爱华网系统六西格玛是把企业作为自组织系统，应用自组织系统哲学理论，对企业战略和组织结构进行优化设计，并针对企业内外部需求进行定性和定量分析，优化和设计企业各项子流程的理论和工具。通俗的说，系统六西格玛是解决“我们要什么？客户要什么？”这一对立统一问题的终极的、整体的、一揽子解决方案。
6西格玛_系统六西格玛 -应用框架
1、名词解释：系统六西格玛包含系统流程优化（SDMAIC）和系统流程设计（SDMADV）。SDMAIC即Systematic（系统化），Define（定义），Measure（测量），Analyze（分析），Improve（改进），Control（控制），SDMADV即Systematic（系统化），Define（定义），Measure（测量），Analyze（分析），Design（设计），Verify（验证）。
2、核心框架：
战略优化与设计：企业分支机构之间，人员之间遵循1+1>2原则，即相互促进原则。企业运营中的悖论原则，例如企业自身需求与客户需求悖论，制度与创新悖论，与竞争对手的竞争与协作悖论，机构扁平化与机构层次化悖论等等，这些都是对立统一的，平衡发展才保障企业正常运营。当前管理界单方面强调创新和扁平化都是不合时宜的，因为制度化和机构层次化同样重要。
组织机构与流程再造：分支机构分形，基于计算机信息系统的企业文化超循环。组织中决策、协作、效率最高的小团体的人员组成，合作模式等应在组织中大力推广和模仿。我们把这种组织形式相似的小团体称之为分形组织。分形组织所产生的任何有利于组织存在与发展的观点通过计算机信息系统在各分形组织中传播，作为分形组织一员的企业文化部门在财务激励体系的保障之下，将这些观点与知识制度化形成新的企业文化，并用于组建新的分形组织，这种自我优化和复制的方式，被称之为超循环。
子流程六西格玛优化与设计：基于对立统一企业的内外部需求的六西格玛流程优化与新流程设计。
6西格玛_系统六西格玛 -进化方向
任何事物的发展都遵循否定之否定这一哲学原理，即螺旋式上升波浪式前进，类似弹簧状的发展形式。从正上方看弹簧，弹簧是个圆，就好像事物发展不断从起点到终点又回到起点，从侧面看则是波浪状周期上生升变化，事实是看似回到起点，但新的起点高于前一个起点，所以终极的理论又不终极，系统六西格玛理论与工具是框架终极内涵不终极。我们用终极的思维方式思考企业管理问题才能达到不惑无为的境界，管理最终就是不用去管理，当我们不用去管理，企业却能正常运转那么我们就已经什么都管理好了，正所谓“为无为，无为而无不为”。
6西格玛_系统六西格玛 -实施步骤
系统六西格玛一、规避思维误区
误区一：实施六西格玛只是为了实现无缺陷；所谓高品质只是缺陷少，次品少的体现。
注：这也许是六西格玛理论的最大误区，真正的高质量是高客户满意度；无缺陷的产品如果无法满足客户需求则毫无意义，六西格玛是为了实现完美客户满意度的理论和工具。
误区二：六西格玛是下面的事情，领导参不参与无所谓。
注：成功的六西格玛工作很可能是跨流程，跨部门的工作，如无领导参与则无法调配资源，最终人浮于事，六西格玛需要领导深刻理解六西格玛内涵，六西格玛工作从领导开始。
误区三：六西格玛只是提高产品品质的方法，项目实施完了就结束了。
注：六西格玛之所以在通用电器取得了巨大的成功，是因为杰克・韦尔奇将六西格玛融入通用电器的企业文化，什么是文化，文化是企业的做事的习惯，是企业的制度，六西格玛不仅仅是工具箱，六西格玛更是一种追求完美满足需求的哲学，只有成为企业文化的一部分才能产生真正的威力。
误区四：六西格玛是生产部门的事情，和其他部门没什么关系。
注：六西格玛是生产部门的事情，也是人力资源部门的事情，也是培训部门的事情，也是领导部门的事情，也是…的事情，因为六西格玛是流程的事情，流程从来都不是独立存在的。
误区五：六西格玛只是用来降低成本。
注：六西格玛应用在生产部门可以降低成本，六西格玛应用在策划部门，营销部门则可以创造效益，企业的一切经营行为都可以采用六西格玛，因为满足需求是贯穿了企业经营的所有过程。
系统六西格玛二、系统思考
孙子兵法曰：不谋全局者，不足谋一域，不谋万世者，不足谋一时，不能从全局出发思考问题，那么在局部也解决不好问题；不能从长远角度思考问题，那么在当前也无法解决好问题。是战略决定成败，还是细节决定成败战略决定成败，细节决定成败，这些话对了也错了，正如心对肺说：我决定主人的生死，肺也说它决定主人的生死，那么大脑呢，胃呢，肝呢，都可以这样说，同样在企业里，营销决定成败，人才决定成败等等，但更应该是系统决定成败。
三、系统实施
1、绘制系统流程：
企业流程：企业工作由各项流程所组成，在每个流程中都有输入和输出，我们用Y=f(x1,x2,x3…xn)公式表示，Y代表流程的输出，x1,x2…xn代表输入的影响流程结果的各个因子。我们以营销流程为例，我们朝“营销流程”输入了营销人才（营销策划）、资金、规则和方法等，我们则期望营销流程结果是带来大量目标客户，在“售前流程”中，我们不希望客户在这个流程中流失，“产品设计流程”则带来基于满足客户实际需求的设计图纸，“生产流程”则带来了无瑕疵的产品等。
流程的关联作用：流程相互影响，相互制约，相互促进，六西格玛工作是为了带来完美需求满足的流程结果。我们希望在生产流程能够带来无瑕疵产品，这个流程则可能受制于人才，那么和人力资源流程直接关联起来，以此类推。
流程运行模式：流程中同时包含着众多子流程，流程有可能因为上一个流程未流入而无法进行，或多个流程流入下一个流程即启动，或只要有一个流程流入即启动。
2、实施改进最短板流程，推广至所有流程；
3、因实施系统六西格玛所带来企业文化的变革，建立系统六西格玛文化；
4、因实施系统六西格玛所带来组织结构的变革，建立分形组织。
5、流程再造的六西格玛流程设计DMADV
系统六西格玛四、建立文化
1、全息文化、系统思考文化：让员工了解企业全景，明白他们所处的流程对于企业的重要性，形成系统思考的工作文化；
2、六西格玛工作文化：形成以六西格玛为工作方法的企业文化。
3、“断家王“的企业监督文化：春秋战国时的秦国实力起初并不是最强大的，为什么能够横扫六国实现统一呢？商秧变法对秦国的强大起到了至关重要的作用，《商君书》记载了商秧这样的思想观点，“断家王，断官强，断君弱”，意思是，无论大事小事在家庭这样的单位里就能够得到正确的管理和决策，那么这个国家则会成为王者之国，如果事情到官府能够得到正确的管理和决策，那么这个国家就会强大，如果事事需要国君去管理决策，那么这个国家一定会衰弱。在企业中如果员工人人都能为企业着想，实现自我管理，那么这个企业一定会迅速发展壮大，商秧的做法是让老百姓相互监督，并制定了严厉的惩罚措施。
五、使用系统思考软件。
1、流程间量化分析与影响。
2、ithink,vensim等系统思考软件。
6西格玛_系统六西格玛 -内容补充
系统六西格玛1、只要涉及到损害企业行为，鼓励员工间相互投诉，量化并奖励投诉，可以投诉自己的上司，可以投诉任何人；
2、员工合理化建议没有得到上司的采纳，可以越级投诉直至企业最高领导，投诉必须得到回复和支持；
3、员工的任何合理化建议会得到奖励；
4、员工受到因投诉而被上司排挤，则可以再投诉，这个上司的行为被记入工作考核，；
5、明哲保身也要被投诉；
6、以投诉、被投诉、合理化建议和实际工作成果并重作为员工晋升标准；
7、持续的培训，向员工灌输被监督文化；
最终让因员工间因相互利益而形成的政治关系土崩瓦解，一切行为以是否能够促进企业发展为唯一衡量准则，让员工和各部门领导坦然接受被监督，让敢于挑战这种监督文化的员工意识到，他们挑战的是整个企业制度，整个体系。在这样的体系下企业才能实现“无为而无不为”的管理境界！
6西格玛_系统六西格玛 -理论基础
系统六西格玛以系统哲学理论为理论基础，与六西格玛工具相结合，为企业运营提供理论指导。系统六西格玛是终极的、哲学思维下的企业及人类社会自组织系统的管理理论与工具。系统哲学理论是适合所有自组织系统的理论，企业是人类社会基础上形成的相对简单的自组织系统，以恢弘的系统哲学理论为企业管理提供指导，如同牛刀宰小鸡绰绰有余。
6西格玛_系统六西格玛 -区别联系
系统六西格玛一、系统六西格玛与六西格玛的区别
1、系统六西格玛战略上要求企业经营与组织机构设置符合自组织系统的一般规律，整体达到六西格玛。
2、系统六西格玛是符合企业存在终极使命的终极企业文化，要求将系统六西格玛作为企业核心文化。
3、系统六西格玛的需求分析强调企业需求与客户需求（包括环境需求）的对立统一。
二、战略文化方法比较
六西格玛无明确战略制定原则作为工具本身并没有要求；企业将六西格玛作为文化只单方面分析客户需求；系统六西格玛清晰的战略制定原则系统六西格玛必须作为文化；才能发挥其核裂变效果分析企业自身和客户（包括环境）需求强调二者对立统一。
6西格玛_系统六西格玛 -相关词条
头脑风暴法
企业家理论
有效管理理论
企业产权理论
人力弹性理论
企业文化五因素论
宽带薪酬
雇主名牌
唐僧团队
古典管理理论
混沌管理
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六西格玛
超产权理论
行为科学
薪酬体系
无形资产管理
企业进化管理
企业DNA模型
决策理论
6西格玛_系统六西格玛 -参考资料
1、http://puyin.cn/when.htm
2、http://www.anlu888.com/thread-17535-1-1.html
3、http://dev.csdn.net/article/35/35042.shtm
