爱华网员工敬业度如何管理
中国企业快速扩张的今天，在追逐高额回报的同时，往往忽视了员工管理，多数企业经常在抱怨，在不断增加人工成本的背后，员工的满意度、敬业度依然不高，企业经营业绩并没有因为成本的增加带来附加价值。所以，在企业快速发展的阶段别忘记适时放缓脚步，随时停下来审视自己的管理和重新明确发展方向。让灵魂跟上脚步，主要是进一步明确发展方向，明确为达成战略目标所支撑的人力、物力和财力是否有充足保障。只有让灵魂跟上脚步，脚步才不会走错路、不至于摔跟头，从而让脚步走得更稳更快。
聪明的企业管理者们都明白，在竞争激烈的环境中，富有高度敬业度的员工是他们最为重要的竞争武器。随着企业快速发展对人才的需求越来越突出。如何获取优秀的人才？如何发挥人才的价值？尤其是企业核心人才的价值。已经摆在了当今企业管理者面前。
首先，在谈敬业度管理，不得不先说一下员工满意度，我们先看一下什么是员工满意度，员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的管理、薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度。满意度和敬业度是紧密联系、相辅相成。
我们知道，企业从粗放式管理向精细化管理转变下，为了提高企业管理水平、提升企业经营绩效，管理者们将各种“人本管理”的理念和管理方法付诸实践。这当中，通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查得到许多企业管理者的青睐。企业进行员工满意度调查，是希望发现企业的潜在问题，继而采取合理、有效措施提高员工满意度，最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能提升企业绩效吗？ 对企业而言，进行员工满意度调查本无可非议。事实上，通过多年实践表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率不无益处（当然还要看降低的是哪些员工的流动率），但关键问题在于，员工满意度与企业业绩提升不存在显著的正相关性，从赫茨伯格的双因素理论看，员工满意只是对企业提供的“保健”因素认可而非“激励”因素，员工满意度是获得绩效提升的必要条件，而非充要条件。
那么，怎样才能有效提升企业绩效呢？经过企业多年实践探索、咨询机构经过多年实证研究，一致结论：员工敬业度管理才是真正影响企业绩效的风向标。
目前，国内外对员工敬业度也没有统一的定义，但被广泛认可的是：“员工敬业度”就是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在企业的一分子，产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。让员工感受到自己是企业的合作伙伴。员工敬业度衡量的是员工乐意留在企业和努力为企业服务的程度。也就是员工对工作的忠诚度，对岗位的热爱程度，对工作的敬业精神。那么，理想的“员工敬业度管理”模式应该是组织管理中闭环自激励的过程，不仅是通过调查手段盘点员工现状，获取常态管理报告。更重要的是，通过员工敬业度调查，能够清晰的判断企业管理中存在的问题和潜在的风险，制定管理解决办法。通过管理手段来实施改进措施，并通过第二年的敬业度调查，重新评估管理风险和再提升的方向。最终目的是通过管理改善来不断提升优化组织绩效。
员工敬业度管理的价值
最好的薪酬和最好的福利并不能换来高敬业度，要用一种叫做“价值愿景”的力量来激发员工的成功和企业的成功，实现员工和企业的共赢。特别是在中国企业走向国际化今天，如果员工对企业的敬业度高，他们就会努力工作，以企业为家，为企业创造更多价值。
敬业度管理对企业的价值
越来越的企业管理者们意识到，当一个企业快速发展的时候，管理方式不断变革，管理成本的不断增加，了解和掌握员工对他们的工作、对企业的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的
通过敬业度管理工作的常态化，使普通员工和一线管理人员能够清楚的认识这项工作并非是监督、考核工作，而是希望了解员工的真实感受并确定是否存在哪些棘手问题以便提供最佳的管理解决方案。通过关注员工切身利益。使员工真正感受到“主人翁”地位和“以人为本”的企业理念。员工每天上班、工作，为的不只是赚钱而已。还希望经由工作成长，期待从工作中得到肯定，甚至盼望透过工作实现自我、发挥影响力。而这些，都是不能用金钱来衡量、来满足的。企业不仅是要在薪酬福利上给予满意的回报，同时，要为员工成长提供学习发展的平台。
举例来说，我以前调查的一家高新技术企业，该企业经过5年多的时间发展，现已经是一家从企业规模到人员规模颇具行业影响力的企业。但在人员管理上一直存在问题，员工流动性很大，特别是核心人才激励、保留方面。人才的保留和引进一直困扰着HR团队和管理层们，为了降低员工流动性，企业不断通过丰厚薪酬福利政策激励和保留核心人才，以期能够为企业的快速发展提供相对稳定的人才队伍结构，这一做法，短期内获得一定效果。但没过多久，离职员工比例又开始增长。管理层也十分困惑这个问题，HR部门对比历年人工成本时，每年的增长幅度都很大，但还是存在大量人员流失现象，如何将这种“成本中心”转化成“利润中心”摆在了管理者面前。
为能够改善这种不利局面，使企业进入健康的发展阶段，该企业通过敬业度管理调查项目，借助第三方咨询机构，深入了解员工的思想动态，了解员工对组织环境、工作环境等方面的想法。通过对不同机构、不同属性的人群调查统计分析，发现员工（尤其是核心人才）流失频繁，并不完全是对薪酬福利的不满足，起决定因素的是在企业飞速发展的过程中，缺少及时审视内部员工的管理和培养，忽视员工的想法。使员工缺少对工作的忠诚度，对岗位的热爱程度，对工作的献身精神。员工对企业的文化、体制、制度等一系列软件和硬件设施提出想法很难获得回应，员工的自我价值很难得到实现，很难找到归属感和认同感。通过此次调查，明确了企业管理中存在的问题究竟是什么，从而制定了针对性的解决方案，让员工切实感受到企业的转变，并通过再次的敬业度调查，观测是否得到改进。而且通过敬业度管理调查工作，还收获到预防的作用，可以提前预防潜在的风险并及时采取措施来规避。它是诊断组织管理现状最为重要的“温度计”、“地震预测仪”。目前，已经成为该企业管理诊断的评价依据。
敬业度管理对员工的价值
在一个充满愿景的企业中，员工愿意付出比管理人员预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，认为自己的成功和企业的成功是不可分离的。
清晰的规划员工职业生涯发展轨迹
通过员工敬业度管理，为每一个员工规划职业生涯，让每一个员工都有一个明确的追求和奋斗的目标，从而调动员工的积极性，也是员工敬业的提升的重要途径。《亚洲华尔街日报》的曾报道指出，虽然丽嘉酒店集团的待遇在旅馆同业中算是非常好，但是任何一个部门、任何一个职等的员工，都会说他的工作满足是来自生涯发展。
在2003年中国最佳雇主UT斯达康公司，员工可以申请自己有兴趣并认为有能力胜任的空缺职位，而在同等条件下公司会优先考虑内部员工的申请。这一制度使员工有机会从事自己感兴趣的工作从而能有效地调动员工的积极性和主观能动性。
神州数码内部推行“多车道”的职位管理，使公司里的每一位员工，可以根据自己的才干来主动选择合适的职位发展序列。有的人适合在技术职位的序列中发展，有的人适合在管理职位的序列中发展，而各职位序列间的比较通过CRG评估方式来进行评估。
华为公司的任职资格制度，被华为人简称为“五级双通道”的职业发展模型，使得员工不仅可以通过管理职位的晋升获得职业的发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展。
