爱华网 定律1：经销商发展的主要障碍是“创办人陷阱”。
创业初期，创办人的勇气和决心，是支持稚嫩的企业在严酷环境下得以生存的最原始力量。此时，企业的成长命系老板一念，“我”（老板）大于“我们”（企业和企业的所有人），“我们”由“我”决定，老板的意识、风格、魅力决定一切，企业的发展靠老板在一线抓机会，某种意义上就是“玩投机”、“玩技巧”。
经销商发展到一定规模，就会陷入“创办人陷阱”，曾经支持企业发展的精神力量，可能成为持续发展的障碍。因为随着企业规模的扩大，“我”与“我们”的关系发生了微妙的变化。
以前，老板是企业的绝对支柱，离开老板就玩不转；现在，老板的作用大大下降，很多事情在老板不知情的情况下就做了。
以前，做决策时老板一人说了算，想找人商量都找不到合适的人；现在，得组成个像样的决策班子，老板要发扬民主的作用了。
以前，老板的核心队伍是几个共同创业、忠心耿耿的“马仔”，他们经常被老板骂得“狗血喷头”，却还得意洋洋——因为在“江湖式管理”体系中，“挨骂”是老板的一种“宠爱”方式；现在，专业人员、职业经理人成为企业的骨干，他们可以承受批评，不接受“挨骂”。一位大企业的老板曾经这样说：“我可以骂一起创业的人，但绝不骂戴眼镜的。”他的意思是：戴眼镜的知识分子脸皮薄，骂不得。
以前，老板在管理上一竿子插到底，所有政策、制度、计划、盈亏都装在老板一个人脑子里；现在，管理层次从一级变为二级、三级，管理要有制度，行动要有计划，盈亏要有核算。
以前，老板的话就是企业的规矩；现在，老板制订的制度，自己要带头执行，否则，制度就开成虚设。
企业的发展过程，也是老板的重要性不断降低的过程。如果老板仍然沉湎于小企业时那种“君临天下”的良好感觉，老板就会成为企业继续成长障碍。
要避免创办人陷阱，就要求老板在企业发展到一定规模时表明一种决心：个人愿意服从企业。只有“我们”大于“我”的企业，才能真正发展壮大。
企业初期，老板几乎是企业成长的唯一动力。创业成功，老板很可能成为企业继续成长的障碍。
创业初期，企业成长的主要资源不是资金而是老板的决心。此时，老板就是企业，企业就是老板。
定律2：大树底下不长草。“英雄老板”往往难以成就“英雄企业”。
长沙远大的老总张跃曾说：“刚创业时，我发现自己能够以一当十，以一当百。但最终发现自己不能以一当千，以一当万。”而英雄企业一定要找到以一当万的东西。
对比小经商的“小老板”和大经销商的“大老板”，我们发现两者在能力和对待人才上有众多差异。
“小老板”往往精明能干，全职全能，不可或缺；“大老板”因为不做具体的事，似乎“可有可无”。
“小老板”往往不原谅部下的错误；“大老板”往往对部下的小错误“视而不见”。古话说：“水至清则无鱼，人至察则无徒。”作家吴稼祥说：“作为上级，不能看不到部下的缺点，也不能老盯着部下的缺点。看不到缺点，会用错人；老盯着，会没人用。”
“小老板”往往喜欢“有才外露”，通过“外露”让别人不敢小瞧自己，让才能为自己壮胆；“大老板”往往“有才不露”，把露脸的机会让给部下，自己的才能自有企业为自己作证。
“小老板”遇到能力欠缺的部下，经常会说“还不如自己亲自干”，因此，部下的能力可能永远得不到提升。“大老板”遇到能力欠缺的部下，要么把部下培养合格，要么换合格的人。
“小老板”发现部下的工作没干好，往往批评甚至责骂部下；“大老板”发现同样的问题，如果是责任心问题才批评，如果是能力问题则指导、帮助部下。
大树底下不长草。“小老板”的过分能干，往往是部下不能干的原因。那些能够“以一当十”、“以一当百”的老板，终究会发现自己不可能“以一当千”。因此，培养部下、带出一支队伍，是比发挥老板个人才干更重要的工作。“英雄老板”只能成就小企业，只有“英雄团队”才能成就大企业。
定律3：不亲历亲为，经销商做不好；事必躬亲，经销商做不大。
经销商做市场靠的是感觉，不亲自做市场就没有感觉。但是，如果每天都泡在市场上，又会发生感觉疲劳，同样对市场没有感觉，这就是所谓的“审美疲劳”。
经销商经常犯两个极端的错误：要么事必躬亲，整天泡在市场上，把自己等同一个业务员；要么长期远离市场，只有出现问题时才去一线解决。
经销商要想做大，市场主要靠部下去做，老板自己是做不了多大市场的。但是，靠部下做市场不等于靠部下去摸着石头过河，部下要靠老板指导。老板要能够指挥部下，就必须每个月有2－3天的时间亲自去感受市场，而不是走马观花看市场。
定律4：小经销商，规范管理会加大成本；大经销商，不规范管理会加大风险。
科班出身的人往往做不了小生意，因为他们总是以做大企业的模式做小企业。规模不大机构不少，事情不多规矩不少。
而没有受过专业训练的人往往没有那么多规矩流程，兵来将挡，水来土屯，运作得很好。但是，一旦规模做大，经销商就会发现以前那几招不灵了，才想起来规矩、流程的重要性。
小经销商运作的着眼点是机会，因为规模小没有什么资本，只有抓住机会才能成功。大经销商首先要回避风险，然后才考虑抓住机会。机会需要在乱中寻找，风险需要靠流程制度回避。
定律5：经销商能管多少人，就能做多大的生意。
经销商从创业开始，基本上要经历这样几个阶段：
第一阶段：夫妻店。此时，销量不可能大，客户多了就忙不过来了。
第二阶段：夫妻俩+帮手。帮手以亲戚为主，只能打杂，对开发市场作用不大。
第三阶段：老板+业务员。销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员。
第四阶段：老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计。市场能够无限扩大，实行公司化管理，专业化分工。
这是一个人员不断增加的过程，或者说是因为人员不断增加，业务逐渐扩大的过程。很多经销商做不大，就是因为不敢招人：一怕销量太小，养不起；二怕不可靠，不敢用，只敢用亲戚，害怕优秀业务员成为对手；三怕能力太差，不管用；四怕不会管理，不知道如何用人。
实际情况往往是：第一，不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量就永远上不去。第二，很多经销商心目中的“能人”是自己的“影子”，所以才出现下列现象：能力太差，不管用；能力太强，不敢用。
定律6：做小经销商靠悟性，做中等规模靠专业，做大经销商靠管理。
做小经销商靠直觉、本能、悟性，这些来源于一线的摸爬滚打。我们经常看到小经销商有很多小点子、小技巧。
做中等经销商就需要专业判断，没有专业判断就赶不上行业变化的节拍。
大经销商积累了足够的资源，不靠自己做事而靠别人做事，缺乏长期在一线摸爬滚打的经历，直觉、悟性就少了。但只要有足够的管理能力，完全可以把众多员工调动起来，充分利用他们的直觉、悟性。
定律7：创业型的经销商要么自己成为职业经理人，要么聘请职业经理人，否则很难从创业企业变为正常经营企业。
刘备是创业型的老板，诸葛亮是职业经理人。刘备终生都没有从创业老板变成职业经理人，但聘请了诸葛亮当职业经理人，才有了天下三分的局面。
有的企业总是处于创业阶段，以创业管理的方式管理已经规模化的企业，肯定做不大。这种企业总是在抓机会，而没有积聚资源，把机会发挥到极致。它们总是在调整、试错，却没有把已经被证明是正确的东西推而广之。
总是处于创业状态的企业总是处于创业的兴奋之中，而正常经营的企业有可能是平淡，甚至枯燥无味的。
如果一个老板创业上了瘾，不能成功地转型为职业经理人，那么不妨把企业日常管理的位置让给职业经理人，自己埋头于创业。因为创业成功需要老板，正常经营则需要职业经理人。
定律8：产品有升值空间，经销商才有操作空间。
名牌产品好卖不赚钱，非名牌产品赚钱不好卖。几乎每个经销商都陷于这两难困境。解困思路就是“经销有升值潜力的产品”。
希望集团四兄弟分家时，华西希望的老总陈育新没有使用希望品牌，而是自创一个“万千”饲料品牌，此时，经销商面临的选择是继续做“希望”还是做“万千”。大多数人选择了“希望”，而少数有思路的人选择了“万千”。
由于“希望”与“万千”系出同宗，品质差不多，而万千的价格却低一些，升值空间要大得多。有些经销商就把低价的万千饲料卖出了希望饲料的价格，获得了超额利润。
选产品就像选股票，既不是选高价股，也不是选低价股，而是选潜力股，即现在价格低而未来会上涨的股票。
只有产品有升值空间，经销商才有操作空间，才有利润空间。
定律9：总是做不大的经销商有“标准脸谱”。
如果主要业务都是靠老板搞定，这样的企业难做大。
如果客户只认老板不认员工，这样的企业难做大。
如果企业有几个销售状元占绝大部分销售额，这样的企业难做大。因为一个营销英雄辈出的企业是注定要完蛋的。
如果员工的主要构成是亲朋好友或子女，这样的企业难做大。
如果老婆和小姨子亲自管财务，这样的企业难做大。
做不大的经销商经常骂部下笨蛋，却不思考他们为什么笨蛋。
定律10：生意型经销商的规模有极限，企业家型经销商的规模没极限。经销商做到一定规模如果不转型，就会遭遇“开花板”。
生意型经销商可以做到“从无到有”，但只有企业家型经销商才能够做到“从小到大”。
生意型经销商可以成为百万富翁、千万富翁，但只有企业家型经销商才能成为亿万富翁。
生意型经销商或许可以管理几十人的队伍，但只有企业家型经销商才可以管理成千上万人的队伍。
大多数经销商起家时都是生意型的，但最终生存下来的通常是企业家型。经销商不转型，就必然遭遇成长的“天花板”。
生意人与企业家，不是精明程度的差别，不是规模的差别，不是资金的差别，不是赢利的差别，而是营销模式的差别，组织体系的差别，管理体系的差别，老板心态的差别，管理理念的差别。
定律11：生意型经销商重结果，企业家型经销商重过程。
生意人经常说：“不管你是如何干的，只要结果好就行”——不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。
企业家常说：“结果的好坏固然重要，但更重要的是好结果能否重复，只有能不断重复的结果才是好结果。”也就是说，能抓住老鼠的猫不一定是好猫，能总结抓老鼠规律的猫才是好猫。
定律12：生意型的经销商想“能人”又怕“能人”；企业家型的经销商既能用“能人”也能用普通人。
许多经销商都有“从小养虎，虎大伤人”的经历，对“能人”心怀渴求与敬畏的矛盾心态。“渴求能人”是因为痛感自己能力不足，“敬畏能人”是因为害怕能人自立门户，无法控制。
生意型的经销商为什么害怕能人？因为他们相中的能人是“自己的影子”，即像自己一样能干的人。这种人单兵作战能力很强，当然容易自立门户。
企业家型的经销商为什么不害怕能人？因为他们延揽的是专业型的能人，每个人只在某个专业领域很能干，通过老板的组合才能发挥作用。即使他们离开企业，也不会伤筋动骨。
定律13：生意人往往“论功行赏”，企业家通常“不拿职务作为对一个有功之臣的奖励”。
对有功之臣怎么奖励？一种是进行物质奖励，叫做“酬庸”；另一种是职务奖励，提拔当领导，叫做“授权”。
以职务作为奖励，结果可能是“少了一个会干事的人，多了一个不会管理的人”。生意型的经销商往往是有功之臣把持“朝政”。
而在企业家型的经销商团队里，职务只给予那些有能力的人而不是有功之臣。那怕某个人曾经是自己的对手，只要他有足够的管理能力，也可能给予适当的职务。
定律14：生意型经销商相信忠诚可靠的人，企业家型的经销商相信制度的力量。
用人不疑，疑人不用。这是生意型经销商的典型特点。正因为做到了这一点，才能够在制度和流程不健全的状态下快速发展。而要做到这一点，也决定了创业人员主要来自过去生活的小圈子——相互熟悉，才能用人不疑。
规模扩大后，过去生活小圈子的人已经不能适应企业发展的需要，需要从更大的范围招聘人员。当人员来自五湖四海时，如果要求“疑人不用”，则可能“无人可用”。
要做到“疑人可用”，就要建立制度和规范，用监督、回避、流程“让坏人找不到做坏事的机会”，从而成为事实上的好人。
定律15：生意型的经销商爱折腾，通过不断“试错”闯出一条路；企业家型的经销商往往奉行“选择之前要谨慎，选择之后要坚持”的信念。
生意型的经销商爱折腾，点子多，结果往往是“死不了也做不大”。因为爱折腾，所以总能找到一条生路；因为不能坚持，所以不能把一件事情做到极致。
企业家型的经销商在选择道路之前会非常谨慎，一旦选准了道路，就会拼尽全力坚持下去。
定律16：合作之源是共同利益，合作之本是共同理念。（二级）
经销商代理厂家的产品当然是为了赚钱，但是厂家承诺的利润只不过是“画饼”而已，不能真正“充饥”。有些厂家，不管经销商要什么都敢承诺，经销商不是最后什么也没得到吗？
真正能让承诺兑现的是合作理念，只有厂商的经营理念相似，才能痛痛快快地合作。有了共同的理念，虽然厂商不免争吵，但不会发生原则性的分歧。
定律17：没有厂家的支持，经销商难以做起来；做不起来，厂家更不支持。
优秀厂家能够带动一批优秀经销商崛起，而优秀经销商却无法挽救崩溃厂家的命运。在局部市场起决定作用的可能是经销商，在全局起决定作用的却是厂家。
经销商往往感觉没做起来时厂家不支持，做起来后又不需要厂家的支持。那么，决定厂家支持的关键是什么呢？
那就是“做市场的势头”。只有让厂家看到成功的希望，厂家才支持。“做市场的势头”就是给厂家的希望，厂家就不害怕花钱打水漂。
定律18：厂家最感兴趣的经销商不是大经销商，而是最有潜力的经销商。
“我的地盘（市场范围）大”，“我的客户多”，“我的销售额大”，“我经销的品种多”……
经销商这些“夸耀”自己的话也许可以吓唬没有思想的小厂家，而真正有实力有想法的厂家却会质疑：
“地盘大，市场做得细不细？”
“客户数量多，质量高不高？”
“销售额大，是靠窜货还是靠精耕市场？”
“经销的品种多，结构是否合理？”http://www.aIhUaU.com
注意事项
厂家寻找经销商时往往不是看现在，而是看未来。因为现在只是经营其它厂家产品的结果，未来才有可能是经营自己产品的结果——存量是别人的，增量才是自己的。经销商有潜力，才能把自己的产品做起来，否则，大经销商也没用。
经销商与厂家交流时，要少谈现在，多谈未来。未来才是吸引优秀厂家的砝码。
生意不易，诚信为本，要努力维护好多年建立起的人脉和信誉，切不能因为一时之利而毁掉立业根基。
