爱华网超额年终奖到底发不发
说了半天，这种超额年终奖到底是发、还是不发呢?
我的基本态度是，不管怎样，既然公司在当初制定了规则，就要兑现承诺。老板的信用比这点钱更重要，否则谁还把你当成“老板”——就是和员工抢饭吃的，谁还愿意真心实意地跟着你干?所谓财散人聚，就是这个道理。
反过来，如果上面的情况出现，说明公司在管理上还存在非常多的漏洞需要完善。因此，公司必须要对管理体系进行调整。对于快速发展的中小型企业而言，经常性根据外部环境的变化、以及自身发展阶段对各管理体系进行调整是非常必要的。
比如，就以销售员提成来说，对于中小企业提成是一种非常有效的激励方式，这是其他方式无法比拟的;甚至需要用比竞争对手更高的提成比例吸引来高水平的销售人员。这个阶段，企业的销售体系没有别的，靠的就是销售人员。但是随着公司营销体系的完善，品牌、研发等等都在齐头并进，这时销售人员就成了营销体系的前端，后台有稳固的支持平台;对于单个销售人员的依赖在减弱，甚至营销体系内部就包含着销售人员培训体系、销售工具支持，能够帮助销售人员快速成长。
因此，老板的注意力不要仅仅放在这笔年终奖上，认识自身发展阶段，制定相适应的管理体系，才是更重要的工作。
一些必要地调整
这里有几个基本建议供大家参考：
1、对行业大势、企业发展阶段的总体判断。这句话说起来容易，做起来难，但也分为不同层次，不同发展阶段的企业可以从不同层次着手。一种是老板的感觉：这种感觉也并非毫无根据，因为毕竟很多老板在行业内浸淫多年，能够对行业大势作出一个基本判断;也必须承认，这种感觉往往是不可靠的，很多老板或许说行业爆发、公司跨越好多年，但始终没有爆发、也没有跨越。而另外一种则是的战略分析：很多中小企业的精英团队在季度、年底年初都要进行一次经营检讨和战略分析，这种分析是非常必要的，公司内各个层面都从自身角度提出一些判断，作为决策的依据。当然如何能够结合结构化的战略分析方法、行业数据和企业经营数据，进行严谨的分析能够进一步增强可靠性。
有一个现象非常说明问题。不管VC们怎么说投资就投资创业团队，但不可否认的是VC对于行业大势的把握的准确，一波投社交网站、一波投视频网站、一波投团购网站。当然大多数行业不会像IT这般变化迅速，但把握住大势无疑是一切的前提。只有大势明确、战略清晰，然后企业才会清楚下一步怎么走、走多快、投不投、投多少。
2、建立初步的公司经营预算体系。预算体系是大多数中小企业所缺乏的，正如上面所分析的那样，很多中小企业对于明年利润、销售额根本没谱，全靠拍脑袋、拍胸脯，这样在确定销售人员的提成比例的时候自然难以精细化。一开始可以从较为简单的形式开始，从利润目标倒推得出各方面的投入及成本，在这个过程中确定销售额与销售人员薪酬之间的关系。
3、建立订单利润核算与控制机制。制造类企业比较容易控制价格和利润之间的关系，而对于高科技服务业由于价值创造过程复杂，反而难于准确核算一个订单的利润;而对于所有企业，都面临着一个难题，公摊费用不可能完全“摊”到每一个订单之中。也就是说，企业可能面临着一个尴尬的境地，签了单子、却赔了钱。因此，企业应当建立起订单利润控制机制，首先要尽量精确地核算每一个订单的利润，要建立核算方法和规则;其次，要通过企业内部的订单审批流程进行控制;还要将利润核算纳入到销售人员的考核之中——很多企业也核算订单利润，但对销售人员却用回款额之类指标进行考核，这无形中造成一种结果，只要签单、就有提成，销售人员想尽办法要通关、签单而不管订单是否有利润，这是必须扭转的。
4、针对销售人员薪酬进行测算。按照年初确定的薪酬体系对销售人员在目标完成的不同水平上的薪酬数量进行测算，这是薪酬设计的一个必要环节。一般企业都会进行上述测算，但往往忽略是一个问题：在激励方法确定的情况下，销售人员薪酬主要取决于销售目标是否能够确定的较为合理。
5、合理确定销售目标。合理确定销售目标，需要企业经营团队对市场的准确判断与把握，这是一切的起点，即使上面所说的预算体系，也需要大量的输入——对利润目标、成本等等的判断，如果经营团队没有这样的能力，显然合理确定销售目标就变得不现实。
