沃尔玛公司简介 沃尔玛 沃尔玛-公司简介，沃尔玛-发展简史

沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心。

沃尔玛简介_沃尔玛 -公司简介

沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至21世纪初仍保持着强劲的发展势头。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家，包括美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等国。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。在墨西哥经营Walmex，在英国经营阿斯达，在日本经营西友百货，并与印度巴提企业（Bharti）合资经营“最优惠价现代批发卖场”（BestPriceModernWholesale）。全资拥有在阿根廷，巴西和加拿大的业务。沃尔玛在北美以外的投资的业务：在英国，南美和中国的业务非常成功，而在德国和韩国的企业是不成功的。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。

沃尔玛简介_沃尔玛 -发展简史

1962年沃尔顿以“Wal―Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。

1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的17年间(到1989年)翻了100倍。

1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。

1983年成功地开设了凭会员资格方能平价购物的山姆会员商店(SAM’SCLUB)。

1985年美国著名财经杂志《福布斯》把沃尔顿列为全美首富。

1987年在德州加伦市开设了第一家综合性百货商店(HyperMart)，并建立起美国最大的私人卫星通信系统之一，将下属分店与总部联结起来。

1988年3月在密苏里州华盛顿市成立了第一家沃尔玛平价购物广场(SuperCenter)。

1991年在墨西哥与当地著名的Cifas． A合作建立起45家山姆会员商店和沃尔玛购物广场，又在加拿大开设了122家连锁店。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

1992年3月17日沃尔顿荣获“总统自由勋章”。

1993年在英、法、德等欧洲国家已拥有330家零售商店，其海外营业额已占总营业额的27．6％。

1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

1996年8月12日中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员商店在深圳开业。

2007年7月11日在美国《财富》>杂志公布的2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚，再度跃居榜首。

2008年12月23日，沃尔玛提出以每股40.8美分(259比索)相当于26.6亿美元现金的善意并购价格，收购智利最大零售商DistribucionyServicioD&SSA。

2009年5月30日，沃尔玛公司（Wal-Mart）在印度开设的第一家卖场30日开幕，正式进军印度规模4300亿美元的零售市场，并计划未来三年再投资1亿美元开10至15家批发卖场。该卖场由沃尔玛和印度巴提企业（Bharti）合资成立的巴提沃尔玛公司经营，取名“最优惠价现代批发卖场”（BestPriceModernWholesale）。

2009年11月10日，沃尔玛英国分公司把31亿股Asda普通股售予同属沃尔玛集团的投资部门Corinth服务公司，获得57亿英镑现金，另外并取得Corinth公司价值12.4亿英镑的股票。

2010年5月28日，沃尔玛旗下Asda斥资7.78亿英镑（合11亿美元）从DanskSupermarkedAS收购拥有193家连锁店的英国折扣零售商NettoFoodstores集团。Asda2009年销售额为312亿美元。航运巨头A.P.Moller-Maersk拥有丹麦最大的零售商Dansk的68%的股份，其余股份由丹麦零售商Salling持有。

2011年7月27日，沃尔玛进军电影租赁市场。

2011年4月19日，沃尔玛宣布收购社交媒体过滤平台Kosmix。交易条款尚未披露。这笔收购将推动该公司在社交和移动业务上的创新。这笔收购将于2011年上半年完成。

2011年5月18日，1号店与美国沃尔玛百货有限公司正式宣布达成战略合作协议。双方都表示，此次合作对各自企业具有重要的战略意义。合作也被业界看作是当前电子商务企业与传统零售大鳄在各自领域寻找突破口的新尝试。

沃尔玛简介_沃尔玛 -创始人

1918年3月29日，山姆・沃尔顿出生在美国阿肯色州的一个小镇上，小时候当过报童。

1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学位，并担任过该大学学生会主席。

1940年，山姆大学毕业，当时第二次世界大战爆发不久，山姆便报名参军，在美国陆军情报部门服役。

战争结束后他回到故乡，向岳父借了2万美元，加上当兵时积攒的5000美元。于1951年7月和妻子海伦在阿肯色州本顿威尔开了一家名为"5&&10"的商店。

1960年，沃尔顿已有15家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业额达到140万美元。

1962年，沃尔顿在罗杰斯城创办了第一家沃尔玛（WalMart）折扣百货店，营业面积为1500平方米，第一年的营业额就达到70万美元。并最终于1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。

1992年，沃尔顿获得美国自由勋章，同年4月5日辞世。

沃尔玛简介_沃尔玛 -公司宗旨

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

沃尔玛简介_沃尔玛 -营业收入

2014财政年度（2013年2月1日至2014年1月31日）的销售金额达到4730.76亿美元，全球员工总数约220万名。

沃尔玛简介_沃尔玛 -成功理念

天天平价

首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价；

其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。

沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。

顾客至上

关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧。

为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。

沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。在很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：

效率第一

总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和

市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。

在零售业中，舒适的购物环境、优质周到的服务必然与较高的价格相联系；而在商品价格低廉的连锁超市中，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。凯马特(K―Mart)是美国一间著名的大型折扣连锁店，它的卖场广大，为了节约人工成本，店员却很少。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。在这里，顾客虽然满足了购买便宜商品的欲望，但是没有感觉到店员对他们付出了一点点关心，于是在顾客心中就产生了美中不足的遗憾。

善待员工

沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等；《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等；同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。

这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。

“一站式”购物

顾客是否能在店中一次购齐所有需要货品，是否可以得到及时的新产品销售信息，是否可以享有送货上门、免费停车等附加服务，是否可以在任何有空闲的时间入店购物……这些问题也是评价一间商店好坏的重要标志。

在沃尔玛，消费者可以体验“一站式”购物(One―StopShopping)的新概念。在商品结构上，它力求富有变化和特色，以满足顾客的各种喜好。其经营项目繁多，包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等等。

管理现代化

沃尔玛自己的信息系统能把扫描数据直接通过卫星传向公司总部，使公司可以快捷地管理自己的供货链，在库存减少时自动订货，还可以使沃尔玛发现新的营销机会。这对沃尔玛在全球取得成功是至关重要的。

沃尔玛获得巨大成功的原因有很多，其价格营销，服务营销，形象营销都是其成功的基石，但所有这些，归结为一句话，即沃尔玛已真正实现了管理现代化，不论其经营管理思想还是其管理组织、管理方法、管理手段都已经达到了一种较高的水准。

其他成功理念

1．全心经营，比别人更尽心尽力。
2．和同事分享利润。
3．激励你的同事。
4．凡事和同事沟通。
5．感激同事对公司的贡献。
6．成功要大肆庆祝，失败则不必丧志。
7．聆听公司内每一个人的意见。
8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。
9．控制成本低于竞争对手。
10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

沃尔玛简介_沃尔玛 -特殊服务

沃尔玛为方便顾客还设置了多项特殊的服务类型：

免费停车：例如深圳的山姆店营业面积12000多平方米，有近400个免费停车位，而另一家营业面积达17800多平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。

沃尔玛将糕点房搬进了商场，更设有“山姆休闲廊”，所有的风味美食、新鲜糕点都给顾客在购物劳顿之余以休闲的享受。

店内聘有专业人士为顾客免费咨询电脑、照相机、录像机及其相关用品的有关情况，有助于减少盲目购买带来的风险。

店内设有阑克施乐文件处理商务中心，可为顾客提供包括彩色文件制作、复印，工程图纸放大缩小，高速文印在内的多项服务。

一次购物满2000元或以上，沃尔玛皆可提供送货服务，在指定范围内每次49元(因为商品价格中不含送货成本)。

另外，深圳山姆店办理一切移动电脑售机业务，移动局销售的所有机型。价格均比其他代办网点便宜100元；它还代理销售润讯的通讯产品，代收各类机型的台费，各种中文机、数字机均比市面其他润讯网点便宜50元。

在店址选择上，沃尔玛也以方便顾客购物为首要考虑因素。在美国，它的触角伸向西尔斯、凯马特所不屑一顾的偏远小乡镇。从明尼苏达到密西西比，从南加州到奥克拉荷马，沃尔玛无所不在。只要哪座乡镇缺乏廉价商店，沃尔玛就在哪里开业。

沃尔玛超市在北京门店推出了“14天内鲜食100%退款”服务。在北京推广的鲜食退款服务很快就会来到杭州。

沃尔玛简介_沃尔玛 -捐赠公益

尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。 乔治亚香山城的分店举办了亲猪大赛为慈善机构募捐。

1988年以来，为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。

沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。他还将自刨品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。

沃尔玛简介_沃尔玛 -市场覆盖

沃尔玛在品牌经营策略上，选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者。正是由于沃尔玛全方位出击、抢占了高、低档市场，所以沃尔玛取代了曾经风靡整个美国的西尔斯，成为零售业第一品牌。

二战后，消费者的结构层次就开始了不断的变化。原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断采取了不同经营形式的品牌策略。其中1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，争取到原来属于西尔斯的大部分顾客。

另一种1987年创立的经营形式沃尔玛综合性百货商店装修气派，规模庞大，服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业去了。

沃尔玛简介_沃尔玛 -会员制度

1．建立了长期稳定的消费市场。通过会员制，沃尔玛以组织约束的形式，把大批不稳定的消费者变成稳定的容户，从而大大提高了沃尔玛的营业额和市场占有率。
2．培养了大批品牌忠诚者。通过会员制，成为会员的消费者会长期在山姆会员店购物，这样很容易产生购买习惯，从而培养起消费者对沃尔玛这一零售商品牌的忠诚感。
3．会费收入相当可观。会费虽相对个人是一笔小数目，但对于会员众多的山姆店来说，却是一笔相当可观的收入，它往往比销售的纯利润还多。

另一方面，实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式，消费者也可以从中获取许多利益，例如：
1．享受超低价优惠或特殊服务。对于消费者来说，加入山姆店可以享受价格更低的优惠，一次性支出的会费远小于以后每次购物所享受到的超低价优惠，所以往往愿意加入会员店。
2．方便购物。消费者一旦成为会员之后，可以享受各式各样的特殊服务；例如可以定期收到有关新到货品的样式、性能、价格等资料，享受送货上门的服务等。

3．可利用会员卡馈赠亲友。会员卡的形式很多，其附属卡便可以礼品的形式转赠他人。
山姆会员商店的会籍分为商业会籍和个人会籍两类。商业会籍申请人须出示一份有效的营业执照复印件，并可提名8个附属会员；个人会籍申请人只须出示其居民身份证或护照，并可提名2个附属会员。两类会籍收费统一，主卡年费均为150元，附属卡年费每张50元(以深圳山姆店为例)。简便的入会手续，保证了每一位消费者都有成为会员，享受优惠的可能性。

沃尔玛简介_沃尔玛 -物流与供应链管理

沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。

苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。

降低成本系列方法在物流配送中心的应用

稍了解沃尔玛的人都知道，低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。
沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。

1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。

沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。

在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。

公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店还有多远，他们也可以了解到某个商品运输到了什么地方，还有多少时间才能运输到商店。对此，沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天气、修路等某种原因耽误了到达时间，装卸工人就可以不用再等待，而可以安排别的工作。

灵活高效的物流配送使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛可以保证，商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才能补一次货；通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。

经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75％，在希尔斯则为5％。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额大得惊人。

2、沃尔玛配送中心采用的作业方式
配送中心的一端是装货的月台，另外一端是卸货的月台，两项作业分开。看似与装卸一起的方式没有什么区别，但是运作效率由此提高很多。配送中心就是一个大型的仓库，但是概念上与仓库有所区别。

交叉配送CD (Cross docking)，交叉配送的作业方式非常独特，而且效率极高，进货时直接装车出货, 没有入库储存与分拣作业, 降低了成本，加速了流通。800名员工24小时倒班装卸搬运配送，沃尔玛的工人的工资并不高，因为这些工人基本上是初中生和高中生，只是经过了沃尔玛的特别培训。

商品在配送中心停留不超过48小时，沃尔玛要卖的产品有几万个品种，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消费品这些商品的停留时间直接影响到使用。

沃尔玛如何不断完善其配送中心的组织结构?

每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)，至少一天送货一次意味着可以减少商店或者零售店里的库存。这就使得零售场地和人力管理成本都大大降低。要达到这样的目标就要通过不断的完善组织结构，使得建立一种运作模式能够满足这样的需求。

1990年的时候在全球有14个配送中心，发展到2001年一共建立了70个配送中心。沃尔玛作为世界500强企业，到现在为止它只在几个国家运作，只在它看准有发展的地区经营，沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。

配送成本占销售额2%, 是竞争对手的50%(而对手只有50%货物是集中配送)。沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它成功的所在。另外竞争对手一般只有50% 的货物进行集中配送，而沃尔玛百分之九十几是进行集中配送的，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多了。

物流信息技术的应用

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和配送中心，获得最终的成功。

1、建立全球第一个物流数据的处理中心
20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。
沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

2、沃尔玛物流应用的信息技术

射频技术/RF（Radio Frequency），在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。
便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。

物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。

射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

2004年，全球最大的零售商沃尔玛公司要求其前100家供应商，在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用无线射频识别（RFID）技术，2006年1月前在单件商品中投入使用。专家预测，2005年到2007年，沃尔玛供应商每年将使用50亿张电子标签，沃尔玛公司每年可节省 83.5亿美元。目前全世界已安装了约5000个RFID系统，实际年销售额约为9.64亿美元。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

“无缝”供应链的运用

物流的涵义不仅包括了物资流动和存储，还包含了上下游企业的配合程度。沃尔玛之所以能够取得成功，很大程度上在于沃尔玛采取了“无缝点对点”的物流系统。 “无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的连结。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这个过程应尽可能平滑，就像一件外衣一样是没有缝的。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛使整个供应链成为一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整网络当中的一部分，这样大大降低了物流成本。
在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。
沃尔玛有的时候是采用空运，有的时候采用轮船运输，还有一些采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛百分之百采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，然后卸货，然后自动放到商店的系统当中。在沃尔玛的物流当中，非常重要的一点，沃尔玛必须要确保商店所得到的产品是与发货单上完全一致的产品，因此沃尔玛整个的过程都要确保是精确的，没有任何错误的。这样，商店把整个卡车当中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的传统，这可以有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，来卖给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

管理启示

沃尔玛的成功既可以说是优秀的商业模式与先进的信息技术应用的有机结合，也可以说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。

通过以上对沃尔玛的分析研究可以发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置物流卫星来保证这一网络的信息传递。

沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，中国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。

中国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。另一方面，中国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业基础管理较弱、整体信息化程度不高的问题。在“沃尔玛现象”而引发的全球物流与供应链管理建设潮流中，中国逐步成为世界的制造中心，正在迎来一个物流管理与供应链管理发展的好机遇。

沃尔玛简介_沃尔玛 -人力资源

“诚实”在沃尔玛的文化中是一个非常特别的词汇。每个沃尔玛同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，但是有一个错误是不可以被原谅的，就是不诚实。只有诚实，才能百分之百遵守国家和地区的法律法规，才能百分之百遵守公司的政策规章和原则。因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展，连续四年荣登《财富》杂志世界500强企业榜首，并连续两年上榜该杂志“最受尊敬企业”的排行。同样，个人只有诚实，才有保证遵守公司相关政策，对消费者健康安全负责，也才能在沃尔玛有光明的前途。

保障食品安全和消费者的身体健康，员工健康是根本。每一位新同事在入职之前，沃尔玛都会组织其到市级医院进行体检，确认无任何传染性疾病之后方可聘用。并且沃尔玛每年组织同事体检一次，发现有患传染病者立即请其暂停工作进行治疗，治愈后方可返岗。

用专业的心，做专业的事。沃尔玛不但要求食品部门工作人员必须具有一定的工作经验，还为其提供专业的培训。在沃尔玛有一个比较新的概念，叫鲜食学院，也是沃尔玛（中国）自己发展起来的学院。鲜食学院的成员都是经验丰富的鲜食专家，他们定期到全国各地出差，给商场鲜食区域的管理层和员工提供鲜食培训和支持。课程覆盖全中国所有的鲜食部分的培训，包括鲜食卫生、鲜食标准、供应商、供应商鲜食情况、新品开发等，商场的采购、营运这两大前线部门里面有关鲜食方面的工作，鲜食学院都会涉及到。此外，沃尔玛还对员工有一些公开课，主要就是帮助他们了解跟他们工作有关的其他的技能和知识，更好的为顾客服务。

沃尔玛致力于招聘诚实、专业的同事并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。深圳总部每年都会组织鲜食技工进行两次专业考核，包括技能和理论两个部分。

沃尔玛简介_沃尔玛 -面临问题

物流成本难降

高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。业内人士认为，

沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就 5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。”

以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货送至深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心相提并论。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。

信息系统作用有限

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在中国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

本土化屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗

透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。

沃尔玛简介_沃尔玛 -业务类型

沃尔玛在全球的业务类型主要有四种：

沃尔玛购物广场

山姆会员商店

沃尔玛商店

沃尔玛社区店

沃尔玛在中国主要有两种形式：沃尔玛购物广场和山姆会员商店。

沃尔玛简介_沃尔玛 -沃尔玛在中国

沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、中型超市等，截至2014年4月30日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的约170个城市开设了400多家商场、7家配送中心和9家鲜食配送中心，在全国创造了约9万个就业机会。

目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。2013年初，公司又成立沃尔玛女性领导力学院，更好地推动了女性领导者在公司的成长与发展。

经营业态

沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店两大主力业态。

沃尔玛购物广场
沃尔玛购物广场营业面积约为8,000-10,000平方米，主营生鲜食品、服装、家电等上万种商品，为顾客提供独特“一站式购物”体验。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。

沃尔玛购物广场一直致力于为实现“天天平价”这一长远目标而做出努力，每天努力为顾客核查更多的商品价格，在全国范围力推“省心价”商品，为消费者省去比价的烦恼。同时，通过市场调研甄选消费者喜爱的商品组合，配合以不断改良的陈列方式，持续推动店面改造，以提升顾客购物体验，在满足顾客需求的同时带来产品整体销售的增长。

山姆会员商店
山姆会员商店是沃尔玛的一种会员制仓储式经营模式，其宽敞舒适的购物环境，为商业会员和个人会员提供优质优价的商品和一流的服务。顾客支付每年150元的会费成为山姆会员方可购物。山姆认为，由于顾客是付费进行消费的，他们对山姆的需求更高，所以一定要满足他们的需求，才能保持顾客的忠诚度。至今，山姆会员店已在全球拥有5,000万忠实会员，落户中国8个城市，获得了会员的广泛欢迎和好评。全球第一的山姆会员店在中国深圳，也是在中国开设的第一家山姆会员店。

山姆会员商店有超过2万平米的超大购物空间，通常层高9米、超过5米宽的主通道足以容纳2辆汽车通过，主要经营生鲜食品、干货、家电、家居、服装等品类。为满足顾客对于更高品质商品的需求，山姆会员商店只精选同类商品中最佳品质或者最畅销品牌，提供约4,400种高性价比单品，为会员免除挑选商品的烦恼，节省时间和金钱。山姆销售的产品大多为大而简单的复合包装，通过大批量进货降低成本。山姆会员店的选址强调交通便利，要拥有足够的停车场，通常提供给会员至少1,000个免费停车位。

沃尔玛社区店
贴近社区，为顾客提供方便快捷的购物体验，目前在深圳有2家门店。

中型超市
这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3,000-5,000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。

社会责任

沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民，并希望通过企业社会责任和可持续发展活动帮助中国人民生活得更美好。其企业社会责任重点体现在妇女经济自立、支持教育、营养与健康、及回馈社区四个方面。自进入中国以来，沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献约7,700万元人民币的资金和物品，沃尔玛中国员工在社会公益事业方面投入累计21万多个小时。

自2010年以来沃尔玛中国主要企业社会责任活动如下:

1.2014年5月21日，国际女性企业联盟(WEConnectChina)在北京主办了2014年培训课程与顾问委员会启动仪式。在沃尔玛中国和沃尔玛基金会的支持下，国际女性企业联盟将在全球范围内启动十个课程组成的系列培训。这些培训课程将助力女性企业家的能力提升，以使她们成为更具有竞争力的国际女性企业联盟企业会员的供应商。
2.2014年4月30日，昆明东川洋葱上市时间推迟了10天，造成了东川洋葱大量滞销。沃尔玛超市从媒体上得知这一情况后，迅速与当地政府对接，从农户手中采购10吨东川洋葱。经确认质量合格后的东川洋葱陆续在昆明10家沃尔玛商场上市，以爱心平价销售，受到顾客欢迎。
3.2014年3月21日，沃尔玛中国在云南石林县松子园小学携手中国扶贫基金会举行“爱加餐”项目启动仪式。沃尔玛向中国扶贫基金会捐助100万元，用于为广西凌云县、云南石林县、贵州威宁县9所贫困学校的1800名小学生提供预计近360,000份营养加餐。每一份营养餐包括一盒200ml的牛奶和一个鸡蛋，满足学生每天基本的营养需要。沃尔玛希望通过这个项目促进贫困地区儿童的健康成长。
4.由沃尔玛基金会支持的“中国中小型苹果种植户培训项目”于2014年3月在山东烟台及陕西杨陵相继开展了培训活动。该项目由美国康奈尔大学国际食物、农业与发展研究院（CIIFAD）与美国加州大学戴维斯分校（UCDavis）合作发起，旨在提升中国农村地区中小型苹果种植户的效益，尤其针对农村女性，包括中国最大的苹果种植区陕西和山东的农村妇女。沃尔玛基金会从2013年开始支持这一为期三年的项目，总投入约370万美元（约2,300万元人民币）。2014年标志着项目实施进入第二年。
5.在2014年国际妇女节来临之际，沃尔玛基金会将与BSR共同发起中国工厂女工培训项目。这一为期三年的项目将为超过26,000名工厂女工提供培训，内容包括就业、生活和领导技能，以期在中国培养一批更具领导力的女性管理者。
6.2014年春节前夕，沃尔玛中国以“暖冬全家福”为主题再次启动“社区暖洋洋”活动。除了借助网友和顾客的力量去传播更多社区好人好事并帮助需要帮助的人之外，沃尔玛中国还在官方微博上发起“全家福”征集活动，希望网友可以用照片记录并分享家庭的温情，邻里的融洽，以及人与人之间的关爱。
7.2013年12月27日，由沃尔玛公司捐建的“社区活动中心”奠基仪式在四川省雅安市天全县新华乡永安村举行。这也是沃尔玛在2013年“4.20”雅安地震发生以来支持灾后重建的重要成果。沃尔玛公司与中国扶贫基金会合作，在受灾严重的新华乡永安村及老厂乡红岩村分别捐建了两个社区活动中心。在奠基仪式上，沃尔玛的员工志愿者还为永安村的200多户受灾群众捐赠了新年的礼物。
8.2013年12月3日，由沃尔玛中国于2012年10月捐赠300万元支持的“沃尔玛零售人才专业培训课程”在中国青少年发展基金会百年职校举行了开课典礼。这也是百年职校自2005年成立以来开设的首个零售人才专业培训课程。沃尔玛将率先于2013-2014学年在北京百年职校试点开设“沃尔玛零售职业人才培训班”，根据课程开展的效果将进一步调整优化，并预计于2014-2015学年在全国所有9所百年职校进行复制推广。
9.2013年11月17日，由沃尔玛公司捐赠支持的国际女性企业联盟2013年度会议暨展会(WEConnectChina2013Marketplace)在北京举行。作为国际女性企业联盟的全球合作伙伴，沃尔玛本次在中国捐赠了30余万元，助力参会女性企业家寻找市场合作机会，希望可以通过不同的渠道为女性企业家创造进入沃尔玛供应链的机会。
10.2013年11月15日，沃尔玛向中国妇女发展基金会再次捐献200万元人民币，用于继续支持中国妇女发展基金会所发起的“母亲创业循环金”项目。与此同时，沃尔玛“母亲创业循环金”项目2013年第二期爱心项目基地选择工作启动，并在爱心项目基地选择方案中首次正式提出“爱心基地直供沃尔玛”的采购意向。
11.2013年8月，沃尔玛中国调动了沃尔玛在东北所有28家门店的物资，通过黑龙江省慈善总会向黑龙江洪涝灾区捐赠价值20.4万元的紧急救灾物资。
12.2013年7月，沃尔玛中国通过中国妇女发展基金会向甘肃定西地震灾区捐赠价值15万元的紧急救灾物资
13.2013年4月，沃尔玛中国通过中国扶贫基金会捐赠人民币200万元的现金和物资救助四川雅安地震灾区。
14.2013年春节期间，沃尔玛中国在官方微博（http://weibo.com/wmcsr）上再次发起“寻找365份感动，传递2013正能量”活动，号召网友和顾客在新的一年中寻找、创造更多“感动”，发现更多社区好人，也给那些需要帮助的人送上暖融融的心意，传递2013“正能量”。全国各地共开展了近300场“寻找365份感动，传递2013正能量”主题活动，有1500多名员工志愿者参与，送出3000多份温暖礼包。近3000名网友参与了互动，并且投票推举了“2013十大正能量”。
15.2012年10月24日，沃尔玛宣布向中国青少年发展基金会捐赠300万元，用于建立“沃尔玛中国零售人才培训基金”。该公益培训基金将用于为百年职校在全国各地的校区培养零售行业专业人才，推广沃尔玛和国际青年基金会联合开发的零售人才培训教材的中文版，并向百年职校零售培训的优秀学生授予“沃尔玛零售人才奖学金”。
16.2011年12月30日，沃尔玛中国与新浪微博联手启动公益活动微博“@社区暖洋洋”（微博链接：http://weibo.com/wmcsr），寻找365个身边令人感动和尊敬的社区好人，沃尔玛人将为他们送上新春温暖年货。沃尔玛积极参与“微公益”活动自此拉开了序幕。截止至2012年2月底共吸引了数万名网友关注、参与。在此期间，沃尔玛陆续在全国140多个城市的沃尔玛商场开展了近300余场“社区暖洋洋”关爱活动。
17.2011年4月1日，沃尔玛中国在北京、深圳、上海、西安、武汉、厦门六个城市同时启动为期一个月的“沃尔玛地球月”活动。本次活动以“无拘无‘塑’，‘袋’动环保”为主题，在全国210多家沃尔玛购物广场举行，号召社会各界努力减少塑料袋的使用，并在部分环保低碳试点城市的沃尔玛商场重点鼓励多使用环保袋。

可持续发展

2012年10月25日，沃尔玛在北京举行发布会，宣布将其可持续发展战略进一步全面融入业务发展的新举措，并强调其在全球供应链内推广可持续发展指数的目标，具体包括：

1.到2017年底前，70%美国沃尔玛商场和山姆会员商店销售的商品，将只从参与可持续发展指数项目的包括中国在内的全球供应商处采购，供应商必须依据可持续发展指数对产品进行评估并将结果分享给沃尔玛，该指数涵盖的类别商品的所有供应商均会受此要求约束。
2.从2013年起，沃尔玛将使用可持续发展指数评估美国自有品牌产品的设计。
3.沃尔玛将更改主要全球采购的评估标准，以确保可持续发展战略成为采购人员日常工作的重要组成部分。从2013年起，这些采购人员将和美国沃尔玛商场及山姆会员商店的主要采购一样，需要在年度评估中明确可持续发展工作目标。
4.利用沃尔玛基金会资助的200万美元，在中国启动可持续发展联盟（TSC）。可持续发展联盟在中国将联合全球范围内来自行业、高校和其它部门的专家，共同推动消费品行业的可持续性发展，同时为中国供应商提供相应资源和工具，提高其业务的可持续性和竞争力。

沃尔玛中国可持续发展取得的成就：

1.通过安装新的硬件和系统，新的环保节能商场减少了50%的用水
2.与2005年普通门店相比，现有商场减少了11.3%的温室气体排放量
3.提前完成2010年目标-沃尔玛中国采购的50%的电子产品达到了“RoHS”标准
4.2011年减少86%的塑料购物袋使用，超出减量80%的原定目标
5.启动执行了多个减少包装的项目
6.商场固体废弃物回收再利用率达52%
7.沃尔玛中国在深圳香蜜湖店完成了屋顶太阳能光伏并网发电系统设备的安装

沃尔玛启动“全球妇女经济自立”项目

沃尔玛将发挥其辐射全球的业务规模优势，启动一项新的项目，旨在通过其全球供应链推动全球妇女经济自立，提供更多的发展机会，并与来自政府、非政府组织(NGO)、慈善机构和学术界领导人合作，使这项推动全球妇女经济自立的项目于2016年底之前完成如下五项目标：

1.增加对女性经营的企业的采购。
2.通过培训、市场准入和就业机会为农场和工厂中的妇女提供经济自立的发展机遇。
3.通过在职培训和教育推动妇女实现经济自立。
4.提高主要供应商中的女性的比例。
5.为提升妇女经济地位大规模增加慈善捐赠。

目前在中国开展的活动包括：

1.2010年10月21日，沃尔玛中国与中国妇女发展基金会签署谅解备忘录：沃尔玛公司捐赠100万元人民币，作为启动资金建立“沃尔玛妇女发展基金”，并用这笔资金捐赠妇女发展基金会“母亲创业循环项目”。这笔资金将用于其开展养殖、种植等农业发展项目。
2.2011年2月，项目资金下拨到三省(河北、陕西、湖南)四个县的贫困妇女农户用于种植、养殖和手工编织等项目。
3.2012年5月，项目完成对第一批项目资助的受益妇女领取的扶持金的回收。
4.2012年10月12日，沃尔玛中国与中国妇女发展基金会在云南省大理白族自治州签署捐赠协议：沃尔玛公司再次捐赠200万元人民币，继续用于支持中国妇女发展基金会创立的旨在帮扶中国贫困妇女实现创业和再就业的“母亲创业循环项目”。
5.到2013年11月，沃尔玛妇女发展基金已经惠及中国农村地区的1700名妇女农户家庭，直接受益人数超过6000人，间接受益人数超过10，000人。项目基地包括河北草莓和土豆种植基地，云南特色水果种植基地，内蒙古小羊羔饲养基地等。
6.2013年11月15日，沃尔玛向中国妇女发展基金会“母亲创业循环金”项目续捐200万元并正式提出“爱心基地直供沃尔玛”采购意向。

荣誉

2014
2014年3月30日，在北京举办的“中国扶贫基金会2013捐赠人大会”上，沃尔玛中国荣获中国扶贫基金会“２０１３年度扶贫大使奖”。
2013
2013年12月27日，沃尔玛在由新闻晚报举办的“2013中国（上海）零售商年度总评榜”的颁奖仪式上，荣获“年度公益风尚奖”。
2013年11月28日，沃尔玛在美通社企业传播奖2013年会上荣获最佳CSR传播奖
2013年9月24日，沃尔玛在由权威媒体《第一财经》及国际食品健康管理专家艺康集团共同主办的第三届“中国食品健康七星奖”评选中，荣获“年度零售连锁企业”奖项。
2013年6月25日,中国妇女发展基金会在北京举办第四届“中国女性公益慈善论坛”和第二届“中华女性公益慈善典范颁奖仪式”。沃尔玛中国由于成立“沃尔玛妇女发展基金”，支持中国妇女发展基金会的“母亲创业循环项目”而荣获“十大关爱女性企业奖”。
在2013年3月出版的《商业价值》杂志中，沃尔玛“母亲创业循环”项目荣获2013年“中国企业CSR10大杰出案例”奖。
2013年《财富》（中文版）企业社会责任排行榜发布会上发布了2013年中国企业社会责任100强排行榜。其中，沃尔玛中国在外资企业25强中荣获第22位，在获奖的前50强中的4个外资零售企业中排名第一。
2012
2012年12月21日，由人民网主办，人民在线、中国发言人俱乐部承办的“微公益传大爱2012中国发言人年会暨‘公益传播幸福中国行’大型公益活动启动仪式”在北京举行。沃尔玛中国在2012年与新浪共同启动的“社区暖洋洋”CSR案例被评选为“人民微公益”奖。
2012年12月7日，沃尔玛获得由中国外商投资企业协会、中国保护消费者基金会、中国民（私）营经济研究会、中国环境新闻工作者协会联合颁发的“2012中国企业社会责任优秀企业”奖。
2012年9月19日，沃尔玛获得由权威媒体《第一财经》及国际食品健康管理专家艺康集团联合颁发的“信赖100”品牌称号”以及“中国食品健康七星奖”。
2012年7月2日，在中国扶贫基金会“爱加餐”项目报告会暨2012年“捐一元献爱心送营养”启动仪式上，沃尔玛中国被中国扶贫基金会授予“2011年度爱心捐赠企业”。
2012年4月18日，沃尔玛中国山姆会员商店（www.samsclub.cn）被中国电子商务协会授予“中国互联网电子商务诚信示范企业”荣誉。
3月20日，在2012年度《财富》（中文版）企业社会责任排行榜新闻发布会暨企业社会责任25强颁奖典礼上，沃尔玛中国荣获“企业社会责任25强”奖。

投资1号店

沃尔玛（中国）投资有限公司2011年5月13日透露，沃尔玛百货有限公司当日宣布已就投资中国电子商务企业1号店控股公司少部分股权达成协议，交易预计将在60天内完成。
中国网购规模迅速增长，未来几年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，沃尔玛将继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力。

上海设立电子商务总部

在上海设立沃尔玛电子商务中国区总部，全面负责沃尔玛全球电子商务在中国市场的运营。这亦是继美国市场之后沃尔玛在全球设立的第二个电子商务总部。
中国电子商务总部将全面负责沃尔玛电子商务在中国市场的运营及管理。在给《中国经营报》的邮件回复中，沃尔玛称“大力发展电子商务，符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略”。沃尔玛还透露，公司正着力于招聘驻上海本地团队。
2010年，沃尔玛正式推出深圳山姆店网上购物测试服务。但消费者亦意见纷纷：如送货范围辐射面不大、网页操作比较复杂、起送金额较高，不能刷银行卡必须现金付款等。

开启网购服务

零售巨头沃尔玛于2013年11月1日开启网购服务，提前一月为即将到来的假日购物季预热。

加大在中国扩张

4月29日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官董明伦(DougMcMillon)在北京宣布，沃尔玛将继续加大对中国不同业务的投资，2015年-2017年的3年时间里，计划新增115家门店；同时升级现有门店，加强对食品安全等的管理。

沃尔玛简介_沃尔玛 -事件汇总

武汉沃尔玛出售“勾兑蜜”

2010年7月14日，一份工商质检报告曝出了一则引人关注的消息：沃尔玛卖不合格的蜂蜜产品。 这则由武汉市工商局发布的公告称，该局日前在武汉市内两家大型超市抽检的53批次蜂蜜，其中仅39个批次合格，合格率仅为75%。而被抽检的两商家之一就是大名鼎鼎的全球500强巨头沃尔玛，涉事的是位于武汉市洪山区徐东大街18号的沃尔玛分店，也是沃尔玛武汉分公司总部所在地。工商方面称，沃尔玛上架的标称武汉某公司生产的野菊花蜜（490克/瓶，生产日期2009年12月16日），经检测不仅含有氯霉素违禁物，而且蔗糖含量超标1倍，碳－4植物糖含量超标6倍以上。

蔬果含禁用农药残留

据绿色和平组织发布的报告称，2010年9月到10月曾在青岛和北京共3家沃尔玛选择8种蔬果送第三方实验室检测。根据绿色和平提供的监测结果，沃尔玛销售的8种蔬果上含有21种不同的农药，其中甚至包括农业部明令禁止使用在蔬果上的剧毒农药对硫磷和高毒农药3羟基克百威。

涉价格欺诈

2011年2月22日，国家发展和改革委员会宣布，家乐福、沃尔玛超市19家门店因价格欺诈分别被各地价格主管部门处以法定最高额度50万元的罚款，罚款总额950万元。

上述超市欺诈案件披露后，家乐福、沃尔玛承认违反了有关价格法律法规规定，向消费者表示道歉，同时积极采取整改措施，立即开展自查自纠，严格执行“五倍差额”赔偿政策；承诺以实际行动取信消费者。

重庆沃尔玛"绿色猪肉"造假

沃尔玛在渝共有13家门店，包括10家沃尔玛分店和3家收购的好又多分店。经查，沃尔玛在渝10家分店及2家好又多分店以普通猪肉冒充绿色猪肉销售63547公斤，时间跨度长达20个月，牟取非法利益73万余元，严重欺骗了消费者。同时，沃尔玛重庆九龙广场分店还发生了销售的散装食品未依法标注法定条款，食品标签含有虚假内容的违法行为。

沃尔玛在渝分点假借“绿色食品”的名义，将普通冷鲜猪肉标注为“绿色精肋排”、“绿色里脊”等商标名称，按照“绿色食品猪肉”的价格进行销售，其行为违反了《中华人民共和国消费者权益保护法》的相关规定，属于欺诈消费者行为。

自沃尔玛2006年入渝以来，因销售过期食品、不合格食品、虚假宣传等行为，被工商部门处罚了21次。今年以来，各级工商部门加大对沃尔玛在渝企业的指导、规范力度，针对经营中的问题先后发出94次行政指导意见，下达责令改正通知7次，仍未能引起其管理层的足够重视，陆续发生了用过期板鸭加工食品销售案、以普通猪肉冒充绿色猪肉销售案。

重庆市工商局局长黄波在2011年10月9日举行的全市食品安全工作新闻发布会上通报，针对沃尔玛在渝企业以普通猪肉冒充绿色猪肉、以虚假的商品说明欺诈消费者等违法行为，重庆工商部门依法对涉案门店没收违法所得，并处违法所得五倍罚款269万元，从即日起实施15天的停业整顿。

巨额行贿丑闻

新浪财经讯北京时间4月23日上午消息，据《纽约时报》披露，沃尔玛陷入了大规模的行贿丑闻，而该公司的高管不仅早已知情，甚至刻意掩盖相关问题。根据该报提供的证据，沃尔玛副董事长赖特和CEO杜克有可能被解雇，一些高管甚至可能面临刑事指控。

冻鸡生产日期模糊

事件经过

事件在广东省食品药品监督管理局现场指导下，深圳市食药局执法人员再次突击检查了沃尔玛香蜜湖店和洪湖店的熟食区，未发现超过保质期的情况，但个别冻鸡的大纸箱包装上的生产日期因水渍模糊。

据悉，执法人员对该店调味生鲜鸡、冻鸡、大豆油、大米、煎炸油、即食油炸鸡腿食品安全管理工作进行检查并对6个样品进行抽检，有资质的食品检验机构将检测样品。沃尔玛洪湖店的检查结果显示，熟食相关原料、制作过程、加工记录及成品均符合要求。

而在监管部门到达之前，沃尔玛被内部员工直指其使用“过期肉”和“黑油”东窗事发当晚，通过非正常渠道紧急销毁大量食材。而令人匪夷所思的是，区别于以往的员工处理，这批食材的紧急废弃是由沃尔玛的包括熟食部主管、鲜食部副总在内的十多个高层亲自出马。
就在沃尔玛被曝光让过量食材“消失”当天，沃尔玛向已在沃尔玛熟食区工作11年的爆料员工发出了停职信。沃尔玛公关部人士对此表示：“目前该员工停职在接受内部和政府部门的调查，这并不是停职，沃尔玛并没有解雇他。”

由跨部门多位专业人员组成的调查团队前往该门店进行调查。根据现场核查的情况，亦未发现该门店存在报道中所指的违规行为。
根据沃尔玛提供的信息，从现场检查情况来看，该店每天对煎炸油进行酸价的快速检测，不符合要求的煎炸油收集后交由有资质的公司处理。大米有入库记录，并标明了开袋后需7天内使用完毕。冻鸡和生鲜鸡则按条件保存，未发现超过保质期的情况，但个别冻鸡的大纸箱包装上的生产日期因水渍模糊。

调查情况
在沃尔玛被爆出门店使用过期冻肉、生虫大米生产熟食等食品质量问题后，另外一名沃尔玛洪湖店的员工再爆料，直指沃尔玛在事发当晚让公司管理人员销毁大量食材，不同于以往的是，本次销毁的食材是推到地下一层垃圾房中，由高层亲自处理。
店方回应
沃尔玛就此事给记者的书面回复称，经初步核查，该商场某员工将相当于生产计划需求4倍-5倍生产量的熟食原料从冻库中提取出来进行解冻。根据公司的内控标准，冷冻原料一旦进入冷藏解冻状态，限用期限为2天，但该员工在对该批超量解冻的熟食原料加贴限用日期标签时，将2日的限用期限写为1日。这批原料在当天未使用完的情况下必须丢弃。
对于高管集体行动何当日丢弃数量异常的原因，沃尔玛解释为商场熟食部主管当日在其所负责的熟食区进行例行检查时，发现了这一超量解冻的情况，并及时报告给鲜食副总。商场由此遵循公司规定对限用期限为当天的食品原料进行丢弃处理，包括这批人为缩短了限用期限，但事实上尚未到期的解冻食品原料。由于需要丢弃的数量远超日常数量，丢弃流程无法在鲜食餐厨丢弃处理区进行，故在该商场收货部旁边的垃圾房进行了丢弃处理，鲜食副总等四名值班员工参与了这一处理过程。
在沃尔玛被曝光销毁过量食材当天，沃尔玛向爆料员工发出了停职信。
沃尔玛公关部人士对记者表示：“目前该员工停职在接受内部和政府部门的调查，这并不是停职，沃尔玛并没有解雇他。”

辞退举报员工

2014年8月7日，沃尔玛深圳洪湖店4名员工通过视频举报深圳沃尔玛洪湖店使用过期原材料制作熟食、煎炸用油“一个月不换”，以及员工证实确实存在使用过期食材及长虫大米的情况。然而举报人等来的不是企业的道歉，而是自己的解聘合同书。一个多月后，沃尔玛对举报人作出了解聘的决定。沃尔玛对举报人的解聘缘由为其行为“严重违反公司规章制度，同时给公司造成重大损害”。

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