈，6亿元历史债务至今已基本消化，兼并接收的职工没有一名因企业原因而被推向社会。富润“小蛇吞大象”的兼并模式，已被经济界喻为国企脱困的“魔方”。
今年6月6日，富润集团公司再次跨行业兼并老牌国有企业诸暨化肥厂，一次新的考验又摆在了赵林中的面前。
赵林中获得大奖
新官上任“三盆水”
俗话说新官上任“三把火”，赵林中却提倡新官上任“三盆水”。第一盆是“洗头水”，即新上任的各级干部“勤洗头”，在市场经济的大潮中，保持清醒的头脑，做到观念常新，思路常清；第二盆是“洗手水”，让大家手净臂干，在各种利益面前莫伸手，保持清正廉洁；第三盆水是“洗脚水”，洗掉污垢，舒筋活血，多往基层跑，多为群众办实事。
赵林中在最近一次中层干部会议说：“小公司做事，大公司做人。怎样做一个富润人？首先必须谦虚谨慎，干部要坚持勤俭办一切事业，与职工群众同甘共苦，带头过紧日子，要十分珍惜职工的血汗钱。其次是同心同德，树立正确的荣辱观。我们既然选择了富润事业，就必须忍辱负重，为职工谋福利风雨无阻。还有就是艰苦奋斗。富润鼓励多作贡献，多给报酬，但绝不是把人刺激到一个待价而沽的境地。”他要求，党组织坚决管党，每年进行整风、评议、重温入党誓词、汇报思想等等，提醒党员不能混同于一个普通老百姓。富润的干部就是要做到：“忠诚于党的事业，忠诚于国有资产，忠诚于富润的事业，忠诚于股东、职工。办事认真，处事公正，经营廉正，艰苦勤奋。谁违反或达不到这些要求，谁就不配当富润的干部。”
赵林中更是身体力行，以身作则，身先士卒。作为一位领导万余名职工、1500多名党员、92个党支部（总支）的党委书记，高级政工师，拥有11亿元资产的企业的经营者，每月拿的是普通职工的工资，至今仍和其余7位办公室人员一起挤一间办公室。
这几年企业实力不断壮大，他却越来越精明。上市后，有职工建议更换一下老总的坐骑，认为关系到企业形象，因为原先是一辆用了8年的老皇冠。赵林中却不这样想，他算了一笔账：一辆小车一年的各种费用要数万元，利用率却不高，而到上海的火车票最贵的才40多元，到杭州只要几元钱。于是，集团公司总部有了一个惊人之举：卖车。轿车、面包车、吉普车等十几辆车统统卖掉。赵林中语重心长地说：“这不是为节省几个钱，要营造一种讲奉献、廉洁自律的企业文化，得从点点滴滴做起啊。”
赵林中常说：“家大业大，做老总的手松一松，就会流失几十万元几百万元；手紧一紧，就会省下几十万元几百万元，勤俭办企业的老传统不能丢啊。”
人不走 茶不凉
五次兼并，全是政府出面，称得上中国特色。这期间，言必思想政治工作的赵林中，始终抱着“全心全意依靠工人阶级”的老传统不放。
赵林中心里自有一个对待职工原则：不能单算经济账，不能忘记历史，不能忘记国企职工，不能单纯地期望通过减人来增效，不能光顾卸包袱，而把职工推到难路、绝路上去。
赵林中说：“我们是国有企业，职工一个都不能丢。如果把人丢掉，才把企业搞好，这不算本事。”
每兼并一家企业，赵林中都对职工这样承诺：“我们的宗旨是，兼并过来的企业要增效，但减员并非增效的唯一选择，要依靠职工办好企业，办好企业让职工有依靠。”
五次兼并，承接职工9017名，安置职工成了大问题。赵林中说：“我们既不能让两个人的活三个人干，也不能轻易让一名职工下岗。现在企业家大业大，要安排几个职工总是有办法的。关键是看你对职工有没有爱心，工作有没有耐心，办事有没有诚心。”这“三心”成了富润安置下岗职工的行为准则。
对于兼并的企业，富润集团先是注入必要的资金和技术，让生产运转起来，使大部分一线工人重新上班。而精简下来的各级管理人员，富润一方面在整个集团内挖掘岗位，另一方面兴办新的实体，开出了一个“菜单”，上面有精心调配的14道菜――14类岗位，让这些人员去选择。如果有人对这些“菜”不满意，可以自己提出要做一道怎样的“菜”，集团觉得可行就予以支持。“那真是一个岗位、一个岗位地抠，一个职工、一个职工地研究。”赵林中回忆道。结果，9017名职工没有一人因企业原因而被“推”向社会，全都安居乐业。
人员安置了，企业还得好起来。从前的绢纺织厂管理混乱、效率低下。富润输入了全新的管理模式，分配制度、质量体系、营销手段，都要推倒重建。新制度刚运行，有人觉得管得太严，不适应。赵林中此时显示了他强硬的一面。他强调，富润搞兼并既“有情”也“无情”。有情，是不把职工推向社会，还让职工过上好日子；无情，是必须进行经营机制的转换，新制度的推行没有什么商量的余地。
每次兼并，赵林中从不“掺沙子”，“挖墙脚”的事他倒是常做。目前，集团公司的高级职员中有一半是从被兼并企业选拨上来的。他始终认为，国有企业有的是人才，关键在于你怎么去发现、去使用。兼并就像是接收了一个病人，一旦病好了，他又是一个十足的劳动力，就能为企业创造财富。
富润兼并了20家企业，外界一直百思不得其解，为何富润还用原来的人就把企业搞好了呢？赵林中的回答是：我们把富润的一整套思想政治工作、一整套企业文化、一整套管理体制通过规章制度进行灌输。“富润”名字中的“润”就是一种渗透、融入和滋润。
赵林中_赵林中 -企业介绍
赵林中接受采访
富润控股集团是大型工贸企业，拥有总资产1 5亿元，净资产7亿元，职工11000余人。核心企业为浙江省人民政府直接授权委托经营的国有独资企业富润控股集团有限公司，紧密层企业浙江富润股份有限公司于一九九七年六月四日在上海证券交易所上市。
集团经营涵盖工业、商业、化工、交通、房地产、高科技、农业生态科技园等产业。集团拥有进出口公司，设有保税仓库、省级技术研发中心，国家级博士后工作站，企业在上海设有办事处，在美国纽约设立了富润集团美国工贸有限公司。工业企业的主要产品为毛纺、绢纺、纺织面料；绢丝、
