爱华网商务谈判中，谁都希望为己方争取更多的利益，不过，有些雷区，却不是每个人都知道，有些技巧，也并非每个人都会用!下面小编来告诉你如何使用谈判技巧吧。
谈判技巧一：愤怒的情绪必须有策略地使用！有位心理学研究者在研究情绪对人谈判决策的影响时，设计实验模拟了生活中一对一买卖商品的场景(一名手机导购向一名顾客卖手机)，研究结果发现，在一对一的买卖谈判过程中，当买家表露出愤怒的情绪时，通常会让卖家更清楚买家的底线，从而对买家做出更大的让步和妥协。但是在商务谈判中，一些人根据经验认为，表达愤怒的情绪也可能激怒对方，而且当对方表现出“被激怒”的样子时，你无从判断对方的“被激怒”是否是假装的，此时你可能反而陷入迷惑。
即使你一直在假装愤怒，当你第一反应相信对方是真的“被激怒”，感受到敌意时，你也可能会反被对方“愤怒的样子”给激怒了。
当双方看上去都很愤怒时，容易导致场面失控，为了处理失控场面，己方会调动一部分认知资源来处理情绪问题，此时如果对方的理智更胜一筹，趁虚而入，己方就很容易被抓住把柄，陷入不利地位。
此时，己方不但可能被抓住把柄，而且己方再说啥，对方可能都听不进去了，因为不论是生活经验还是心理学研究，都一致认为当一个人感觉愉快时比Ta在感觉愤怒时更容易采纳他人的建议，因此当一个人发火时，即使本来好说话的人，也不会听进半句。什么“女人比男人更容易接受建议”、什么“群体文化的人比独立文化的人更容易接受建议”，你会发现这两条真理也只在人们高兴的时候管用，一旦人们发起火来，这两个理论完全指望不上。
鉴于使用愤怒这一手段，非但未必一定达到“亮明底线”目的，而且一旦用不好，反倒可能对己方不利，因此谈判中很重要的是维持自己的友好和冷静，若无把握，尽可能不要率先表现出愤怒，当对方表现出愤怒时，若己方依旧能够保持冷静，并趁此时机找出对方的问题，反倒可能是己方的机会。
如果非要使用愤怒这一手段，那就只能在谈判后期的有充足把握的必要时刻使用，使用时必须达到表明底线或是激怒对方引其上钩的目的，不可单纯地发泄情绪，假装愤怒时还要提防授人以柄。
谈判技巧二：谈判成功的关键是什么？心理模型我们每个人都会将自己看到的、听到的、感知到的一切记到脑子里，然后在内心组织好，然后使用这个组织好的结构重新对我们遇到的东西进行预测、推论和解释，其中当然也包括我们怎么看待谈判这件事。在1943年有个名叫Craik的苏格兰心理学家首先提议，我们不如把那个组织好的结构叫做心理模型(mental models)吧!概念提出后，从二十世纪七十年代末到八十年代，许多不同的心理学家通过进一步的研究，都对心理模型有了自己的见解，尽管他们想的都不太一样……
笔者在这里想要借鉴的是心理学家Boven等人的观点：Boven等人认为，心理模型可以划分为两类：1. 问题解决中的心理模型，2. 社会情境中的心理模型。
在问题解决的心理模型中，心理模型是我们内心对于一件事内部因果关系的记录方式。如何理解因果关系，有助于我们理解、预测和解决一件事，问题解决得越是准确，往往就能反过来说明心理模型的准确性越高。
想要理解问题解决中的心理模型很简单，笔者就说一个以前电视上看到的广告：有个人带着一瓶矿泉水来到了非洲沙漠，当地土著看见一瓶水很想喝，但左看右看不知道怎么开，他们就用刀把塑料瓶子劈开了——打开方式不对啊!但是为什么不对?因为我们清楚地知道，“之所以”打不开，是“因为”瓶盖的结构是螺纹状的，我们对开瓶盖这件事的因果联系非常清楚，所以我们解决开瓶盖问题的手段就很精确，然而当地土著理解的可能却是“啊，水被封在里面了，上面那个东东堵住了水，所以我们要暴力破!”从非洲土著说回谈判者，我们很容易理解，如果我们没有正确理解谈判是个什么东西，我们就可能无法通过自己所理解的那种谈判，使用自己认为正确的谈判方法，达到自己的目的。
然后，在社会情境的心理模型中，心理模型被定义为社会互动过程中，人们对社会信息的知觉与回忆的知识系统，它建立在人们的经验和期望的基础之上。比如，管理者拥有竞争的心理模型，企业家拥有工业心理模型，教师拥有学生学习的心理模型。说得简单一点，一个人如何看待谈判这件事本身，就是根据Ta在自己谈判或者看别人谈判的过程中，Ta所能感知到的、所能回忆起的一切交织而成的。当一个人在过去吸取了错误的谈判经验，就可能对谈判产生不正确的看法。
这些心理模型指引着人们在不同社会情境中产生不同的知觉，引导人们组织思想、解释信息、产生行为，也就是说，一个人如何看待谈判这件事本身，Ta就会如何地理解谈判中的情况，如何地根据自己的理解，做出相应的行为。
我们怎样理解谈判，对我们最有利?
怎样理解谈判，换言之就是“如何建立谈判的心理模型”。我们知道谈判这件事牵涉到三个问题：谈判的人、谈判的流程，以及谈判的任务，那么，谈判的心理模型就是对这三件事的理解和看法。在商务谈判中，对方背景来历等的了解必须在谈判准备阶段就已经完成，否则谈判过程将很可能陷入被动，而谈判的流程，即谈判的步骤、交流方式、交流媒介等，这些信息虽然也需要知己知彼，但却不是本文所关注的重点，本文认为，谈判的任务是三者中最关键的因素，即“我们双方来谈判，是为了什么?”
那么，怎样理解谈判的任务，对我们最有利呢?也就是说，“如何建立一个对我们最有利的谈判任务心理模型?”。
共享的心理模型比一切都重要
已有心理学研究发现，“共享心理模型”对谈判结果具有积极影响。“共享心理模型”的概念来源于工业与组织心理学，原本是说在一个团队内部的成员合作一件事的时候，所用的知识是相似的，他们通常会认同彼此的知识，整个团体中拥有足够的知识，且这些知识较为平均地分布在每个人身上，他们彼此之间能够形成互补，成员间不仅共享彼此的知识、技能、设备等，还能共同承担工作负荷。
这个用心理模型的格式来说就是，他们的知识相近，也就意味着心理模型会很相似，而且，他们能够形成互补，能够完善双方的心理模型，让双方都形成更相容、更一致的看法，当他们看法一致时，他们还有共同承担的意识，劲往一处使，事儿自然就做成了——当然，一起使坏劲也不行，只有当他们双方本身的心理模型都正确时，才能用对力气，只有当他们的心理模型本身足够精确时，他们做事的效果才能够精确。
你可能要问，“共享心理模型”原本适用于团队，那么和谈判双方有啥关系?谈判双方不是对手吗?
其实我们可以认为谈判双方也是一个团队，他们是一个临时团队，因为双方有一个共同目标——“达成一致协议 ”。
所以谈判双方对谈判这件事的理解是不是相似，是不是正确而精确，并追求结果的最高质量，这就是谈判双方能否谈判成功的关键所在。
虽然在一个具体的谈判中，双方的心理模型可能是互相对立——对手嘛!但在成功的谈判过程中，这种不对称性不会贯穿谈判始终，谈判双方会迅速对情境、谈判方、可接受行为的规则等发展了共同理解(common understanding)，这种共同理解，便是谈判中的“共享心理模型”了。
心理学家Brodt和Dietz建议，在谈判中，确立“对情境的共同理解 ”最为重要，Fortgang，Lax和Sebenius也建议谈判者应该争取“发展对交易精神的共享理解 ”。相比之下，资源分配、问题解决，甚至协议的达成都处于次要地位。它如此重要，以至于如果谈判各方没有在互动中形成共享模型，谈判便会陷入僵局，这样一来即使想要分配资源、解决问题，往往也拿不出一个各方都满意的答案。
当然，仅仅形成共享模型是不够的，只有当双方原本的心理模型都基本正确且具有一定的精确性时，谈判成功的可能性才越高。
那么，共享怎样的心理模型才是对的?
创造的心理模型对于最常见的错误心理模型，心理学家Boven等人作了一个比喻，它就像谈判的双方在争抢一块大小固定的馅饼。有这种心理模型的人通常认为谈判是一种资源索取任务(resource - claiming task)，一方的收益同时便是另一方的损失。当谈判的双方都有这样的心理模型时，他们的确拥有相似的心理模型，但谈判必定会不欢而散，或是陷入僵局。
Boven等人认为其实他们根本不必这样，因为他们本来可以把谈判看成是一种资源创造任务 (resource - creating task)，通过深入交换信息，最大化地联合收益，然后试图创造出额外的价值。说白了，就是“交换条件”，在交换条件的过程中 ，参与各方都希望以最小的代价换取最大的收获。这个时候，双方就都可以尝试放弃一部分对自己不重要的利益，换取更多对自己重要的利益，以局部的、暂时的利益换取全局的、长远的利益，通过这样的方式，和和气气地达到双赢。
虽然对于有些特殊的谈判，确实没有很多可供交换的利益，于是最后也免不了要走到“抢馅饼”的这一步，但至少一开始可以压住气氛，先“和平地交换”，在不伤和气的情况下换取最大的利益，然后在适当的时候，使用强硬的手段达到最终的目的。
我方是把谈判看成是资源创造任务，但对方把谈判看成是“抢馅饼”，怎么办?
即使一开始对方就是来“抢馅饼”的，与你如此不同，你们的共享心理模型，也可以在互动过程中产生。
有关共享心理模型的多数研究都持有一个基本假设，即这些模型是动态的。一方的信念会改变双方的行为，人际信念引导着社会互动，创造出与行动者预期相匹配的社会世界。就好像当教师把学生中的一部分人看成是有潜力的人时，他们将来的发展往往也不会差。回到谈判这件事，最初双方有着怎样的心理模型，后来又是如何沟通的，这两个因素决定了谈判的结果。
在谈判之前，我们无法影响对方的心理模型，但是一旦坐了下来，不论是怎样的谈判，在开场白时强调双赢的愿望总不会错，好比说：“我们是合作多年的老伙伴，要表示感谢，为了更愉快地继续合作，也请在接下来的谈判过程中多多关照”，这样做至少是奠定了一个友好的基调，不至于一开始就为“抢馅饼”而破坏气氛，以至于都没法谈下去。
谈判技巧三：如何改变对方的想法?锚定效应锚定效应(anchoring effect)是指在不确定情境下，判断与决策的结果或目标值向初始信息或初始值即“锚”的方向接近而产生估计偏差的现象。
这么说可能有点抽象，我们举个例子：
在一项研究中，实验者要求参与者估计非洲国家在联合国中所占的比例，给每位参与者一个随机的数值，首先要求参与者对于非洲国家在联合国中所占的比例是高于还是低于这个数值作出判断，随后要求参与者对所占比例的具体数值进行估计。其中，给参与者的数值是通过转动幸运轮盘随机获得的，这个数值就叫做“锚”。结果显示，从轮盘上得到数字10和65，并分别以此为起始点作出估计的参与者，其估计数值的中位数分别是25%和45%。即使参与者知道轮盘上转出的数值是随机的，与面临的判断任务无关，却依然出现了目标值估计受锚值影响的现象。
当“锚”是数字时，它可以是谈判中的某个报价。假如报价高对你有利，你可以适当地报的高些，假如报价低对你有利，你就可以适当地定得低些。
其实这个“锚”也不一定是数字，它还有可能是态度。心理学家Koehler曾经做过一项研究，对一部分人，实验者写出一个假设，然后让人们来评价它;对另一部分人，实验者不写假设，让他们自己思考并得出假设。实验结果发现，两拨人都过度自信，不过，仅仅对假设进行评价的参与者比自发产生假设的参与者更加过度自信。
这现象在生活中其实也随处可见——对于某些公共事件，许多人自己怎么想也想不出一个结果时，往往很谦逊地说“不知道”，可是，当各类猜想遍布于媒体时，他们又会非常自信地评价“这个肯定不对”“这个肯定是这样的”，好像自己本来就知道了一样。
当“锚”是态度时，它可能是谈判中的某个立场。利用锚定效应的原理，你可以创设一些对方一定会回答“不”或者“是”，而他们这样回答会对你有利的问题。好比说，你可以给对方戴几顶高帽。
“戴高帽”是团体心理辅导中常用的技术，通过团体内成员互相的夸奖而拉近成员的心理距离，柔化团体氛围。假如以前有合作经验的，在谈判中你可以多多感谢对方在以往合作过程中的帮助，没有合作经验的，你或许也能夸夸对方诚信经营、有合作精神等等(否则你也不会与之合作)，要让对方感受到你的真诚，不要奉承。
当你的高帽戴得恰如其分，对方无法反驳时，为了避免给自己打脸，有损自己的形象，对方在谈判过程中可能就会稍稍手下留情，至少态度不会很差。
当然，当你抛出一个“锚”，对方也可能有自己的“锚”。当对方向你抛出一个“锚”的时候，你需要提高警惕;你也该想到，即使对方没有抛“锚”，他们自己的心里也本应该就有个“锚”，即使对方同意你的观点时，他们也不会放弃自己的观点，而是将自己的观点作为起点或判断锚。他们会逐渐偏向你，但是不会脱离自己的根基，因此在为自己争取利益时，你必须记得，不要忘了顾及对方的需要。
美国谈判学家杰勒德根据马斯洛的需要层次理论总结出了著名的“谈判需要理论”。他提出，需要是谈判产生的基础和动因。人类的每一个行为都是为了满足需要。所以在谈判过程中，为了得到一个满意的结果，必须站在对方的角度去看待问题。——不过，即便这样，真正的谈判高手也能收获不少，因为他们总是通过重视、发现和引导对方的需要，采取巧妙的方法来控制对手在谈判桌上的需要以达成谈判的最高目标。
因此，我们要从对方的心理出发，发现对方的真正需要、真正目的，再克服障碍，完成谈判。
谈判技巧四：四个实用技巧谈判实用技巧一、如何试探对手?
在谈判开始时，可以不动声色，先看看对方的姿态。或者故意拒绝对方的某些建议，或者对其建议不冷不热，看看对方又有什么反应。通过对方所做的反应，你就可以比较清楚地了解到对手的心理了。
谈判实用技巧二、当对手处于以下的这些状态时，该如何应对?
有人根据谈判对方的个性不同将商务谈判中将谈判对手分为四种类型：力量型、关系型、执行型、谨慎型。但笔者认为，没有人是单纯的某一类型，多数谈判者都是几种类型的结合体，我们所要做的是，总结当对手处于某种状态下，最安全保守的应对方式是什么。
1. 力量型(又称权力型)对手
对手对权力欲的期望高，对成功和保持良好关系的期望一般，敢冒险，喜欢挑战，但以自我为中心，我行我素，耐心不足，对细节不感兴趣，希望能够影响他人，缺乏耐心，急燥，易于冲动，有时控制不住自己。当对手处于这种状态时，你可以适当的满足其对于权力的需求，在谈判中表现出极大的耐心，能起到以柔克刚、压抑对手的效果;即使对方发火，甚至暴跳如雷，也一定要沉着冷静，耐心倾听，不要急于反驳、反击。
2. 关系型对手
常以与对手保持良好关系为满足，对成功和保持良好关系的期望高，对权力的期望很低，此类型谈判对手在谈判过程中常处于被动地位。当对手处于这种状态时，你可以采取积极主动策略，但对于他们的热情态度不能掉以轻心，防止掉入人际关系的“陷阱”中去。
3. 执行型对手
没有自己的主见，缺乏创新，对上级或之前的计划全力以赴，不愿意接受挑战，他们不愿意立马做出决策，当对手处于这种状态时，你可以提出更多的资料来支持己方的观点，以备对手提问细节问题，尽量按原计划进行，避免提出新的问题或者建议，以免谈判中止，影响谈判效率。
4. 谨慎型对手
对细节问题观察较多，疑虑多，但尽量避免冲突，故也很少固执己见，当对手处于这种状态时，你可以尽量详细、具体、准确地叙述，并且在谈判过程中语气要坚定，要诚实，热情，排除对手的疑虑。
不论应对哪一类对手，我们都应该尽可能地熟悉谈判流程、准备好详细的资料、进攻的手段和百分百的耐心。当我们特别清楚谈判对手的风格时，我们需要特别加强某一块，但其他地方不可以怀着侥幸心理而有所松懈。
对于我们自己来说，我们不应该做任何一种固定的谈判角色，也没有必要模仿，而应该吸取优势，避免劣势。
谈判实用技巧三、观察：谈判中的微动作
1. 对手的微动作解读
① 紧张：
手：双手来回搓动，眼神游离不定，双手交叉，说明对手紧张，所讲内容也许有待考证，特别是在报价时出现以上情况，可能说明报价还可以进一步协商。
腿：对手的腿抖动，传达了紧张的信息，可能表明此时对手提出的条件或者说信息存在一定的问题，不能完全相信;
到处摸摸：下意识地遮掩嘴部，或摸鼻子，摸耳朵，揉眼睛或搔脖子。这些可能是说谎的表现。
② 坚定：
当出现眼神坚定，眉头紧锁，语气坚定，可能说明谈判对手态度坚定，所谈判内容不能再做出让步。
③ 负面态度：
又如谈判者在谈判过程中，突然身体前倾可能代表对于所谈内容的惊讶或者愤慨，突然后倚靠背，可能说明对于谈判内容的不懈或者厌烦等等。
手摩擦椅子或不自觉碰撞水杯这样的小动作可能代表了想要赶快逃离，离开，难耐的心理情绪。
一个人在愤怒或沮丧时有时会拉一拉衣领，让脖子透气。当谈判对手使用此动作，可能意味着他对谈判的不满。
谈判者要仔细观察，尤其当对方说出表示同意或不同意而肢体语言却显示相反时，要做进一步判断。至于我们自己，则应该尽量减少零散的肢体动作和面部表情，保持心情上的友好与自信。
2. 微动作应用实例
2010年，日本某知名企业与客户的谈判进行到最后一天，双方争执不下，都不让步。及至中午用餐时间，谈判依旧在进行。日方注意到对方谈判人员表现出不停地摩擦椅子把手，并不自觉地习惯性地碰撞水杯。而此时尽管午餐已准备好，日方却不急不躁，采用消磨的谈判方法，一旦对方不同意自己的条件，便以“慢慢谈”回应，最终对手答应了本不愿答应的条件，日方取得完胜。
谈判实用技巧之四：如何与对手磋商?
磋商，指谈判双方面对面讨论、说理、讨价还价的过程，包括诸如价格解释与评论、讨价、还价、让步、小结等多个环节。
磋商阶段是实质性谈判阶段，是谈判的中心环节。
在磋商阶段中的讨价还价技巧有投石问路、欲擒故纵、差额均摊、迂回战术、积少成多、货比三家、声东击西等，打破僵局的策略有利益协调、休会、中间人、调换谈判人员、选择替代、背水一战、借刀杀人等等。
这里就说一个迂回策略：
□ 迂回：先留面子，再登门槛
在商务谈判中，遇到僵局或者胶着状态时，或者处于被动的情况下，可以先把主要矛盾放在旁边，先解决旁的小问题。
心理学上有个登门槛效应，说的是托人办事，不能一下子托一件大事，可以先托人办小事，多办几次，慢慢地，对方就会接受更大的要求;
心理学上还有个留面子效应，说的是被托付办一件事，不想干，然后又不好太强硬地拒绝人家，所以为了给人留面子，就会答应一个小的要求。
迂回的策略，避实就虚，先扰乱了对方视线，对方可能会为了留面子就在差不多的情况下答应一个小的要求，假如你再退让一点不重要的利益，或许就能换得一个更大的利益了。
谈判技巧五：谈判中要提防的七个问题1. 压力过大
当谈判规模大且重要时，外部对谈判的目标期望值较高。如果谈判者对达成目标的把握不大，往往会过多地考虑谈判的重要性，肩负过大的心理压力，患得患失，并盲目地进行各种幻想，会出现谈判前失眠、坐卧不宁等焦虑情绪，直接影响谈判能力的发挥。
2. 无法平常心看待谈判实力的差距
谈判双方的实力相差悬殊时，无论是相对强的一方还是相对弱的一方，其谈判心理都会受到一定的影响。
在谈判对手实力较强、谈判水平较高、谈判优势较大的情况下，谈判者往往会产生“畏谈、畏难”情绪，对实现期望值缺乏信心，对解决谈判中的困难缺乏主动性和积极性，临场表现出精神状态不高、言行不果断、束手无策等现象。
当谈判对手较弱时，容易产生麻痹的思想，主要表现在对预期困难的准备不足，如在谈判比较顺利时谈判者往往会忽视细节、举止傲慢、处理问题随便;若遇到困难，特别是出现意料之外的情况时可能会产生急躁情绪，言行失态，从而导致成功率降低。
当谈判双方实力相当时，谈判者容易产生想赢怕输的不良心理状态，是一种“怕”的情结，一是怕自己在谈判中发挥不好而影响谈判预期值，二是怕肩负重任辜负了期望。对如何克服困难，谈判者想得少、不愿想、不敢想，顾虑重重，怕这怕那，怕言语不慎让对方掌握有利信息、怕发问不当让对方抓住有利时机，顾此失彼，所以行动犹豫，反应迟钝。
3. 在主动与被动的转换中Hold不住
在双方不停的主、被动转换中会呈现出暂时的冷场、相持、激烈等不同气氛，这些都将直接干扰和影响谈判者的情绪。在谈判取得主动时，谈判者容易陶醉、沾沾自喜，情绪兴奋水平过高，从而导致知觉能力下降、放松警惕、陷入对方的布局，给对方以可乘之机，致使本方情绪发生较大波动而影响谈判效果。
在谈判处于被动时，又想尽快扭转局面，谈判者更加谨小慎微，极怕自己失误，又担心别人失误，相互之间产生消极情绪，造成谈判准备和临场的配合不好，因而不能积累成果扭转局势，反而越谈越被动。
4. 忘记自己的底线
谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。如果设立了底线就必须坚持下去，否则谈判失去了意义，没有了最低目标。商务谈判的底线是根据自己的成本所制定的，超过底线意味着没有利润。有些谈判人员没有全局观念，通常会被一些小恩小惠打动，反而丧失了大的方向和利益，这是捡了芝麻丢了西瓜。因此，在耐心听取对方意见时，也要坚持自己的底线，不能轻易被对方牵着鼻子走。
5. 感情用事
有些谈判人员过于自尊或者自卑，容易激惹，谈判是谈判者代表企业去完成重要的使命，只要对方不是故意惹事，就应当专业而客观地看待问题，互相之间不应持有敌视心态，促进双方沟通交流。
6. 守不住最后时刻
谈判进程越趋向结束，谈判越接近预期的最后时限，谈判气氛就越紧张、难于琢磨，对谈判者的心理冲击就会越强烈。在谈判最后阶段，谈判者思想过于集中，思路容易僵化，往往会出现意想不到的失误。
另外，由于谈判接近尾声，谈判出现需负最终责任的行为，谈判者的心理压力持续增大，情绪上的拘谨导致行为上的犹豫、缺乏胆识，往往会发生失误，失掉良机。
7. 国际风俗
在国际的商务谈判中，商务人员必须具备的基本素质之一，就是对于不同国家地区的习俗和禁忌的了解，主要包括日常交往的禁忌、数字的禁忌、颜色的忌讳、花卉的忌讳和动物图案的忌讳等等。如：
美国人性格开朗直率，不拘小节，比较容易相处，敢于尝试和冒险，禁忌送百合花，禁忌数字“13”、“3”及星期五;
法国人生性浪漫、爱好交际、享受生活、诙谐幽默，禁忌言论过多地谈论个人私事，八月谈生意;
日本人团队倾向性强，注重和谐的人际关系，善于运用各种小恩小惠软化、吸引对手，设下人际关系陷阱，使对方陷入被动。
谈判技巧六：如何进行心理调适?1. 谈判前调整
谈判前心理状态调整的基本目的是增强谈判者的心理稳定性，消除各种心理障碍和思想负担，建立积极的心理模式，形成一种最能与谈判相适应的心理状态。
在强弱悬殊时，要树立坚韧乐观、不卑不亢的情绪;在优势明显时，要保持谦虚谨慎、认真仔细的良好心态;在势均力敌的情况下，要知己知彼做到心中有数。谈判前要科学地、有针对性地做好资料收集、人员组成等谈判准备，要让己方谈判者有的放矢，充分释放谈判能力。
谈判者要冷静地分析双方实际情况，对谈判的成果不能有过高的估计，对谈判成果期望值越大，情绪越容易紧张，就越不能发挥正常水平，所以，相对合理的谈判成果期望值是预防紧张情绪产生的重要环节。
模拟训练法，就是针对谈判发生的背景、市场情况、谈判双方基本情况对比，模拟谈判中可能出现的情况或问题进行反复推演，为谈判者参加谈判做好适应性准备。模拟训练是谈判心理准备的重要手段之一，根据谈判的实际情况，模拟不同阶段和情境进行练习，如进行优势模拟训练、劣势模拟训练、抗干扰模拟训练、放弃模拟训练等。
运动引导法，此法是一种积极且非常有效的方法，即倡导谈判者在谈判前做一些准备运动。通过运动调节中枢神经系统的兴奋性，促使谈判者尽快进入谈判状态。
2. 谈判中调整
当谈判过于紧张、言语争执、矛盾升级、情绪对立，陷入僵局时也可通过暂时性休会，脱离直接接触，利用时间的缓冲，借助适当的、低强度的运动调整失衡的心理，放松情绪。
在谈判中谈判者常常由于情绪过分紧张表现出“失常”现象，如惶恐不安，思维混乱，注意力不集中，反应迟钝，连续失误等，这时可及时采用表象重现法进行调节，把自己的注意力指向于以前某次成功的谈判，回忆自己在获得成功时的心理情况，尽力回想起当时的情绪兴奋状态。心理学研究证明，表象可以迅速有效地提高注意力，消除紧张的心理情绪。
自我暗示与相互提示调节法：谈判进入相持或僵局，成果未卜，场上出现“白热化”时，谈判者的情绪波动较大，这时谈判者进行自我暗示、自我调节、变更谈判节奏是控制情绪的有效方法。另外，相互提示，相互激励，相互配合是谈判团队保持积极稳定情绪的有效方法。
集中注意力训练法，注意力集中是坚持全神贯注于一个确定目标，不为其它念头或干扰所分散的一种能力。谈判往往是一场艰苦的拉锯战，耗时耗力，谈判者的注意力不集中会导致细节出现失误。所以在日常训练中应加强调节注意力的训练，做到有张有弛，如进行注意力分配训练，在较长时间的谈判中合理划分注意力;进行注意力转移训练，不把注意力纠缠于一些末梢细节;进行注意力稳定集中训练，将注意力集中于谈判的主要问题。
3. 谈判后调整
谈判后调整谈判后，谈判主导者应根据具体情况组织谈判者开展相对放松的座谈。对于谈判中由于过度紧张而造成失误的谈判者，主导者不能一味简单地批评指责，而应帮助其分析失误原因，必要时还须对其进行心理安抚，采用言语暗示等调节手段恢复其信心，以免造成心理阴影，增加以后谈判的心理负担
