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任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力加以表达。企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
任职资格_任职资格 -相关概括
职类
是一组职位的集合，这些职位要求任职者需具备的任职资格条件的种类、承担的职责、绩效标准、薪酬要素等管控激励方式，以及在组织中与其它职位的分工汇报关系相同或相似。
职种
对同职类职位进行细分归并而成，这些职位分别承担相同业务板块功能与责任。
职层
将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分层归并而成。这些职位在绩效标准、薪酬要素等管控激励方式以及与其他职位的分工汇报关系存在差异。
职等/职级
运用于薪酬体系中的概念，职等与职级区间的确定要根据人力资源战略、企业规模、支付能力、人力资源现状等因素确定。
职位
是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。
任职资格_任职资格 -重要作用
企业的任职资格要求由两部分组成：行为能力与素质要求。行为能力包括适应战略要求的知识、技能和经验等；素质要求是指适合从事某一职类、职种、职位、职层任职要求的人的动机、个性、兴趣与偏好、价值观、人生观等等。
从事不同职类、职种、职层的工作的人所需的素质要求与行为能力是不同的，如技术类工作的性质与特点、工作方式与方法同营销类工作的性质与特点、工作方式与方法相比存在很大的差异，因而对从事技术类工作的员工素质要求、行为能力要求与从事营销类工作的员工的素质要求、行为能力要求存在较大的不同；同一职类不同职种、职层的员工在任职资格要求上也有一定的偏重；同一职种不同职位上的员工任职资格原则上应该相同，这样便于同职种内员工的职位调配、轮换和工作协同等。
同一职类、职种的任职资格要求在企业战略相对不变的情况下，相对保持稳定。各职位的具体任职资格要求，可在不违反职类、职种的任职资格要求基础上，随组织机构调整有一定的灵活性，即可以因组织或人事上的安排而进行若干特定的要求。
企业在进行人力资源开发于管理中要注重各职类、职种、职层员工能力的均衡发展，各职类、职种员工任职能力都要符合战略要求、尤其是企业管理类人员、技术类人员和销售类人员的能力一定要均衡发展。只有这样才能使企业获得持续的发展能力。
企业高层管理者的领导能力是牵引员工任职能力成长的核心力量。
任职资格_任职资格 -任职考核
任职资格与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同
在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害于民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。
而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。
实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。
3、关注全程与关注结果
任职资格从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，即从员工的知识、技能、素质（投入）、行为（过程）、贡献（产出）三方面对员工进行综合评价；这是一种关注全过程的评价思维。
绩效考核通常注重结果，很多公司在考核原则甚至公司价值观方面，明言“结果导向”即可说明。
这就引发出了一个长期和短期的问题。
4、长期与短期
任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。
由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考(续致信网上一页内容)评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。
对此，华为等优秀企业的做法是，虽然也执行严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，主要是通过任职资格评价来完成的。
同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足以明鉴。
因此，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。
任职资格_任职资格 -图书信息
任职资格
书 名: 任职资格
作者：魏志峰
出版社：海天出版社
出版时间： 2009-11-1
开本： 16开
定价: 25.00元
作者介绍
魏志峰，现任深圳市万方企业管理咨询有限公司董事长、首席咨询师、实战型管理专家，曾任美资某著名咨询集团公司中国区高级顾问，积累了丰富的外资管理与本土化结合的实战经验，北大经管学院、华南理工大学、组织部、中国人力资源开发研究会等多家机构特约讲师。
内容介绍
《任职资格:体系设计与实施案例》内容简介：随着现代企业竞争的加剧，对人才的经营和员工能力的管理已显的越来越重要。因此，如何寻找到合适的人，实现人岗的有效匹配？如何建立顺畅的员工职业发展路径，激励并挽留住一些高层次人才？如何构建有效的人才梯队，建立人才快速成长机制，缓解人才断档的困境？如何将员工个人的优秀行为提炼成公司行为标准，实现员工职业化，引导员工做正确的事情并产生高绩效？等等诸如此类的问题都需要人力资源管理者一一去解答。
《任职资格:体系设计与实施案例》将紧紧围绕上述这些问题，以真实的咨询案例为主线，使读者能够切身体会到任职资格体系构建的步骤和方法，并通过实际例子引导读者熟悉任职资格体系的认证方法和应用领域。
目录
第一章 任职资格管理概述
第1节 企业的职业化难题
一、雅尔乐的“烦恼”
二、企业的职业化难题
三、任职资格体系帮助企业解决职业化难题
第2节 任职资格管理基本概念
一、职业化
二、任职资格管理
第3节 任职资格体系与其他相关概念的区别与联系
一、任职资格体系VS国家职业资格证书
二、任职资格体系VS能力素质模型
三、任职资格体系VS职位说明书
四、任职资格体系VS绩效管理体系
第二章 任职资格管理的作用
第1节 通过任职资格打通员工发展通道
第2节 建立以任职资格为核心的人力资源管理平台
第3节 运用任职资格培育企业核心竞争力1
第三章 任职资格管理系统
第1节 任职资格管理的基本思路
一、绩效的产生
二、任职资格管理的动态过程
第2节 任职资格体系构建过程
一、任职资格体系建设过程
二、任职资格体系建设是一个长期的过程
第四章 任职资格标准开发
第1节 建立职业发展通道
一、建立职业发展通道的流程
二、职位分析
三、职族、职类划分
四、职层划分
五、建立职业发展通道
第2节 任职资格标准开发原则与流程
一、任职资格标准的架构
二、任职资格标准开发基本原则
三、任职资格标准开发“五步法”
第3节 资格标准的开发
一、资格标准的基本结构
二、资格标准的开发
第4节 素质标准的开发
一、素质标准的开发方法
二、素质评估模型
三、素质标准的开发
第5节 工作标准的开发
一、工作标准的基本结构
二、工作标准的开发
第五章 任职资格评价系统
第1节 任职资格评价体系的重要意义
第2节 任职资格评价的方法
一、对资格标准内容的评价方法
二、对素质标准内容的评价方法
三、对工作标准内容的评价方法
第3节 任职资格评价组织
一、任职资格认证评价组织
二、任职资格认证评估人员
第4节 任职资格评价过程
第5节 任职资格评价结果分析
第6节 A公司任职资格体系评价案例
一、认证准备阶段
二、证据收集阶段
三、认证阶段
四、认证反馈阶段
五、改进提升阶段
第六章 任职资格管理和应用
第1节 应用于培训管理
一、企业培训现状分析
二、挖掘培训需求
三、分析员工培训需求，制定培训课程规划
四、制定培训讲师体系
五、建立培训效果评估体系
第2节 应用于建立员工职业发展通路
一、职业生涯规划定义
二、员工职业生涯规划体系建没
第3节 应用于构建有效的人才梯队
一、人才库的构建
二、人才的区分机制
三、人才培养机制
四、人才激励机制
五、人才选拔机制
第4节 应用于薪酬激励
一、基于岗位和能力的薪酬设计
二、基于能力的薪酬设计
三、将岗位工资、绩效工资与能力工资分开并建立薪酬宽带
四、建立薪酬宽带并与任职资格等级相对应
后记
任职资格_任职资格 -证券资格
中国证监会日前发布了《关于〈证券经营机构高级管理人员任职资格管理暂行办法〉的补充通知》，对证券公司高级管理人员提出了适当人选要求，还提出了四大行为准则，并规定十种人不得任职。
《通知》规定，证券公司高级管理人员除学历和从业经历要符合原有的规定之外，还应熟悉和遵守有关法律法规，具备必需的经营管理知识和能力，诚实信用，勤勉尽责，财政稳健，具有良好的职业道德。
同时，《通知》规定了以下十种人员不得担任证券公司高级管理人员：受过其他金融监管部门及主管部门的处罚；因个人管理能力造成公司经营严重亏损出现重大问题；受过有关党纪政纪处分；有欺诈行为或不诚实行为；因涉嫌重大投诉或违法违规行为处于调查之中且没有定论；受过中国证券业协会纪律处分；有赌博、吸毒、嫖娼等违反社会公德行为；利用职务便利为自己直接或间接牟取不正当利益；个人负有数额较大的债务且到期未清偿等。
《通知》还规定，证券公司拟聘任的高级管理人员申请任职资格，要由两名具备任职资格的证券公司高级管理人员按规定推荐。
任职资格
《通知》还要求证监会派出机构对高级管理人员任职资格进行初审，并建立相应的档案信息系统。证券公司财务部门负责人、稽核部门负责人以及分公司和营业部负责人的任职资格管理，要比照《通知》执行。对现任证券公司高级管理员，证监会将按照新规定组织年检。
