爱华网在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏。按照活动参与主体是个人、团队还是组织，可以分为个人绩效、团队绩效和组织绩效。对于一个组织内的关联活动而言，个人绩效、团队绩效和组织绩效既有区别又有联系。一方面，三种绩效的层次不同、大小有别；另一方面，三者又联系密切，团队绩效取决于个人绩效，组织绩效决定于团队绩效。
绩效_绩效 -定义
绩效
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。
中文“绩效”是新词，源于英文performance，是perform（totakeactioninaccordancewiththerequirementsof根据要求采取行动）之后的结果，“所完成的事；成就”（somethingperformed;anaccomplishment）的意思。在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。
实际上，绩效就是结果，就是收获，就是进展情况，是投入了要素之后的产出，付出了成本之后的收益。凡是有活动，就会有结果，即绩效。绩效有大有小，有好有坏。
绩效_绩效 -源自管理
绩效
绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在人力资源管理方面，是指主体行为或者结果中的投入产出比；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，则是一个包含多元目标在内的概念。
绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。
绩效_绩效 -考核指标
绩效
绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。在陈全明所著的《绩效管理》一书中提炼了绩效管理的二十四真经即：“以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。”他充分描述了绩效管理的导向、手段，同时也提出了一个新的问题：如何拟订考核指标。下面结合三门峡烟叶生产实际情况，就绩效考核指标的确定谈一些自己的意见。
绩效_绩效 -特征
绩效
（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。
（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。
（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。
（4）考核指标是基本工作而非工作者。
（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。
（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。
绩效_绩效 -原则
绩效
㈠绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。
在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。
㈡绩效考核指标应突出重点。
抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。
㈢绩效考核指标应素质和业绩并重。
重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心里，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
㈣绩效考核指标重在“适”字。
绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。
绩效_绩效 -健康指数
绩效管理是一项极具挑战性的工作，从管理理论的发展趋势来看，很多管理学者已经将绩效管理作为战略实施的有效工具。从人力资源管理的角度看，绩效管理也处于核心地位。我们分四个分项指标对其进行评价。这四个分项及权重为：绩效政策健康指标30%、绩效计划健康指标30%、绩效实施健康指标20%、绩效应用健康指标20%。此次统计结果显示，参与调查企业的绩效管理健康指数比经验值略高，说明参与调查的大部分企业已经开始重视绩效管理，但仍存在一些问题。
健康指标分析
由绩效实施健康指标可见，主要问题表现在考核主体、考核信息、绩效辅导、投诉反馈机制四个方面。
绩效辅导题得分偏低是绩效实施指标整体偏低的最主要原因。这方面的问题一般表现在绩效管理的过程中，员工对绩效目标有疑惑或者遇到实际困难，却没有得到上级的任何帮助等，从而影响了员工绩效的提升。有效及时的绩效辅导能明显提升绩效管理效果。因此我们建议考核者应时刻关注被考核者的绩效状况，为其提供必要的帮助和辅导，以改进和提升员工绩效。
考核主体方面，可能存在最主要的考核者不是对被考核者的工作最了解的直接上级或者对考核者缺乏基本的考核技术的培训等问题，这些都会导致绩效结果的不准确。我们建议应明确界定主要考核者为被考核者的直接上级，并对他们进行绩效考核流程、绩效管理技术方法等方面的培训，使他们能够达到作为一个考核者的基本素质要求。
此外，考核信息的评分也较低。折射出企业往往存在评估信息零星散乱，缺乏有效记录和搜集等问题。从而影响了员工绩效评估的准确性，并对绩效考核的组织过程造成很大影响。我们建议应加强对考核信息源的重视程度，运用观察法、工作记录法、他人反馈法等科学方法记录与搜集绩效信息，降低晕轮效应、近因效应等因素的影响，以提高考核结果的准确性和真实性。
投诉和反馈机制的欠缺也导致绩效实施指标的整体偏低。这方面的问题一般表现在没有绩效跟踪的手段和反馈意见的征集过程。导致的结果是听不见员工的声音，无法了解绩效管理体系实施的真实效果，绩效工作固步自封，停滞不前。我们建议根据P―D―C―A循环理论，建立一套完善的绩效管理工作流程，对绩效管理的效果进行跟踪和反馈，并根据结果不断调整完善纳入到绩效工作内循环中，这样绩效工作才能得到不断的改善和提高。
绩效_绩效 -影响绩效的关键因素
主要有以下五个方面：①工作者本身的态度、工作技能、掌握的知识、IQ、EQ等等；企业绩效管理系统 ②工作本身的目标、计划、资源需求、过程控制等；③包括流程、协调、组织在内的工作方法；④工作环境，包括文化氛围、自然环境以及工作环境；⑤管理机制，包括计划、组织、指挥、监督、控制、激励、反馈等。
绩效
其中每一个具体因素和细节都可能对绩效产生很大的影响。控制了这些因素就等于也同时控制了绩效。管理者的管理目标实质上也就是这些影响绩效的因素。绩效评估的是结果的好坏，绩效管理需要探求产生结果的原因，逆向追踪绩效因素。根据对结果的影响作用，不同的因素有不同的影响力。当其它因素都很稳定时，管理者需要关注于某一个特定的因素，因为这个因素的变化会对绩效产生直接的重大影响。哪些因素容易变化，对绩效的影响作用大，管理者就需要关注和考核哪些因素。但要注意的是，过分注重绩效会使员工也只关注绩效而不关注其他东西，这样的坏处是短期内公司会得到大利益但不利于可持续发展，要有大教堂思维的人才能做成大事.。
绩效_绩效 -问题解决
需落实问题
企业推行绩效管理旨在提高企业经营管理效率和盈利水平，同时也旨在提高员工的综合能力和职业素质。
企业若要赢在绩效，首先要落实好三方面的问题：
一是管理者与员工就目标及如何达到目标需要达成共识;
二是绩效管理强调沟通、辅导，而不是简单的任务管理;
三是绩效管理重视达成目标的过程，不要仅仅强调结果导向。
其次企业老总要有个清醒认识，即绩效管理是对具有一定素质的员工进行的，并考评其岗位应承担责任所达到的阶段性结果，以及在达到过程中的行为表现、能力提升，并促进员工取得优异绩效的一个的闭环管理过程。
但绩效管理应有所侧重，一方面绩效管理属计划式而非判断式，着重于过程而非评价，寻求对问题的解决而非寻找错处;另一方面绩效管理是推动性的而非威胁性，绩效管理根本目的在于绩效的改进与提高，需要管理者与员工双方的共同努力，其过程可以概括为四个环节：计划、辅导、评价、报酬。最主要的是企业的效益。
策略
解决策略要领：
1、如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。
2、如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。
3、如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题
注意：
1、不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。
2、发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。
3、考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。
指标设置原则
1、全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
绩效_绩效 -考核方法
1.等级评估法
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的标准，按“优、良、合格、不合格”对被考评人实际工作表现进行评估。
2.目标考评法
根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核。在工作起步之前，考评人与被考评人应对需要完成的工作内容、时间期限、考评标准达成一致。限制结束时，考评人根据被考评人工作状况及原先议定的考评标准来进行考评。此法适用于推行目标管理的项目。
3.序列比较法
对相同职务人员进行考核的一种方法。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，较好的排名在前，较差的排名在后。
具体地说，序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上，然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排列。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。
4.相对比较法
这也是对相同职务者进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两们员工都要进行一次比较，较好的员工记“1”，较差员工记“0”，所有员工相互比较完毕后，将每人得分相加，总分越大，绩效考评成绩越好。
5.小组评价法
由两名以上熟悉员工工作的经理组成评价小组进行绩效考评。做点是操作简单省力;缺点是主观性强，易使评价标准模糊。拟在“小组评价”前向员工公布考评内容、依据与标准，结束后要向员工讲明评价结果。使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，平时有书面记录，综合整理分析书面记录，最终形成考评结果。
7.评语法
由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价。评语内容包括工作业绩、实际表现、优缺点、努力方向等。
8.强制比例法
根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。在考评、分布中可强制规定优秀员工人数秒合格员工人数。比如，优秀者与不合格者比例均20%，普通员工占60%。
9.情境模拟法
这是一种模拟工作考评方法，它要求员工在评价小组成员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成情况对被考评人工作能力进行考评。
10.综合法
将各类绩效考评方法进行综合运用，以提高考评结果的客观性和可信度。
11.配对比较法
配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用同一标准进行比较，看哪个表现“更好”些，然后通过计算每个人获得的“更好”的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统排列的优点是克服了“高度设定”的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。
12.强制分布法
强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置，不允许两个(或更多)工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说，在实际生活中，其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。“强制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。
13.简单排列法
最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由好到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较适合用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，这就难以区分每个人工作表现的差异了――特别是一般雇员之间就更难区分了。
14.战略为导向的绩效考评
这一系统基本综合了上述各种考评方法，共包括五个方面的内容。
第一部分的内容是以素质模型为核心的潜能考评体系。这个体系主要考评员工的素质和潜能。
第二部分内容是以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系。这套系统主要考核员工是否按照职业规则、程序和方法办事。
第三部分是以战略为导向的关键业绩指标考评体系。这套考评体系与KPI系统，以及平衡记分卡的思想和方法类似，主要设计关键业绩指标体系。
第四部分是以经营检讨或中期述职报告为核心的绩效改进体系。这套体系的目的主要是通过中期述职报告，把对关键业绩指标的考核变成一个动态过程和一个管理过程。这套体系要求述职者总结提炼出日常工作中的三项主要教训、三项主要成就，并对客观环境及竞争对手的状况进行分析、交流，这样就可以内生知识和经验，并找出问题后提出绩效改进方案。
第五部分是以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统。绩效考核的最终目的是要使整个绩效系统变成为一种管理循环，要让管理者而不是人力资源部去承担绩效考核的责任。这套系统实质上是管理者的管理技能系统。
这五套系统密切相关，组合在一起就形成了一套以战略为导向的绩效管理系统。
实践证明，上述种种考评方法对企业的绩效考评实践起到了很重要的作用，但这些方法各有利弊，还需要对其进行持续的改进和探索，在实际考评过程中，也可将几种方法结合使用，取长补短。
