爱华网有效地控制物资采购成本,加强采购价格管理已经成为国有制造业成本管理中的重要一环。以下是爱华网小编为大家整理的关于采购价格审批流程，给大家作为参考，欢迎阅读!
采购价格审批流程图
采购管理的规则
一、七大规则
1.建立企业费用支出明细表。
企业所有的费用都应该详细记录在一张表上，这样一方面有助于发现资金节约的机会，避免产生浪费，另一方面也有助于把企业的采购业务和行业标准进行比较，消除无效的采购操作。
2.进行费用分析。
通过费用分析，企业根据自身的购买力需要明确采购什么、谁来采购、向谁采购。通过分析，应该解决一些关键的问题：采购费用是多少?与同行业的其他企业相比，采购成本的高低情况?首选供应商的采购量是多少?此外，通过费用分析企业也能够明确支出项目，制定相应的采购战略以降低采购成本。有一点须指出，费用分析是一个持续进行的过程，不能间断。
3.支持战略性采购。
战略性采购是任何成功采购的精髓。遵循第一、第二个规则后，要为每一项费用支出制定一个战略。企业应明确以下问题：为了节约成本、提高服务质量，企业应如何改进供应链?企业的供应需求是什么?如何制定统一采购规范，内容包括产品质量、配送、服务条款和单位成本?如何采购可替代性产品?一旦这些问题得以解决，制定出相应采购战略，企业就可以胸有成竹地与供应商谈判。同时，这也为将来评估供应商绩效奠定了基础。
4.从战略层面应用技术。
与供应商签订合同后，企业需投资安装跟踪采购活动的软件，向供应商发送电子订货单和其他电子文件，这样既有利于减少书写错误，又能够加快订单的处理。采购软件技术能够使订货更加快速便捷，将节约出的订货时间用来完成更加重要的任务。此外，采购软件技术也能够简化企业费用分析和合同部门间信息的沟通，这样有利于同供应商建立同盟关系。换句话说，企业可以通过软件技术了解供应商是否确实在供货，以及企业员工是不是从重点供应商那里采购原材料。但有一点：技术不是采购的万能钥匙。电子采购系统是十分有用的采购辅助工具，但是为了获得长期的效益，企业需要对操作人员进行专业培训。
5.将采购业务提升至企业发展重要战略地位。
如果得不到高层经理的认同，再好的采购计划都是没有意义的。因此，企业应思路清晰地阐明如何降低采购成本，从而赢得财务总监的认可。
6.拟定合理计划确保获得企业内部的支持和供应商的执行。
假如企业已经明确成本节约的机会，也能够监控供应商的业务执行情况，同时高层经理也认可了采购计划，然而采购部门仍以高成本从很多供应商购买服务和产品。这种情况下，企业应该确保有适当的人员、以适当的方法激励供应商和员工。请牢记：供应商对采购计划的执行和绩效的评估负有同样重要的责任。为适应时刻变化的需求和企业间合作关系，企业要考虑供应商所提供的产品和服务的质量及柔性，从而确定这个企业是否容易合作。
7.改变企业员工行为。
员工参与对于一个成功的采购计划是至关重要的。因此，企业必须激励员工积极参与，使他们了解采购的作用及其对整个企业的影响力。员工的思维和行为方式必须和采购流程相一致，其态度和信念也必须符合企业的采购理念。每当企业有新的变动或者采用新技术时，员工都会感到有压力。所以，开诚布公是非常重要的，要向员工解释企业进行变动的原因及其能够带来的好处，解答他们的疑问，减轻他们的压力，告诉他们如何做才对公司有利。这就是企业变动管理所面临的挑战。改变企业员工行为非常重要，所以再强调一遍，因为如果员工不支持，任何计划都是纸上谈兵。
二、采购分类
工业企业的采购,即企业购买生产或支持企业生产所需物资的过程。一般来说,企业采购过程包括明确采购需求,甄选供应商,确定采购价格,确定交货时间、地点,签订合同并按要求收货付款等程序。
根据不同的标准可将采购分为不同的类型,按地区可分为国内采购和国外采购;按采购方式可分为直接采购、委托采购和调拨采购;按采购政策可分 为集中采购和分散采购;按性质可分为一般采购和项目采购;按采购主体可分为政府采购和集体采购;等等。以下就企业常用的集中采购和分散采购以及代表企业采购作业新潮流的准时采购方式作简单的介绍。
1、集中采购
集中采购是指企业的所有采购任务由一个专一部门负责,具体办法是将企业各部门的原材料需求集中起来,由采购部门集中向供应商询价、发标订购。集中采购可以使企业采购部门用较大的采购量作为砝码,得到供应商较好的折扣价格,同时由于采购作业量的减少而使企业采购的成本降低,从而降低企业原材料成本。
2、分散采购
分散采购是指企业的采购作业分散在各个使用部门,各个部门或各独立单位自行满足采购需求。分散采购能比集中采购更快地满足使用单位的需要;如果使用单位地理位置极度分散,分散采购还能通过就地购买节约运输成本。
3、准时采购
准时采购,也叫JIT(JustInTime)采购法,是一种先进的采购模式,代表着企业采购发展的新方向。
准时采购和传统的采购方式有许多不同之处,主要表现在如下几个方面:
第一,较少的供应商,甚至单源供应。
第二,供应商的选择标准不同。
第三,对交货准时性的要求不同。
第四,对信息交流的需求不同。
第五,制定采购批量的策略不同。
三、管理误区
1.采购只要保证“货比三家”就行了
很多企业的管理者认为管采购只要保证“货比三家”就行了，通常都要求负责采购的工作人员申报采购方案时都要提供至少3家报价，管理者审批就看有没有3家的比价，再选一个价格合适的(绝大多数时候是选价格最低的那一个)。这个办法很简单，在采购管理上，把这种采购方式叫作“询价采购”或“选购”。但这样的管理方法有没有问题呢?有，而且问题还不少。其实，很多管理者都可能会发现“货比三家”的方法经常失灵：这3家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?同样类别的采购这次审批的3家和上次的3家是不是同样3家?会不会有申报者通过操纵报价信息影响审批者决策的可能?为了防备这种可能，我们往往又要求采购工程师只提供客观的报价而不能有任何主观评价，结果上边的问题依然存在，又屏蔽了可能有用的决策支持信息，还免除了申报者的责任。
为什么“货比三家”还不管用?这并不是“询价采购”方式本身的问题。问题的根本原因是没有配套的合格供方管理机制。在这种情况下，采购的管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，从而拥有实际的决策权。这种管理模式不改变，无论怎样“货比三家”都是徒劳的。
解决这个问题的关键是要给采购人员的询价活动圈定一个范围，这就是“合格供方评审”。“合格供方评审”本是质量管理的概念，但从更广义和实用的角度，就是管理者按照一个质量、成本等方面的标准，划定一个范围。这个范围可以由企业高层管理者直接决定，也可以由一个委员会决定。总之，采购执行人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动中这个范围内的决策支持信息负责。
2.招标“一招就灵”
招标的采购方式给人以客观、公平、透明的印象，很多管理者认为采取招标方式，可以引入竞争，降低成本，也就万事大吉了。但有时候招标也不是“一招就灵”。为什么要招标?什么情况下该招标?还有什么情况可以采用更合适的采购方式?这涉及到采购方式选择的问题。常用的采购方式有很多。常用的主要有：招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。
招标：除了最终用户及相关法规要求必须实行招标的情况以外，在对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，最好采用招标的方法，目的之一是为了获得成本信息、技术信息。
竞争性谈判：招标时，我们可能会遇到这样的情况：或者投标人数量不够，或者投标人价格、能力等不理想，有时反复招标还是不成，是否继续招标，很是让人苦恼——招也不是，不招也不是。其实，这时候我们没有必要非认准招标不可，大可以采取“竞争性谈判”的方式。竞争性谈判的方法与招标很接近，作用也相仿，但程序上更灵活，效率也更高一些，可以作为招标采购的补充。
询价采购(即选购)：对于我们已经很好掌握了成本信息和技术信息的采购商品(包括物资或服务)，并且有多家供应商竞争，我们就可以事先选定合格供方范围，再在合格供方范围内用“货比三家”的询价采购方式。
单一来源采购：如果我们已经完全掌握了采购商品的成本信息和技术信息，或者只有一两家供应商可以供应，公司就应该设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证，在这个基础上可以采用单一来源采购的方式。
合理运用多种采购方式，还可以实现对分包商队伍的动态管理和优化。比如，最初我们对采购内容的成本信息、技术信息不够了解，就可以通过招标来获得信息、扩大分包商备选范围。等到对成本、技术和分包商信息有了足够了解后，转用询价采购，不必再招标。再等到条件成熟，对这种采购商品就可以固定一两家长期合作厂家了。反过来，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对合作厂家施加压力。
3.档案保存好，采购信息就都留下来了
在调研和咨询过程中，有不少管理者很早就意识到采购管理存在问题，但苦于无力改进或来不及改进，于是要求相关人员把所有和采购相关的记录、文件统统存档，以待具备条件时分析信息、改进工作。但实际上，从这些保存完好的采购档案中，往往还是得不到充足有用的信息?甚至有很多必要的信息永远无法获得了。这在很大程度上，就是由于采购工作过程不够规范引起的。比如，规范的采购管理要求在询价时供应商应对不同规格型号的设备单独报价，但采购人员往往把不同规格型号的设备打包，有时甚至把不同类型的设备打包询价，每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，在管理者决策时还是无法判断本次采购价格是高是低。
可见，采购工作过程管理的改进和采购信息的收集是相互影响的，要改进采购管理还是要及早，想把资料先存下来等有条件了再谈改进，往往是到了想起改进采购管理的时候，相关的信息缺失就已经很严重了。
