爱华网商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
商业模式创新八大理论作者：程行欢 赵松林
一、微笑曲线
在这一曲线上，两头上面是盈利最大的，下面是盈利最薄的。你要考虑自己在哪个点上，如果是底下的你会做得很辛苦，一定要做成本控制。左边是研发创新型，要有专利，右边是销售创新型。
二、价值链
是从供应商一直延伸出去的一条价值链，如果你能把它缩短也可以挣钱。或者你抓住里面的某一条某一点，把它做深做透了。如果我的产品很好，酒香不怕巷子深;或者我的东西不是很好，但我配送快，送一个打火机上八层楼，服务很好，顺丰就是这样做到了价值链的创新。
三、价值网
当我们把价值链放大到整个社会就形成了价值网，可以利用各种资源做我们的事情。比如生产商和供应商、销售商合作。在某一点上我们打造一个联盟就可以有新的模式出现。
四、盖伊川崎四象限模型
以“对客户的价值”为横轴，以“提供独一无二的产品或服务的能力”为纵轴，出现四个象限。第一象限：不但你的东西对客户很有用，而且只有你知道怎么做;第二象限：没有人觉得你的东西有用，但只有你在做，这是冤大头企业;第三象限：不但没有人觉得你的东西有用，而且有一大帮企业在做，这是凑趣型企业;第四象限：你的企业没有什么独到的能力，但你的东西有一定的用处，这是一个平庸的企业。这个象限模型判断我们做的业务放在哪一块，基本上第三第四象限的东西你是不用去做的，第一象限是对客户有价值，也只有你会做，是最好最好的。如果是在第二象限，别人都不喜欢的东西你去做了，那就是傻了。
五、现金池理论
现在所有企业运作中都会用到，国美就是靠着供应商四个月的账期弄出现金池。支付宝也是这样，不过短一点七天，但是支付宝的量大，打个七折也有八九千亿元。现在很多学校老师放假前预收学费，多少能弄点利息。
六、SNS理论
讲的是弱关系、结构洞、社会资本。社会本身就是资本。我们所有人之间的关系有强关系和弱关系，强关系就是我们已经有的关系，不用努力就能得到，关键是弱关系要开发出来，结合起来就是结构洞。
七、六度空间理论
根据六度空间理论，一个人要结识地球上任何一个人，只要通过六度空间就可以接触到他。
举个例子，Gmail是个很多人都在用的邮件收发系统，但它本来是google内部的邮箱，它的推广没花一分钱。它是怎么做的?它给6万个员工每人50个Gmail邮箱的名额，让他们邀请自己的亲朋好友来用，这样就是300万人了。这300万人收到信，也给50个名额，这就完全达成商业化的目标了。安利之类的直销也都是用这个方法来做的。
八、长尾理论
长尾理论就是尾巴可能很细、不显眼，但是你把它抓起来就能够赚到钱，像淘宝就是专门抓长尾。比如英国的连锁商店Argos里面只有销售目录和屏幕，当场下单直接送到你家，这个东西是完完整整的一个虚拟商店。
海尔自主经营体：商业模式创新从理论承接经营赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。
那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。
确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。
可这一切，在2010年被彻底颠覆了。
就在这一年，海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式，迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索，成功地实现了运营层面的承接。
赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。
如今，赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想，自主地创造着前所未有的业绩。
“体长”是什么?
体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。
因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。
赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。
其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。
而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。
但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。
前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。
“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”
在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体， 这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。
赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。
赵峰说，员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”
实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。
“体长”的能量
赵峰成了自己的CEO。
如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。
但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。
“青岛市共有93万户，275万人口，76个街道，1775个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字，不是来自于官方的统计公报，更不是上级给提供的，而是和他的团队用脚 “量”出来的。
而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源‘变现’，”赵峰说，“说白了，就是用户要什么，我们就有什么。”
在紧盯市场的过程中，赵峰发现，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满意。
为此，他迅速响应，专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了，一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制，目标是70万台。”赵峰不无得意。
赵峰他们前所未有的“用户”冲动，完全自信的用户需求满足能力，归根结底，还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说，自主经营体，是赵峰们的 “能量释放器”。所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。
“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。
与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益庞大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”，“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。
在东城国际的社区店里，有一个巨大的触摸屏，随手点击，可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号，量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。
“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说，“以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。”
而面对这种新的需求，以前的资源不足以支持了，于是，赵峰主动出击，将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店，上个月就做了37家，很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。
正是对用户需求的创造性满足，青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元，2011年就达到3.4亿元，而今年超过5个亿，赵峰说一点问题也没有。
这一切，都源于“自主”。
“体长”的压力
赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。
“为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。”赵峰说。
而创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿，你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿就是100万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫‘超利分享’，当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”赵峰介绍，“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。”
而这也正是赵峰的压力。
赵峰的“体长”宝座，是通过“官兵互选”竞争而来，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。
其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。
于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。
东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。
所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。
所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”，整个程序完全公正透明;三是“看结果”，以业绩论英雄。他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。
迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。
赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。
他介绍，以前，社区店的陈列都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，共同研究，最终给出了个性化的解决方案。
“我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。
可贵的创举
海尔创造了一种新的企业组织，也创造了一种新的社会组织。
这种创造，是一种可贵的创举。
如果说，“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义，那么，自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折，就源于这样一个平台。而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。
在很多时候，要实现自身的价值，人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织，是企业赐予机会、员工等待机会，在海尔，则是机会平台开放，机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于“官兵互选”机制，成功于企业运营实践，其核心意义是机会均等、竞争公平，其现实意义是不以资历权衡进退，只以能力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。或者说，人们一直呼吁机会均等，人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式，为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态，是当代企业的必需，也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。
在很多时候，要实现企业的价值，人们大多只迷信于产品本身。其实，在互联网时代，企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新，是一切创新的前提。所以，组织和管理创新的意义，一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为，没有这种创新，就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织，突破了旧的企业组织结构，建立了现代企业运营模板，破解了当代企业运营管理难题，其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏，其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系，其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系，当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。
互联网时代，无论是中国企业还是跨国企业，都开始面临越来越趋同的难题，都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践，既是对中国企业的贡献，也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。
创造了一个世界品牌，又创造了一种新的模式，这是海尔的另一种贡献。
如何设计商业模式?没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。
因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说，在设计商业模式和制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统，企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
以上就是小编为大家提供的商业模式创新相关的理论，希望能对大家有所帮助
