爱华网危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。鹏远咨询先后为可口可乐、百事可乐、法国威立雅、中国移动、海南航空、统一（中国）、康师傅、黑龙江移动、哈药集团、广东邮政在内的300家国内外知名企业提供危机公关、媒体应对、公共关系等的培训工作，深厚的理论研究、丰富的实战经验、系统的课程体系、互动启发式的教学，受到了企业的热烈欢迎。
危机管理_危机管理 -基本原则
制度化原则
危机管理
危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。这些流程在业务正常时不起作用，但是危机发生时会及时启动并有效运转，对危机的处理发挥重要作用。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。
诚信形象原则
企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了该企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。
信息应用原则
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。信息社会中，企业只有持续获得准确、及时、新鲜的信息资料，才能保证自己的生存和发展。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
预防原则
防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。
企业领导重视与参与原则
危机管理
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的重要措施。危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这一点在中国表现得尤为突出。因此，企业应组建企业危机管理领导小组，担任危机领导小组组长的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。在“非典”危机中，中国最高领导人的高度重视和参与对克服“非典”起到了重要的作用。
快速反应原则
危机的解决，速度是关键。危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机，要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向；在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系，借助公证、权威性的机构来帮助解决危机，承担起给予公众的精神和物质的补偿责任，做好恢复企业的事后管理，从而迅速有效的解决企业危机。在2003年的“进口假红牛”危机中，红牛公司临阵不慌，出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，从容地应对了这场关系品牌和产品的信任危机，体现出红牛危机管理的水平。
创新性原则
危机管理
知识经济时代，创新已日益成为企业发展的核心因素。危机处理既要充分借鉴成功的处理经验，也要根据危机的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。企业危机意外性、破坏性、紧迫性的特点，更需要企业采取超常规的创新手段处理危机。在遇到“非典”这种突发危机时，青岛啤酒公司通过“两个创新”牢牢地抓住了商机。一是渠道的创新。青啤在许多城市通过与供水系统联合，利用他们的配送网络，实现了“非接触”式的送货上门。第二是销售终端的创新。青啤改变以城市的酒店为重点的销售终端，把力量集中在小区、社区和农村市场，有计划、有步骤地进一步开发家庭消费市场这个终端。
沟通原则
沟通是危机管理的中心内容。与企业员工、媒体、相关企业组织、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的沟通是企业不可或缺的工作。沟通对危机带来的负面影响有最好的化解作用。企业必须树立强烈的沟通意识，及时将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事发的第二天召开中美史克全体员工大会，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结，避免了将外部危机转化为内部危机。相反，三星集团主席李健熙是一个强势的领导者。在1997年决定进入汽车产业的时候，李健熙认为凭借三星当时的实力，做汽车没有问题。实际上，汽车工业早已经是生产大量过剩、生产能力超过需求的40%，世界级品牌正在为瓜分市场而激烈竞争。由于企业内部领导层缺乏沟通，部门经理不敢提出反对意见。结果是，三星汽车刚刚投产一年就关门大吉。李健熙不得不从自己的腰包里掏出20亿美元来安抚他的债主们。
危机管理_危机管理 -其他资料
师说危机管理
俗话说，天有不测风云，人有旦夕祸福。在市场竞争日趋激烈的今天，诸多因素导致的危机无时无刻不在威胁着企业的生存和发展。近年来，人们常常获悉，一些名声赫赫的世界品牌、知名企业，突然间被一连串纠缠不清危机包围，接二连三地掉进了不能自拔的泥潭。更有一些新兴企业，在遭遇一两个似乎不大的危机后，因处理不当，而便导致千辛万苦培植起来的品牌功亏一篑，多年心血付诸东流！
危机的形态可以说是多种多样，既有战略危机、还有人事危机、财务危机和突发危机……
那么，有没有一种切实可行，能将危机化解于无形的应对策略呢？
中南大学商学院企业文化研究中心主任，MBA导师王林教授做客《师说》，主讲《危机管理》系列节目，通过精彩的案例解析，对潜在危机的预警，帮助人们理清危机管理的思路、应对危机的策略和方法，让人们从容化解危机！
嘉宾简介
一、叶东
叶东（David），营销学硕士，国内知名危机管理专家，新传媒网危机管理首席问，“自疗力”理论体系的首创者，国际职业培训师协会认证高级培训师，168培训网特约专家顾问，国资委研究中心特约专家，北京邮电大学营销管理类课程客座教授，清华大学新闻发言人高级研修班客座教授，北京大学首席危机管理官特训班客座教授，香港国际商学院危机管理客座教授。
历任某知名化妆品公司策划经理、营销副总，咨询公司研究总监、首席讲师，具有丰富的危机管理实战经验，对危机管理、风险管理以及媒体公关等有着独到的见解与深厚的理论研究。三全公司、华恒工业、新天酒业、章光101等知名企业担任常年危机管理顾问；先后成功处理12家上市公司品牌危机及产品质量危机，先后为包括可口可乐、法国威立雅、海南航空、统一（中国）、康师傅、黑龙江移动、海南电信、浙江供电局、广东邮政在内的130家国内外知名企业提供危机管理的咨询与培训工作，获得了客户的高度好评。
博锐管理专线、阿里巴巴、中人网、畅想网、全球品牌网、世界经理人网、商国志、融资网、经济观察网、焦点网、中国公关网、中华广告网等知名危机管理专栏，《销售与市场》、《公关世界》、《国际公关》、《现代广告》、《信息导刊》、《中国中小企业》等杂志特约撰稿人，先后在多家媒体上发表过上百万字危机管理、风险管理、媒体公关等领域的文章，深受广大读者的欢迎。实战心得丰富，演讲富于激情，案例丰富，切合主题，极富感染力，能够帮助企业在发展过程中遇到了各类危机管理难题。同时互动、启发式的教学能够让学员迅速掌握危机管理的技巧以及掌握与媒体打交道的具体方法，深入企业的欢迎。
【主讲课程】：
《如何与媒体打交道》、《企业危机管理及危机预防体系的建立》、《如何建立有效的危机管理体制》、《新媒体环境下的媒体公关之道》、《危机沟通与品牌管理》、《医药企业的危机管理与媒体应对策略》、《突发事件的预防及应对策略》、《危机公关与媒体沟通实战演练》、《危机管理团队组建及关键点》、《网络舆情管理实务及实战技巧》、《投诉应对技巧及预警体系的建立》、《品牌如何进行整合营销传播》、《品牌之道与品牌管理》、《品牌炒作与事件营销》、《跟乔致庸学品牌管理》、《客户服务与品牌运作》、《客户服务与投诉处理》、《客户服务实战技巧提升》等
【服务客户】：
可口可乐、法国威立雅、海南航空、天津航空、日本大冢制药、中国移动、黑龙江移动、黑河移动、北京移动、周口移动、商丘移动、平安保险集团、沃尔沃汽车、大众汽车、国资委研究中心、湖北电信、海南电信、杭州供电局、新浪河南、新浪四川、盐城供电局、广东邮政、广州邮政、佛山邮政、南京邮政、江西邮政、北京银行、福建龙岩经贸委、好来化工、广汽丰通钢业、住化电子、横滨橡胶、快速电梯、长安福特马自达、赣州虔东稀土集团、江苏天鹏同仁精细化工、德勤股份、东方通信股份、广东联合电子收费股份、伊利实业集团、曼恩商用车辆、德盛天下咨询、长城计算机、西安安松工程机械、奇瑞轿车、浙江中瑞、广东嘉荣超市、路劲地产、统一中国、三全食品、思念食品、完达山乳业、王老吉、新天酒业、雀巢食品、康师傅、帝企鹅科技、华恒工业、博士园生发、章光101、三九药业、浙江医药股份、金华医院、仁和医院、芬莉袜业、振汉袜业、仁和药业、金川酒业、真功夫餐饮、博华无限科技、丽日传播、中航文化股份、易车网、百得利汽车进出口、英克科技、道康传播、国福商通、真真视通、深圳联创、恒泽基业、北京烟草、北京邮电大学、清华大学、北京航空航天大学、北京化工大学、东南大学、香港国际商学院、商丘日报、河南商报、周口日报、扬子晚报等
二、王生升
著名公共关系管理专家、中国应急管理研究院院长、北京大学高级经理人班特聘教授、上海交通大学EMBA特聘教授、国家发改委突发事件管理培训项目组成员、国家药监总局媒体沟通特聘教授、广州地铁突发事件应对和媒体公关培训讲师、一汽马自达公司危机公关培训讲师、中国移动信息安全与危机公关高级讲师、青岛啤酒危机管理特聘教授、上海宝钢危机公关课程高级讲师、日立电梯媒体危机公关特聘专家。
王老师是中国培训界最受推崇的危机公关实战派专家之一，被誉为“中国危机公关第一人”。王老师认为，危机公关的核心是沟通与传播，危机管理的最高境界是危机预防，王生升老师是“危机常态论”的创立者。王老师参与数次知名企业的危机事件解除，并协助客户达成满意效果。
三、王林
中南大学商学院教授、MBA导师 、中南大学商学院企业文化研究中心主任、河西走廊星火产业带中央专家组专家、《中国商业评论》指导委员会委员、湖南卫视《今日谈》栏目主要嘉宾。
长沙市历史文化名城推动委员会委员、长沙市政协委员。中共韶山市委、市政府经济顾问；长沙市“十一五”规划特邀顾问；湖南省凤凰、石门、炎陵、江永县委县政府经济顾问。
担任上市公司太原天龙股份有限公司、湘邮科技股份有限公司，湖南常德卷烟厂、三一重工、湖南外商活动中心、长沙市城市建设投资开发有限公司、老百姓大药房全国连锁机构、长沙房产（集团）股份公司等企业高级顾问。
多次在北京大学、清华大学、中山大学讲学。在湖南省领导干部培训班讲授――WTO所面临的机遇与挑战，受到省委高层领导高度评价。曾为华龙日清股份有限公司、湖南移动通信有限公司、常德卷烟厂、三一重工、远大集团公司、湖南外商活动中心、长沙市城市建设投资开发有限公司、老百姓大药房全国连锁机构、长沙房产（集团）股份公司作专题培训。
课程提纲
王生升
第一集：引子
2008危机事件：从王石“捐款门“说开去
1）企业危机的诱因：
战略错误；内部管理不善
东航“返航门“事件：企业内部管理的诟病
安彩：替代之危埋葬昔日王者
2）中国企业危机调查
中国有一半以上企业处于中高度危机状态；
中国社会环境下的企业危机特点；
史玉柱：企业的13种死法
3）看待危机的视角
比尔.盖茨：微软离破产只有18个月；
张瑞敏：经营企业如履薄冰，如临深渊；
任正非：华为总会有冬天。
第二集：认识危机
野猪磨牙的故事
海恩法则：危机之前有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患
墨菲定律：只要是人，就会犯错
危机特征：意外性、聚焦性、破坏性、紧迫性
危机预警和控制
第三集：危机公关
危机公关定义
1）中国式危机解读
2）危机公关8大关键词
危机公关策略分析
光明乳业：谁动了我的奶酪？
危机公关：热门词汇+必修课程
中外经典危机公关案例对比
1）丰田霸道，你不得不尊敬；
2）健力宝：产权改革的滔天鲸吞
3）亚细亚“商人异化经济政治学“
4）安利兴奋剂风波
危机公关的有效招式
危机公关的核心：沟通与传播
沟通铁律：3T原则
第四集：危机公关与媒体应对
笑傲江湖的媒体
1）媒体是什么？朋友、敌人还是野兽？
2）话语权博弈平台：政府、企业和公众的利益较量
3）当前媒体环境的变化
4）应对媒体：盲目和科学
5）媒体的杀手锏：挑战、捧杀和炒作放大
秦池：传媒标王的陨落
牵手媒体
1）与媒体合作
2）新闻发言人：架起顺畅的沟通桥梁
媒体宠儿：9.11事件中的纽约市长朱利安尼
时下媒体关注的几个兴奋源
企业陷入法律纠纷（三珠口服液）
与媒体对抗，状告记者（富士康血汗工厂事件）
民族歧视（丰田霸道，你不得不尊敬 广告事件）
产品含致癌物质（高露洁、杜邦锅、KFC）
腐败问题/原则问题/血汗工厂
借力媒体，化“危”为“机”
媒介事件常规战术
策划媒介事件要领
媒介造势三步曲
王老吉为何一夜间红遍中国？
史玉柱：“买楼花“事件之咸鱼翻生
通用汽车：让美国转动起来！
第五集：中国危机典型案例回放
全球彩电玻壳王的战略危机
1）死死依赖过往成功路径
2）没有战略远见的自杀
吴炳新的三珠喋血
1）填鸭式营销的辉煌
2）三珠饭量太大：强逼全国人民把它当汤喝
3）常德陈老汉撑死三珠
风雨爱多，不可不夺的产业链制高点
1）全球VCD产业链是怎么颠复的？
2）阳光行动：让胡志标翻船
3）市场英雄沦为技术奴隶
铁本事件：斗胆犯天条
1）破烂大王如何变成钢铁大王的？
2）“巨人大厦“的翻版
3）王法天条猛于虎
案例总结和进一步讨论
王林
第一集 常怀危机意识
1. 没有危机意识就是最大的危机
2. 企业为什么要重视危机管理
3. 未雨绸缪，化危机于无形之中
4. 企业如何防范和处理危机
第二集 危机应对策略
1. 通过感知和预测，提前化解危机
案例：左宗棠带兵策略：巧妙化解撤兵危机
2.避免危机发生时的六大错误心态。
案例：竞争对手帮你修沙发
手机爆炸引起的事件
第三集 危机处理原则
1. 社会公众对危机事件的心理特点
2. 危机处理的三大原则：诚信、快速、联动
案例：肯德基的苏丹红事件
奥运场馆的木地板事件
3. 经营者和管理者应当提升的三个境界
案例：阿迪达斯事件
重庆出租车事件
第四集 危机处理理念
1. 处理危机的四大观念；
案例：聘请退休FBI收集商业情报
2. 经营者和管理者应当制定风险预案
案例：刘翔退赛，各大品牌应对妙招
3.争取民心永远比争取市场重要
案例：潘石屹应对退房风波
第五集 发现隐性危机
1. 源自企业内部的隐性危机伤害更大
2. 隐性危机的六大种类
战略管理危机 营销管理危机
财务管理危机 人力资源危机
竞争策略危机 品牌运营危机
3. 管理者和经营者如何避免隐性危机的发生
案例：九牧王，把西裤做到极致
湖南卫视，娱乐节目我有优势
第六集 化危机为机遇
1. 企业家的三大任务；
案例：松下幸之助的两个优势
2.企业要会识人，会用人
案例：未尽其才的双博士
3.危机就是机会；
案例：应对国际金融危机
企业危机管理的三个过程
根据危机的发展过程，可将危机管理分为三个阶段：危机防范、危机处理和危机总结。
危机防范
1、组建企业内部危机管理小组。
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面，计画不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等；内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计画的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度重视，预先制定科学而周密的危机应变计画。
4、进行危机管理的模拟训练。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计画是否充实、可行。
危机处理
1、危机发生后，当事人应当冷静下来，采取有效的措施，隔离危机。不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。
2、以最快的速度启动危机应变计画。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。
3、要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弭补损失，这样有利于维护企业的形象。
4、随机应变。由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计画，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
危机总结
一般可分为三个步骤：
1、调查。对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
2、评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计画、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3、整改。对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
国内知名危机管理咨询与培训机构
鹏远咨询成立于2009年，是中国首家专注于危机管理咨询以及系统培训的咨询公司。自公司成立来，先后为包括中国移动、国家电网、三元奶粉、三全食品、康师傅等50多家知名企业的品牌危机及产品质量危机提供咨询服务，帮助合作伙伴实现危机逆转走出困境。在长期的实战过程中，鹏远咨询形成了一套针对本土环境、更加适合中国企业的危机管理咨询体系。
长期的研究以及丰富的实战经验形成了有中国特色的观点和知识体系，并转化成专业系统的、更加适合中国企业的危机管理培训课程。迄今为止拥有包括危机公关、突发事件应对、企业新闻发言人、危机管理、投诉管理等几类经过市场千锤百炼的成熟课件。
鹏远咨询先后为可口可乐、百事可乐、法国威立雅、中国移动、海南航空、统一（中国）、康师傅、黑龙江移动、哈药集团、广东邮政在内的300家国内外知名企业提供危机公关、媒体应对、公共关系等的培训工作，深厚的理论研究、丰富的实战经验、系统的课程体系、互动启发式的教学，受到了企业的热烈欢迎。
咨询体系：风险管理、危机管理、媒体公关、网络公关、危机传播等
培训体系：风险管理、危机管理、舆情管理、媒体公关、新闻发言人等
服务行业：医药、化工、银行、电力、汽车、房地产、电信、医院、水务、食品、药店、政府等
我们的目标：成为企业不可或缺的战略伙伴
我们的使命：为企业提供专业、系统、针对性强的危机管理咨询与培训服务
战略远景：成为中国最专业的危机管理服务提供商
危机管理_危机管理 -领导者应具备的能力
一是当机立断，迅速控制事态的能力。
突发事件的出现，要求领导者立刻做出正确反应并及时控制局势，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。因此，领导者已不可能像正常情况下按程序进行决策论证和选优。突发危机决策活动中，领导者的“从容”应是快速反应，果断行动，这是解决突发事件时效性的要求，也是突发事件决策的主要特征，是并非违反常规的决策程序或决策环节，但又必须即刻反应的情形下的明智的非程序化决策行为。
二是敢于负责、临危不惧的能力。
领导者要有过硬的政治素质，既有胆有识又有高度负责的责任感，要能把握全局，从战略高度处理突发事件，沉着稳健应付危机。作为领导，只有临危不惧和临危不乱才能作出正确的决策，妥善处理危机事件。突发事件本身信息不完全，又关系重大，需要紧急处理，因此，处理突发事件的非程序化决策具有很大的风险性，决策措施对化解危机的作用有时难以衡量和预测。这种处理结果的风险性要求领导者在做出决策时抛开个人得失，敢于承担责任，在危机处理中具有高超的领导艺术，要有敢冒风险，敢当风险的精神和能力。
三是打破常规，果敢行事的能力。
突发事件的前途往往扑朔迷离，犹如处于瞬息万变的战场上的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策实效性要求和信息匮乏的条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由领导者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某些建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
四是循序渐进，准确预测事态发展的能力。
在处理突发事件时，领导者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以控制事态的发展。领导者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成的情绪。因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策，这又要求领导者能够根据事态发展，进一步做出准确决策。
五是完成使命，忍辱负重的能力。
领导者作为危机决策和危机管理的核心，往往是各种矛盾的焦点，其承受的压力也是最大的。因此要求领导者具有强烈的使命意识，在危机处理中能够超负荷工作，有时甚至需要忍辱负重。比如基层领导干部在受到闹事群众的围攻，甚至由于群众不理解而有过激言行时，要不厌其烦、耐心细致地做群众的工作，要讲究临危处置艺术，力求最大限度地减少损失或负面影响，而不能莽撞从事、激化矛盾。
危机管理_危机管理 -管理之眼见真的为实吗
很多商场经验以及企业管理失败的教训告诉我们，人(People)是会撒谎的，流程(Process) 也大多是扯淡的，写的很漂亮，其实大多没用，就跟很多国家的法律一样，只有数据(Data)才是可靠的。于是有了企业PPD原理。当然，如果一个企业，连数据都是假的，那这个企业就彻底玩完了。但是管理不一定眼见为实。数据也会说谎，您的眼睛有时候也会欺骗您。
说一下三国中的曹操献刀大家可能会直观的先了解一下吧。那接下来且看另一个案例：柳桃。
关于柳桃，其主要原因是传统企业在新媒体上做的一个尝试。其意义在于柳传志在罗辑思维上发起卖桃英雄帖。说白了就是卖桃子。当然除了个人魅力以及影响之外。产品是有保障的。就是这是一个他以前没有深入的行业。至于这次会不会深入，那我们先把结果交给岁月。此处只做一下个人观点的表达。
项目背景：2014年10月，自媒体罗辑思维平台播出柳传志真声，通过60秒的语音，征集互联网思维的柳桃营销方案。7天共收到2863份营销方案，23日柳桃开售，1万箱被一抢而空。
案例成功之处点评：
我们对自媒体有很多认识误区，视其为公关渠道是一种典型，这通常是由错误的需求所导致的。自媒体的核心逻辑应该是“连接”，观点的连接，在此之上可以有服务的连接和体验的连接。所以自媒体如果有营销诉求，除了帮助品牌做价值理念的传递，更应该去尝试做价值交付。柳桃案例就是这样的一个逆向思维的结果。
案例后期跟踪：
柳传志强大的个人魅力的柳桃，一下子被抢空，架空了渠道，这是一瞬间的行为。为何没有后期一直持续出售呢？但是如果如果一个长期的品牌来做，会如何呢？相信柳桃要做长久，对于传统企业家柳传志来说不是难事，就是跨行业经营的利润和价值是否值得他去做。相信这个案例带来的品牌价值远比买产品大。
危机管理_危机管理 -公关危机管理10式
第1步深呼吸
面对一个公关危机，首先你需要做的是：什么都不要做。停下来，闭上眼睛，深呼吸。为什么？因为你需要保持冷静，整个团队可都看你了！要是你可以保持镇定，你才可以带领着团队沉着应战。清醒的头脑可以帮助我们做更好的决定。需要的话，可以重复这个步骤几次。
第2步排兵布阵
花点时间跟前线人员联系沟通（例如：其他公关团队成员，社交媒体团队，客户服务部等）。告诉他们发生了什么事、应该怎样应对、如何对外沟通、是否需要对外沟通、时间轴以及各部门如何可以帮上忙。我建议你可以先让这些员工利用个人渠道追踪有关消息，并及时汇报有关的发展。
第3步深入调查
你已经冷静下来，团队也知悉了状况（这会大大减少公司内部同事对你的电邮轰炸），现在你需要了解事情的原委。利用你的人脉，好好打听一下到底发生了什么事。你必须从内部的角度完全了解故事的全部，也需要了解外部的客户如何看待整件事。这大概是最耗时的一个步骤，可也是最重要的：在你还没有全面明了危机发生的原因和所有问题的细节前，你绝不应该作任何回应。
第4步了解一切有可能产生的业务冲击
这场危机对业务有即时影响吗？还是长远的影响呢？作出回应前，先深入理解官方回应对业务、收益和品牌信誉有可能作出的影响，这是非常重要的一步。尤其当你决定要开始对外发布消息和表明企业立场的时候，这一步的重要性会变得更明显。
第5步聆听
善用你的媒体监测工具去了解各大报章和社交媒体的动态，从而知道事件蔓延的程度，或是客户和传播媒体是否已经注意到这件事情。从现在开始，你应该把重点放在这场公关危机的规模上：事情到底有多严重？有多少人在谈论这个问题，是几百个人或只有几个人？大众整体怎样看待这个事件？他们还支持你的品牌吗？有已经发表的报导吗？
第6步决定企业立场和官方公告内容
梳理了事件始未，理解了对业务会产生的影响，这一刻，你对公司应采取的行动和应有的立场应该已有明确的概念。现在，你已经有足够的信息给管理团队递交提案。做好心理准备，决策者在做最后决定前都会有既定的需求，并且要求各种改动。但我可以向你保证，你之前所做的准备和调查会让过程变得更顺利。
第7步决定沟通渠道
根据企业市场定位和整体讯息，你需要考虑利用哪些官方媒体渠道来发布消息给目标受众。一般可以考虑的沟通渠道包括企业博客、社交媒体、或发布新闻稿，当然你也可以选择结合以上全部。挑选的时候请格外注意每个渠道的基本差异。要是你的目标是想要跟公众互动，同时也接受没法控制别人的评论的话，社交媒体一定是你的最佳选择。新闻稿或博客是一个做简单对外公告的好工具。无疑每一种情况都会有所不同，请善用收集到的情报来协助你作规划。
第8步公布信息
计划做好，管理层认同，沟通渠道也选好了，是时候利用己选好的渠道公布信息了。
第9步监测市场反应，并根据需要做出反应
你的工作还没有完成！消息发布以后，是时候回去跟你的公关团队一起继续监测市场反应了。危机还在吗？接下来会该怎么办、会发生什么事，将取决于媒体、社交媒体群体等等的反应……请牢记，有时候的确需要几天时间才能令火熄灭。有些情况你必须要耐心等待，让它自然扑灭；有些情况你可能需要再次介入对话，发表补充声明或出席访问以给读者更多信息。无论如何，你也应按市场反应来决定怎么回应大众。
第10步从过程中学习
没有人想要经历公关危机，但我想你保证：不管事情怎样发展，你也一定可以学到新东西。你学到的一切，不但可以帮助你的企业检讨公关措施，还可以让你更了解如何避免未来的公关危机，帮助你有效地管理下一场危机。能好好汲取这次的经验，下次灭火便更轻而易举。
