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有关企业绩效管理论文范文篇一
《 医院绩效管理平衡计分卡应用分析 》【摘要】目的：探讨平衡计分卡在医院绩效管理中的应用及效果。方法：总结某院实践经验，某院某科室共32名工作人员，于2014年6月开始应用平衡计分卡进行绩效管理，统计和对比应用1个月和1年后各个维度的评分值，应用前后各随机选择100例患者，调查是否满意医疗服务质量，并考核医护人员的基础操作合格率。结果：该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，差异显著，P<0.05，具有统计学意义;医护人员的基础操作合格率为100.0%，高于应用前的88.0%，患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前(82.0%)，差异显著，P<0.05。结论：医院在绩效管理中应用平衡计分卡，可以提高整体医疗质量与服务水平，使医院的经济和社会效益均提高。
【关键词】平衡计分卡;绩效管理;操作合格率;患者满意度
在社会经济迅速发展背景下，人们对医疗服务质量提出了更高的要求。为了适应新形势，医院需要加强管理，在控制成本的基础上提高服务水平[1]。坚持以人为本的理念，节约医疗成本，减轻患者的经济负担，提高护理人员的专业水平，更好地服务于患者。我院在绩效管理中应用了平衡计分卡，现将其应用效果报道如下：
1资料与方法
1.1一般资料我院某科室共32名工作人员，其中男性6名，女性26名;职位：医生6名，护理人员19名，其他工作人员7名。该科室于2014年6月开始应用平衡计分卡进行绩效管理，应用前与应用1年内未发生人员变动，工作人员的性别、年龄等资料的比较均无显著差异(P>0.05)。
1.2方法
1.2.1建立平衡计分卡指标体系①根据医院的发展目标制定指标体系，二者的完整性和内容均一致，即医院的总体指标与科室指标的归宿点和出发点相同，指标要少且精。②安排各科室主任与医院管理者、医学领域的学者和专家共同筛选指标，并确保指标均包含于学习与成长、业务流程、患者和财务维度之中。③制定的体系指标要因人而异，比如分开考核临床和医技、护士和医生等，不可采用统一标准，不同科室内统一指标的权重也有差异。1.2.2成立绩效管理小组组长由院长亲自担任，实施过程中实施人员需要多深入一线，定期反馈和汇报实施结果，征求组长意见。
1.2.3制定绩效考核计划要求绩效管理小组详细分级年度计划考核中的战略目标。①学习和成长维度，内容包括考试合格率、培训参与、论文管理、科研成果等。医务人员通过学习可促进维度增长，进而增强医院的人才竞争力，医护人员可以在技术创新与科室教学等方面充分展示自我。②患者维度，内容包括科室投诉次数、科室满意度、患者满意度等。能够将医院的服务质量反映出来，获得患者的认可与满意。③业务流程维度，内容包括医德医风、护理质量指标、医疗综合治理指标等。是医院服务效率与服务质量的反映，体现了患者的口碑与医院的社会形象。④财务维度，内容包括药占比、人均住院费、卫生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指标关系着医院的收益。
1.3观察指标
统计和对比该科室应用平衡计分卡1个月和1年后四个维度的评分情况，每个维度的总分为100分，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的分数越高，分别表示医务人员专业水平、医院的收益、科室的服务效率和服务质量、患者对医疗服务的满意度越高。应用前后各随机选择100例患者，调查其是否满意医疗服务质量，并考核医护人员的基础操作合格率。
1.4统计学处理
采用统计学软件SPSS12.0分析及处理相关数据，计量数据采用(均数±平均差)的方式表示，计数数据采用百分比的方式表示，其组间比较则分别用t与χ2进行检验。如果P<0.05，表示组间差异显著，具有统计学意义。
2结果
统计结果显示，该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，差异显著，P<0.05，具有统计学意义，详见表1。应用平衡计分卡后，医护人员的基础操作合格率为100.0%(25/25)，高于应用前的88.0%(22/25)，患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前(82.0%)，差异显著，P<0.05，具有统计学意义。
3讨论
目前大部分医院并没有真正规划未来的发展，或者只是领导者从头脑中进行了规划，明显存在较多弊端[2]。对于医院而言，平衡计分卡的应用可以对发展战略起到完善作用，有机联系绩效管理系统与战略。平衡计分卡的应用能够使各部门以显式化管理取代以往的隐式演进，确定短期与长期的发展目标，并将其对应为相应绩效指标，落实到每个科室和员工上。同时，平衡计分卡还能监控医院各个层面的绩效，起到协调沟通作用，保证整体绩效，并充当考核工具，评价工作人员的工作情况，与薪酬、福利相联系，调动员工的工作积极性。除此之外，医院应用平衡计分卡可以使内部运营得到改善，促使管理者主动思考和探索改进途径，提出内部运营变革的具体步骤，提高运营的规范化水平。将指标分解至部门和职工层面后，能够根据获得的考核评价结果对其行为提供指导[3]。将薪酬等绩效与平衡计分卡联系在一起后，职工的主动性可以得到充分调动，这样有助于提高医院的服务质量，有助于实现战略目标。而且有助于促进内部沟通，营造良好工作环境。该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，医护人员的基础操作合格率为100.0%，高于应用前(88.0%)，患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前(82.0%)。综上所述，医院在绩效管理中应用平衡计分卡，可以提高医院的整体医疗质量与服务水平，树立良好社会形象，加强绩效管理力度，可使医院的经济效益提高。
参考文献
1明珠,冯显威.平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用[J].医学与社会,2015(12):59~62.
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3包品红,唐颜,陈珊茗.平衡计分卡在医院人力资源绩效管理中的应用现状与前景展望[J].现代医院,2014(12):113~116.
有关企业绩效管理论文范文篇二
《 人民银行预算绩效管理实践分析 》摘要：“八项规定”等规章制度的出台，对人民银行的预算管理工作提出了更高要求。预算绩效管理作为一种新兴的概念，已经渐渐融入人民银行的预算管理工作，其重要性日益突显。本文通过分析预算绩效管理实施的外部环境及面临的困难，对加强人民银行预算绩效管理工作提出建议。
关键词：预算绩效;外部环境;建议
一、预算绩效管理的产生背景
20世纪，许多发达国家在经济下行和财政趋紧的压力下，开始反思传统预算管理制度的弊端，随后掀起一系列预算改革的高潮。在不断地研究与探索中，衍生出了以产出为导向的预算管理模式，这种模式解决了总量控制与支出效益两者间的矛盾，并日渐重视支出效益以改进政府部门的运行效率。“绩效预算”作为政府支出管理改革战略的集中承载者,是产出预算管理模式的重要组成部分,它更加注重产出预算的理念，并将理念不断融入预算管理工作中。预算绩效管理是19世纪70年代末，由绩效评价延伸而来。1979年，英国保守党按照“雷纳评估”结果，将绩效评价理念逐步融入高校财政拨款的预算管理工作中。1993年，美国政府通过了《政府绩效与评价法案》。近几年，在产出预算模式的影响下，预算绩效管理逐渐被各国采用，取得了很好成效。
二、预算绩效管理的内容构成
预算绩效一般是指特定预算资金实现的效益，是预算绩效管理的核心组成，胡佛委员会这样定义预算绩效：“预算绩效是为了实现特定目标，预计一定开支，这些开支取得的成果以及用相关指标来衡量所取得成果的过程”。预算绩效管理在我国逐步得到发展，财政部印发的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中，对预算绩效管理的范围和程序进行了界定：预算绩效管理是由绩效评价主体、绩效评价目标、绩效评价指标体系、绩效评价方法及程序、绩效评价结果集应用等部分组成的有机整体，从而形成了确定绩效评价主体、设定绩效目标、确立绩效评价体系、建立评价方法、评定绩效评价结果以及运用评价结果的综合系统。预算绩效管理有四个基本构成要件：
(一)明确绩效目标
预算主体在全面分析其预算资金及业务开展情况的基础上，统筹规划，设定明确的、可测量、预期可实现的绩效目标，据其设定相关绩效指标，用以具体评价绩效目标的实现程度。统筹分析与量化指标相结合，以更好准确、客观评价预算主体的绩效评价进展情况。
(二)以绩效为基础的预算分配
这是采用预算绩效管理最实质用处，预算主体在编制预算时将上一年度相关项目绩效评价结果一同附上，财政部门在核批预算指标时需以此为依据。通过这种方式不仅保证了实现绩效目标所需资金，而且督促预算主体提升预算资金使用效率，完成绩效目标。
(三)项目绩效评价
从某种意义上说，绩效评价的结束正是绩效管理工作的开始，利用项目绩效评价结果，对当年预算绩效评价工作情况进行总结，对下一年度项目绩效目标进行调整，同时将调整后绩效信息以作为核批预算指标的依据。
(四)绩效评价结果使用
绩效评价本身不是目的，而是要获得客观、准确的绩效评价结果。绩效评价结果的使用主要包括：一是作为预算主体预算信息公开的一部分，向社会或者内部公开，促使相关部门提高绩效。二是绩效评价结果作为预算主体调整绩效目标，提高预算编制的科学性、合理性提供客观依据。这是目前绩效评价作重要的作用。
三、国内外预算绩效管理呈现的特点
我国及西方各国对预算绩效管理的研究和实践从未停止，而纵观国内外主要有以下几个特点：一是预算绩效管理是一个综合的制度体系。预算绩效管理让我们树立一种理念，要以提高预算资金使用效益为目标，在关注预算资金支出的责任与效益的同时，将预算资金的产出予以考虑，预算资金由原来的投入式向产出式转变。预算绩效管理提供了一个制度体系，它贯穿预算编制、分配、执行和监督等预算管理全过程，可以统筹兼顾预算管理各个环节，从而使预算管理发挥更好作用。二是预算绩效管理是促进预算资金合理分配和使用的重要参考。预算绩效管理以提升预算资金使用效益为出发点，使有限的资金发挥更大作用，通过绩效推动预算资金的合理分配，强化预算约束。三是预算绩效管理以预算公开为前提。预算绩效评价是预算绩效管理的最重要部分，而预算绩效评价需要获取充分相关的预算信息。四是预算绩效管理改变了对预算资金的管理和监督方式。预算绩效管理模式引入之前，监督部门对于预算资金的监督主要集中在合规性方面。实施预算绩效管理后，在强调预算资金合规性的基础上，更注重预算资金的产出和使用效益，并对结果进行考核，预算绩效管理是一种理念和制度的双重创新。
四、预算绩效管理对人民银行财务管理的影响
(一)短期看，预算绩效管理正逐步融入人民银行预算经费的分配和使用工作
人民银行的预算绩效管理工作仍处于探索阶段，相关的法规制度保障有待完善，预算信息的透明度不高，思维模式存在局限性，使得人民银行的预算绩效管理工作不可能一蹴而就。人民银行系统从2014年开始预算绩效管理工作，开始对某些项目类支出开展绩效评价工作，首先选择了备受关注的项目支出，如货币发行费作为绩效评价对象，评价范围逐年扩大，2015年扩展到电子设备购置、安全防卫费等项目支出，同时为绩效评价工作的顺利推进做了充分的准备，预算绩效管理工作初见成效。随着绩效管理工作的开展，逐步将绩效评价结果与费用指标核批相结合，在预算核批时考虑绩效评价成果，提高项目资金使用效益。但由于绩效评价项目尚未考虑常规性和一般性项目，从而导致绩效评价结果与预算决策的结合程度不高，但随着相关制度的完善，预算绩效管理将会逐渐融入并促进人民银行对预算管理工作的开展。
(二)长期看，预算绩效管理将会促进人民银行预算管理工作的开展
1.当前形势和环境促使人民银行加强预算绩效管理。一是近几年，人民银行系统财务形势趋紧，财务监管趋严。加之预算绩效管理工作的逐步开展，财政部门对预算绩效管理的要求也随之提升，绩效评价结果将会渐渐融入预算分配和使用的过程，如何提升预算资金使用效益是一个长期议题，强化预算绩效管理是大势所趋。二是外部监管促使人民银行大力发展预算绩效管理。近几年，外部监管的频率增加，范围扩大，监管要求由合规性审计向绩效审计转变，审计署2008-2012年审计工作发展规划中提出，要全面推进绩效审计，到2012年每年所有的审计项目都要开展绩效审计，预算绩效必将会被纳入审计监督范围。
2.内部管理要求我们积极推进预算绩效管理。一是随着人民银行财务形势的日趋严峻，预算供给与预算需求的矛盾日渐突出。在“厉行节约，勤俭办行”的理念不断深入的情况下，预算绩效管理提供了一套体系，让每个部门、每个员工增强预算理念和绩效理念。使用预算资金不单单是“花出去”这么简单，而是要花的有效率。预算绩效管理有利于我们增强预算观念，树立节约意识。二是预算绩效管理提供了一套比较成熟的管理机制，具有可量化的绩效评价指标体系，有利于提高基层人民银行财务管理科学化和精细化水平。
五、推进人民银行预算绩效管理的建议
(一)领导重视，协调配合
预算绩效管理工作的推进需要各级领导的高度重视，这不仅仅是财务部门的责任，而且需要各部门相互协调配合，加强财权、事权与监督部门之间的沟通联动机制，建立绩效问责机制，明确职责，共同参与。应将绩效评价工作成效与预算资金核批相结合，并将预算绩效管理工作开展情况纳入年度工作考核，增强全员参与意识。
(二)转变理念，完善制度
加强预算绩效管理工作的指导培训工作，牢固树立预算绩效理念，逐步改善预算编制与预算执行相脱节的现状，进一步加强预算管理，强化预算约束。预算绩效管理的有序推进需有完备的制度体系，对制度实施者加以规范和指导，使其有章可循。针对预算绩效评价项目，制定了《石家庄中心支行项目绩效评价项目实施方案》，计划下发至各市中心支行，为开展项目绩效评价明确工作思路和方向，引导各级行做好项目绩效评价工作，推进预算绩效管理工作的有序开展。
(三)认清形势，有序推进
建立预算绩效管理工作机制是积极适应预算体制改革的要求，是建立高效节约机关的有效途径。我们应积极顺应趋势，结合人民银行所处环境，统一规划，积极试点，逐渐铺开，积极探索适应人民银行系统预算绩效管理模式，扎实有序地在系统内开展预算绩效管理工作。
(四)以改革促管理
目前人民银行预算仍然沿用传统投入预算模式，由预算需求部门按照人员经费、公用经费和项目支出等类别分别申请预算，其中人员和公用根据人员编制和定额标准来确定，项目经费则根据当年的实际需求确定。财政部门在核批经费时会依据上一年度核批情况进行增减。可以看出，预算编制与费用核批过程与预算绩效并没有关联，预算资金利用效率的高低并不影响其预算分配，改进预算制度成为必需。
参考文献：
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有关企业绩效管理论文范文篇三
《 市政建设工程公司绩效管理建议思考 》[摘要]绩效管理在企业发展中发挥着十分重要的作用，通过科学的绩效管理，可以激发员工积极性，更好实现企业发展目标。文章主要分析了市政建设工程公司绩效管理状况，希望提供一些有价值的参考意见。
[关键词]市政建设工程公司;绩效管理;建议
时代的进步，我国加入世界贸易组织后，市场经济体制日趋完善，竞争日趋激烈，在这种大环境下，企业需要充分重视绩效管理工作，提升企业效益，促进企业的健康持续发展。研究发现，现阶段我国绩效管理模式还不够完善，部分市政建设工程公司依然采取落后的绩效管理办法，制约到绩效管理作用的发挥及水平的提升。
1市政建设工程公司绩效管理现状分析
1.1没有结合工作分析设计绩效评估指标
具体来讲工作分析指的是明确规定特定的工作，且确定采取何种行为方可以完成这一工作。市政公司明确定义了公司的每一个岗位，如工种、职称、等级等，对企业每一个职务的任务性质、内容及形式、任务完成步骤等科学研究与分析。在工作职责分析方面，公司对各个职位的任务范围、责任大小和重要程度进行调查研究，对不同职位之间的关系科学分析，且将职位劳动强度、工作环境及员工需要具备的各项能力充分纳入考虑范围。现阶段，市政公司在对绩效计划进行制定时，并没有充分依据工作分析，而是将公司年度发展目标及管理层制定的工作目标作为设计依据。
1.2没有专项培训绩效评估责任主体
部分市政公司在绩效管理实施过程中，不管是制订计划还是年底考核，都仅仅流于形式，没有落到实处，相关管理人员也没有足够重视绩效管理。没有对绩效管理系统认识，在管理中没有科学融入绩效，仅仅将较为简单的绩效考核表提供给管理人员，比较空洞，不够丰富。采取了较为简单的绩效管理过程中，过程沟通及辅导比较欠缺，在一些特殊情况下，方才开展填表及考核业绩工作，制约到了绩效管理效果的提升。
1.3绩效辅导没有良好开展
绩效实施之前，需要对相应计划科学制定，之后被评估人员依据计划开展工作。工作实践中，管理人员需要积极联系与沟通被评估者，指导和监督被评估者的工作，及时发现和解决存在的各种问题，且结合实际情况的改变，对相应计划有机调整。在绩效管理中，绩效辅导是非常重要的一项内容。绩效实施过程中，制度内很少体现绩效辅导、中期回顾及绩效反馈等环节。一般来讲，项目经理发布命令，要求调整施工计划，下属结合这些要求开展工作，项目经理没有充分考虑本项方案是否能够将员工绩效充分发挥出来。在公司管理台账中，也没有完善记录绩效辅导等。
1.4没有充分重视绩效沟通
和我国诸多企业类似，部分市政建设工程公司并没有充分重视个人绩效反馈。完成绩效考核工作后，人力资源部门向各个部门及员工发放考核表，员工及部门经理确认签字。从部门绩效的角度来讲，为了促使制定的绩效目标能够顺利完成，部门经理可以组织相关的讨论交流会议，对过去的工作经验进行总结，对下一步工作计划合理安排。但是却没有专门组织员工讨论个人年度绩效考核情况。需要注意的是，通过绩效考核工作的开展，主要是向员工反馈考核结果，促使其找出存在问题，及时完善和改进，把握个人优势和缺点，促使其工作成效得到提升。如果绩效考核给员工造成了较大的心理负担，那么企业现状不仅无法维持，还会对员工自信心造成严重打击，其工作积极性受到较大程度的不利影响。
2市政建设工程公司绩效管理的建议
2.1系统认识绩效管理，重视培训工作的开展
在具体实践中，市政公司需要专项培训全体中层以上员工和管理人员，可以将一些专家及培训师邀请过来，开展针对性的短期培训，促使员工对绩效管理的认识得到提升。借助于板报、内部培训、宣传手册等方式，大力宣传和讲解，提升其他一般员工的认识，帮助其认识到个人在公司绩效管理中需要承担的义务和责任。在人员培训中，需要对人力资源精力的专业化水平大力提升，其除了招聘人员及收发绩效考核表之外，还需要结合公司实际情况，对绩效管理整个流程框架科学设计，把握管理过程中的各个细节，包括规章制度体系的建设等，且将必要的咨询帮助提供给其他部门的员工。
2.2结合工作分析，制定绩效考核指标
每年年初，公司在对绩效计划制定时，需要充分考虑工作分析，合理设计绩效评估指标，同时将公司年度发展战略目标和管理层制定的工作目标充分纳入考虑范围，管理层与员工之间积极的沟通与交流，促使各项绩效指标得到科学制定。在制定员工绩效指标时，需要对过去主管上级直接传达的方法有机革新和完善，需要与员工密切沟通，对其意见积极征求和采纳。要紧密结合以往绩效表现及公司本年业务目标所设定的关键绩效指标目标指标来合理设置各个绩效指标、工作目标等，且在工作人员升迁、奖惩等考核中，也需要紧密依据本方面的内容来进行。设置的考核指标，需要对存在较强主观性且不够明确的内容尽量减少，避免指标过于形式，没有意义，要保证设立的每一个指标都与工作业绩有密切关系。在权重设置方面，则需要科学分析每一个被评估者的职位性质、工作内容以及经营业务和影响因素等，合理设定工作目标及每一项指标，确定其在整个指标体系中所占的权重比值，以便促使考核的科学性与合理性得到增强。
2.3将绩效辅导认真开展下去
将阶段性目标及各自目标确定下来之后，在目标实现过程中，管理人员需要积极开展员工辅导工作。一般情况下，可以采取会议式和非正式两种辅导方式，会议式主要是通过会议的开展来辅导员工，而非正式则是借助于一些非正式渠道来辅导员工。因为项目经理部承担了市政公司大部分的生产任务，那么项目经理除了完成日常基础工作之外，还需要依据工程施工目标，对下属工作情况积极了解，做好与员工之间的沟通交流工作，对下属有机指导，促使工作计划能够顺利完成。公司总部管理人员也需要对各个工地的人员及工程情况及时掌握，绩效辅导项目部的管理人员。在目标实现过程中，需要持续开展辅导沟通工作，除了正式会议之外，还需要积极开展非正式沟通。对实现目标的期望值进行明确和强化，给予员工相应的激励，促进员工不断发展和完善。
2.4对薪酬体系进一步优化
通过薪酬体系的优化，主要目的是提升员工的收入满意度。每一个员工的基本追求是通过劳动，获得理想收入，但是大部分员工所得到的收入，都不会完全满足。对于员工来讲，薪酬收入十分重要，也是企业留人用人的关键。因此，在公司绩效管理中，还需要充分优化薪酬体系。避免对员工收入单纯提升，而是要将公司收益、当地经济发展水平等纳入考虑范围，通过横向与纵向的对比，做出最为科学的决策。
3结论
综上所述，绩效管理对于市政建设工程公司的发展具有较大的意义和影响。现阶段我国市政建设工程公司大部分已经认识到绩效管理的重要性，且采取了一系列行之有效的举措，取得了不错的成绩。但是，依然存在着诸多的问题，制约到公司绩效管理水平的提升。针对这种情况，本文从几个方面提出了一些改进建议。
参考文献:
[1]刘雪佳.市政施工企业转型发展的几点技术思考[J].城市建设理论研究:电子版，2014，5(10):123-125.
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