爱华网物流业不仅是国民经济发展的基础产业，而且还是国民经济发展的动脉，在促进市场经济发展的进程中发挥着巨大的作用。以下是小编为大家整理的关于成功物流企业的定义，欢迎阅读!
成功物流企业的定义:我们正在进入伟大的跨界时代!这是一种趋势，不是传说中的体验。对此，我们可从常听到的“微刺激、定向降准、精准发力、双向调控、互联网金融、混合所有制”等新经济名词中获得感受，更可在“海外仓、落地配、冷宅配、车漫游、轻资产、物流保理，海掏物流、供应链理财、第四方利润”等大量涌现的物流术语中得到体会。
何谓跨界?你可以理解为从一种经营范围转变到另一种经营范围的模式改变。但这不是跨界的真正含义!任何改变如果只是渐变过程的话，则是进化。如果改变不是提升反而是降低层次，则是退化。如果改变只是在同一个层次平行移动，则是变化。
物流企业现在面对的是快速提升层次。这是一种能够用明确的标志、标准加以衡量的突变，是一种向上的、快速的演进。这就是跨界，是物流企业必须面对的环境巨变!而我们要解决的问题是，在跨界环境下，我国物流企业应该制定和实施什么样的战略来主动应对，以避免“被退化”，或者陷入所谓“转型发展”的原地打转的泥潭?
提出这样尖锐的问题，原因很简单，即以往那种渐变式的调整和转型再也拯救不了跨界巨变给物流企业带来的退化命运。因为，物流企业目前均遇到了“新办法不会用，老办法不管用，硬办法不敢用，软办法不顶用”的尴尬局面。
因此，物流企业必须学会采用辩证思维、系统思维、战略思维、精准思维、管控思维、底线思维体系，制定本企业跨界发展战略，主动应对环境巨变，科学配置要素资源，才能涉苦海、求磐涅，快速穿越到更高层次的新生界，进入未来发展的新世界!
一、物流企业应充分认识到跨界就是“闯关”，应充分做好应对准备
早在20年前，凯文•凯利这位互联网预言帝和“硅谷精神教父”就预测到大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、敏捷开发、协作、双赢、共生、共同进化、网络社区、网络经济等等“新生物种”的出现。
“如果200年前你可以选择，你是选择规模大、稳定性好、航程长的帆船，还是选择规模小、稳定性差、航程短的蒸汽船?”在今年6月浙商理事会上，请来演讲的凯文•凯利一如既往地举着这个百举不厌的例子，用以说明企业必须拥有的大格局。
从中我们可以解读出：先进的技术代表明天，不稳定状态更具有活力;成熟的范式代表过去，稳定充满了陈腐的秩序。今天，时代正重复过去的故事。以大数据为代表的先进技术正在颠覆一切，大数据正在为时代划界!物流企业面临着不跨界毋宁死的生死关头。
我们已经进入互联网为基础的知识经济时代，互联网不再是敲打键盘，芯片无处不在，感知技术把所有的事和所有的物联系到了一起。新经济正在改变全球经济格局。在全球格局中，美国目前仍然是世界创新中心，我国正在接近成为世界创新中心的临界点，其标志性事件是我国的信息通讯网络技术已经走在世界前列，奠定了发展新经济的坚实基础。
二、物流企业必须承受“三期叠加”之痛，但更应找到“欠景气”时期的干法
我国经济目前正处于增长速度换挡期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期的“三期叠加”时期。从当前经济运行情况来看，今年前三季度国内生产总值增速出现波动下滑，10月份工业品出厂价格指数(PPI)32个月持续下滑，大宗商品价格指数(BPI)、期现指数、钢铁指数全部出现下滑，制造业采购经理指数(PMI)回落0.3个百分点，非制造业采购经理指数回落0.2个百分点。
物流指标尽管略好，但并不能说明物流业能够独善其身，反而说明物流业是其他产业经济活动的派生物，属于后置的引致性活动，因而指标具有滞后性。换句话说，物流企业将要承受的磨难才刚刚开始，对此应该做好充分的心理准备。
无独有偶，在今年9月召开的“2014创富共荣资本高峰论坛”上，著名经济学家，国务院参事室特约评论员姚景源表示“中国经济三期叠加的态势应该是3-5年”。著名经济学家樊纲认为“现在国内经济有很多问题，主要问题是消化过去十年里两次经济过热的后遗症。”知名经济学家马光远在今年的物流企业家年会上告戒物流企业：未来三到五年的时间是真正的冬天，30年来没见过的冬天，三到五年内企业最宏伟的蓝图就是活下来。
因此，面对严峻局面，物流企业不能只是等待，而必须找到逆境时期的“干法”。
稻盛和夫，中日友好人士，拥有两家世界500强公司，与松下创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎并驾齐驱，被世人称为企业“经营之圣”。其人生最为浓重的一笔是2010年在其78岁高龄的时候，接手并重整问题重重的日航，仅用一年时间就使这个严重亏损的企业一举扭亏为盈。今年6月，稻盛和夫在杭州举行的报告会上，发表了“干法--经营者应该如何工作”的主题演讲，受到全国2000名企业家的好评。
稻盛和夫认为，企业的现在是过去经营的结果，将来的结果不能只靠今天努力，还必须有大格局;当对目标有着强烈渴望时就会具有创造力，创造力 = 能力×热情×思维方式;不景气的时候，也是最应该作好准备的时候，不妨利用这段时间，思考自己的产品、服务和市场。稻盛和夫在51年的经营生涯中亲手缔造了两家世界500强企业，却在功成名就时把个人股份全部捐献给了员工。他认为，企业家的人生就是提升心智的过程。
三、物流企业只有精准把握现状问题、未来机遇，才能精准穿越到新世界
当前，物流企业外部经营环境中的政治经济社会技术四个维度向量发生着巨变，使得企业原定“愿景、战略目标、业务战略和职能战略”重新归零。因为，在过去稳定环境中制定的战略只适合渐进式演化，而当前任何超出原来预测范围的向量变化“增量”的导入都将改变企业既有演进轨道。如果企业不重新作出决策，继续在原有轨道上运行，反而意味着“脱轨”。按照巨变时的思考问题角度，物流企业环境向量“增量”导入主要包括：
全面推进依法治国将推动政治环境巨变。在倍受关注刚刚闭幕的“十八届四中全会”上，决策布置的依法治国的主要任务是：统筹社会力量、平衡社会利益、调节社会关系、规范社会行为，使我国社会在深刻的变革中，既生机勃勃又井然有序，实现经济发展、政治清明、文化昌盛、社会公正、生态良好、和平发展的战略目标。然而，面对秩序调整，已经习惯于政府“关怀”的物流企业，在有关部委取消政策扶持资金、贷款贴息“引导”后，失去了知觉，面对跨界发展紧迫局面，却“不想投、不会投和不敢投”好项目。与此相反，一些附着在物流概念上的“新生物种”却在此时发力，盘算着多“拿下”几块便宜的地。
世界经济复苏缓慢，利好因素充满不确定性。10月底美联储宣布结束QE，至此史上最大的货币宽松“试验”宣告结束，退出QE对我国来说意味着人民币将面临贬值压力。另据研究分析，油价在连跌之后仍将继续下行，最大因素来自美国利用油价打击俄罗斯经济。油价下跌对我国是利好因素，可使前期刺激政策时期上游产业获得的暴利回吐，反哺下游产业，降低生产成本，改善盈利状况。但是，这些利好因素能持续多久是不确定因素。
我国经济总体发展趋势是中高速发展、优化发展。改革开放30多年，我国经济年均增长9.8%，但如果继续依赖投资拉动，资源、环境约束将更加明显。所以中高速发展，即到2020年全面建成小康社会，年均增速7%就足够了，这样做有利于调整结构，消化过剩产能，留出可持续发展空间。对此，物流企业需要明白无误地判断物流业走势：任何短期瞬时的指标反弹都是退潮当中回头浪，掀不起涟漪。例如，9月份物流业景气指数刚有所反弹，10月份就被还以脸色式的下跌1.5个百分点。未来发展，在国民经济年均增速7%的压力线下，物流业增速很难保持在12%以上高位运行。任何乐观的预测，都很难有说服力。因此，物流企业应该“内增高”，从物流存量中攫红利，不要指望“外拔高”，靠宏观经济高增长带来企业“大发展、大繁荣”。因为，“大潮退去不回头，抽刀断水水更流”。
《物流业发展中长期规划》是行业发展导向规划，不具短期刺激效应。伴随《规划》出台，物流企业期盼着能像上个《振兴规划》那样，带来红火的局面，但是做出误判了。本规划与上个规划相比，背景和目的不同，上个规划是为了应对国际金融海啸，刺激经济增长出台的，本规划是在“三期叠加”下，推进结构调整的关键阶段出台的。政策环境不同，上个规划出台捆绑在10大产业振兴规划当中，具有造市效应，本规划出台没有这个环境，而且近一段时间以来，领导物流业发展的核心力量是“形形色色”的电商。后续落地政策不明，上个规划后来形成国八条、国九条政策，但过程较长，而且落地难，执行难，本规划最终形成实惠政策，预计过程较长。配套措施不同，上个规划出台后，中央部委马上拿出了政策扶持资金、贴息等政策措施，本规划能否出台此类措施是未知因素。因此，对物流企业有一定实际意义的，是规划提出的几个大的发展方向和十二项重点工程。但方向也好、工程也好，最终都需要得到市场需求根本检验，这是干物流项目和做物流业务的逻辑起点。
大数据代表未来，先进技术正在颠覆落后商业模式。自2012年以来，大数据一词被广泛提及，人们用它来描述海量数据。“这是一场革命，大数据使得各个领域开始进入突变进程。”哈佛大学教授加里•金认为，所有领域都将开启这种快速演进的进程。大数据是新的石油，是如此重要，以至于其获取、储存、搜索、共享、分析，乃至可视化都被看作当前重要的研究课题。2013年，奥巴马政府宣布，将大数据上升为国家战略。联合国也发布了大数据白皮书，指出大数据对于联合国和各国政府来说是一个历史性机遇。麦肯锡公司的《大数据，是下一轮创新、竞争和生产力的前沿》的专题研究报告中提出，“海量数据的运用将成为未来增长的基础”。大数据带来的巨大价值正在被工商业界所认识。大数据观察事物方法的创新，对信息全息式的记录，不采用复杂数学模型，只采用“素描笔法”对数据进行处理，“用事实说话”般的数据结果使用正在向人们提供一种全新的认知世界方法，即以往那种“差不多、大概其”式的企业经营管理将再也没有用武之地，精准才是硬道理。
一部《大数据时代》的问世，将改写企业经营史。维克托•迈尔•舍恩伯格在书中前瞻性地指出，大数据带来的信息爆炸正在变革我们的生活、工作和思维，开启了一次重大的时代转型幕布。书中碎片化的观点和段落大意却恰恰给出了一个不争的公理：人类在自己操作造成的数据大爆炸里，只有采用更大的数据，才能救赎自己。在现实经营中，物流企业应该明白，大数据更是一种思维方式。例如，用手机一分钟拍一次移动景物，形成结果是照片。如果一分钟连续拍100次，形成结果是电影。大数据就是进行全部数据采样，通过数据积累实现量变到质变，从而实现记录活动痕迹、建立活动联系、利用活动规律、产生活动价值的大数据价值。例如“双十一”、“618”等无中生有的购物狂欢节都是精准求导，被打造出来的机遇“窗口”，有了这样的窗口就可以精准建立地区库存布局。
四、物流企业需要正确的思维方式，只有干正确的事，才能正确的干事
采用辩证思维，全面认识“新常态”。我国经济新常态的主要特点是从高速增长转为中高速增长，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。物流企业只有按照新常态布局，才能牢牢抓住机遇。眼前存在着困难，更孕育着先机。物流企业应精准把握自己的发展基础和有利条件，才能精准地扬长避短、化危为机。在跨界发展的项目布局上，要精准地找准重点、抓住关键，采用实招。深刻理解跨界意义，在创新和创造中谋划跨界发展。
采用系统思维，做好跨界准备。物流企业跨界发展是一项艰巨的系统工程，需要开阔思路、提高认识、明确方向、定位服务、制定方案、配置资源、安排项目、设施建设、运营辅导等各关键环节的统筹兼顾、循序渐进。首先，需要立足跨界长远发展，反观并思考企业今天存在的痈痹。其次，需要把握推动跨界的技术与管理进步因素，精准地找出跨界所需资源并进行配置。第三，避免零敲碎打、碎片化修补，头疼医头、脚疼医脚，以及缺乏整体筹划的所谓“转型”，必须着力加强变革设计，实现管理与技术双突破。
采用战略思维，从大处着眼获得“早期收获”，从小处着手取得领先优势。物流企业的基业决定于企业的谋略。纵观国际国内经济物流大势，最大的不变就是变，一个“变”字考验物流企业的是在变中求不变的能力和运用这种能力的艺术。物流企业的经营环境是在不断变化的，而物流企业坚守不变的是战略思维、战略定力、统筹能力。从大处着眼制定发展战略，是物流企业成功跨界的“早期收获”，可据此找准企业的“存在感”即定位。然后从小处即切入点着手配置资源要素，打响跨界发展的突破口战役即项目建设。
采用精准思维，精准地配置资源要素，形成推动跨界的项目。精准思维在物流企业跨界所起的作用上主要解决的是精准到位，避免战略规划尽说大话、笼而统之局面的出现。采用精准思维，按照跨界要求配置资源，目的是形成项目体系，以重点项目积极推进作为切入点，撕开一个突破口，以小变推大变、从小跨到大跨、积小胜为大胜，是解决“高屋建瓴提原则、空洞口号为措施”的有效方法，才不会照搬“已成功、待成功、伪成功”者的现成经验，使跨界措施避免被描述成不着边际的天方夜谭式的“宏伟蓝图”。
采用管控思维，建立战略转换成计划、模式、项目、运营及监控、评估机制。好的战略需要有好的执行力，战略管控是为了实现跨界发展目标，物流企业所采取的监督政策、控制程序和评价方法，是对战略实施过程的管理，目的是使资源要素、组织机构、人力资源的配置“跨界化”。建立战略转换体制机制，需要建立战略审计机制，对战略执行情况进行评估，评估的重点是管理者将战略目标转换成行动计划的体制、机制与措施情况。为了便于评价，在战略审计中需要确立评价焦点，焦点指标涵盖内容主要是跨界措施的可操作性。
采用底线思维，明确经营不可逾越的“雷池”。随着一批港航、钢贸物流企业被披露存在重大欺诈行为和违法经营，曾经的“1+N”、“平台+基地”模式受到公众质疑。“上半年大会上交流经验，下半年法庭上唇枪舌剑”成为金融企业与钢贸企业翻脸的真实写照。这类企业出现问题不是偶然的，物流企业应从中吸取教训。一直以来，港航、钢贸物流企业是个难题，打着小算盘，想的永远是自己;武大郎开店，排挤战略人才;惰性大，深陷“熟练者的无能”;安于现状，没有战略意识，认为过去的经历就是成功之道;不讲诚信，以拖欠客户货款为快事;门口一对石狮子，大厅金盏吊灯子，老总打坐在金銮殿般办公室的紫檀凳子，已经见惯不惯。因此，对于物流企业来说，首先应该提高的是自身素质，需要树立底线思维。只有不越边界、不踩红线、不碰高压线，才不至于使跨界变成“出界”。
五、只有重新定义物流，提前进行布局，物流企业才能取得跨界发展先机
企业要想跨界发展，就必须对未来的产品和服务“重新定义”。谷歌用“智能格局”重新定义手机，结果使世界最大的手机生产商诺基亚廉价出局。亚马逊用“网店”重新定义书店，结果使世界最大的出版集团兰登书屋完全失去定价权。数码相机用“数字产品”重新定义相机，打跨了机械相机，使世界最大的胶片生产企业柯达公司没有任何还手之力。苹果的iTunes用“单曲”重新定义唱片交易，不但使“专辑”再也做不成交易，更使世界最大的唱片公司百代唱片公司，次大的唱片公司贝塔斯曼唱片公司倒地不起。因此，物流企业必须明白这个道理，即每当自己找不到存在的意义，每当迷失在被定义的黑夜里，不要把所有的痛苦都留在心里，相信自己的眼睛，让夜空中那颗会给出定义的“星”靠近你。
只有提前布局，才能赢得先机，获得“价值激发效应”。先进的管理学工具Logtriz研究表明，价值激发效应是企业提前布局，获得未来发展的“能量种子”，在后来某个时间点上，其运营模式迅速被市场认同，使得企业价值由原来的算术增长迅速转变为指数增长，从而获得企业价值激增的突变现象。这一现象，Logtriz从今年在美国股票市场上市的三家典型电商，即聚美、京东和阿里的价值激发中得到了实证。用数据举例来说：
从创业到上市所用时间看，阿里15年，京东10年，聚美4年，说明市场对电商认同的时间变短;
从瞬时激发的公司市值看，阿里2370亿美元，京东285.7亿美元，聚美38.7亿美元，说明培育时间长的公司市值更大;
在基本面来方面，从年销售额看，阿里16295亿，京东1255亿，聚美50.72亿，从净利润看，阿里20.08亿，京东-0.5亿，聚美0.25亿，说明市场更看重前景收益;
在客户粘度方面，从平台上交易的商家数量看，阿里800万户，京东2.9万户，聚美0.17万户，从活跃用户看，阿里2.31亿人次，京东0.47亿人次，聚美0.105亿人次，说明粘度需要培育过程;
从订单量看，阿里1130亿个，京东3.23亿个，聚美0.36亿个，说明业务能力提高需要培育过程;
在设施能力与货物特性方面，从仓储中心数量看，阿里0个，京东86个，聚美4个，从客单价看，阿里136元，京东408元，聚美142.9元，说明货物价值越高越需要物流设施和管控能力。
对此，Logtriz方法对价值激发效应给出的概念模型是：
跨界成功 = 管理与技术 + 项目投资 + 运营模式适时投放
根据Logtriz的评价结果，目前的野蔬坊、在乎你、嘉特商城、拉手网、天天网、好乐买、麦包包等获得了“能量种子”;兰缪、尚品网、红孩子、唯品会、梦芭莎、玛莎玛索、凡客诚品等将会以“土狼”结盟的办法，对综合电商发起一波又一波的攻击;苏宁易购、金象网、趣商品、珑柏、58同城等将会考虑大数据、工业4.0客户以及实体店与网店互动模式，构建未来以物流环境为突出标志的生态城。
根据实证分析，Logtriz通过筛法，给出了16个物流企业能够有效跨界的方向：
方向1：向平台“统治”供应链束的方向跨界，成为平台核心构件。随着大数据应用，目前已经出现供应链间合作并形成平台的案例。今后的竞争是平台与平台的竞争。平台是统治供应链束的“高级物种”。从而，Logtriz给出了供应链束形成的判断依据，以及物流企业如何快速发展成为平台不可或缺构件的充分必要条件和物理模型。
方向2：向生态圈“领导”实体网络的方向跨界，成为圈中不可替代的战略资源。生态圈是为了满足需求，所有供应组织将本组织供应能力分解成不可再分的单元，将所有单元作为资源构建成的“供应云”即生态圈。在生态圈中，单个企业考虑的是如何用本企业优势去撬动生态圈的资源优势，以便领导好实体供应网络。在具体应用时，Logtriz给出了物流企业有效跨界进入生态圈，发展成为不可或缺的战略资源，在构建特定供应平台即“云供应”的过程中，物流企业如何成为优势资源，被配置进入“云供应”的方法体系。
方向16：向大数据服务“引领”物流调度方向跨界，成为精准物流即“第五方物流”与第五利润来源的创造者。跨界时代，大数据给物流企业发展带来了巨大的想象力。自上个世纪60年代初，彼得•德鲁克提出物流是第三利润源泉以来，世界工商企业先后经历了降低生产成本获取第一利润，提高生产效率获取第二利润，压缩物流成本获取第三利润，实现信息共享和供应链管理获取第四利润阶段。Logtriz研究表明，今天我们已经来到通过大数据实现精准物流即第五方物流，获取第五利润的时代，从而给出了物流企业如何在第四方物流平台上构建大数据服务，指导物流调度，获取第五利润来源的物理模型。
采用跨界发展方法，制定跨界发展战略，实现变革式发展。跨界发展方法不是立足竞争，而是着眼变革，因为本界竞争取胜与跨界求生发展相比已经显得没有意义。Logtriz给出的跨界发展战略框架由四部分组成，即：
战略方向：明确给出物流企业今后长期发展方向，如何在未来大界当中的平台经济、生态圈、工业4.0、智慧社区、共同、进化、共生经济、协同商务、大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、敏捷开发、网络社区、网络经济、大数据圈等层次中找到自己的位置。
战略目标：明确给出物流企业跨界的时间节点与标志性事件，对战略方向进行量化。与成功电商以互联网颠覆传统商业作为标志一样，物流企业跨界的时间节点，应选在大数据开始推广应用的时间点，标志性事件应以变革后的全新运营模式得到市场认同为准。
战略重点：首先是层次选择，例如，是进入平台经济还是进入智慧社区，这是对未来栖息地的选择，也称为对象产业战略;是选择本地区发展还是跨境国际化发展，又称为区域战略;是选择工业4.0客户实现共同进化，还是选择网络社区实现协同商务，被称为客户战略;是选择第三方物流升级版，还是选择第四、第五方物流，称之为服务战略。这四大战略重点，构成了物流企业跨界发展的具体战略路径。
战略执行：是为了实现战略目标，完成战略重点任务，物流企业在资源配置方面进行的职能战略设计，包括服务功能定位、运营模式设计、服务产品研发、市场营销战略、客户服务战略、设施建设项目、数据平台项目、项目融资战略、人力资源战略、财务支持战略等等方面作出的体制与机制安排，以保证公司的各项职能都必须按照战略目标协同互动。
物流的成功定义就是在于对社会资源有力的整合:第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物流功能。
广义的第三方物流可定义为两者结合.第三方物流因其所具有的专业化、规模化等优势在分组担企业风险、降低经营成本、提高企业竞争力、加快物流产业的形成和再造等方面所发挥的巨大作用，已成为21世纪物流发展的主流。随着"买方市场"在物流行业中迅速形成，物流行业竞争日趋白热化，"信誉度"很差的3pl公司自然很难赚钱，而有诚信的物流公司赚钱机会将大增。其二，服务至上这是一个老话题，但讲的最多，做得最少，许多物流公司就败在这个"服务"上面。
一、外部资源整合
包括是社会车辆资源整合，如"合同制"、"会员制"、"挂靠制"方式;社会仓库资源整合，如"租赁制"、"合建制"方式，以及仓储的"自管"、"托管"、"合管"形式;社会人力资源整合，如"录用制"、"合作制"、"加盟制"方式等。
二、内部资源整合
如人力资源整合，采取先进的项目管理模式，科学的绩效考核指标和激励机制，特别对市场营销人员的激励机制。其它如多客户整合，多线路整合，多品种(产品)整合，多区域整合，多物流环节整合，管理费用整合等。
3pl公司一定要站在货主企业的同等高度，与企业建立供应链战略合作伙伴关系，共同发展，达到双赢，这同样是3pl企业的成长之本，赚钱和发展之道。
三、遵守法规
许多3pl公司打"法规"的"擦边球"，比如超载超限运输，这是一些3pl公司赚钱的一个很重要的方式。
但短期内赚的一些钱，长期看却是巨大的损失。如超载运输引发的业界恶性竞争，最后使大家谁也赚不到钱。遵守法规，不只对国家社会，也对物流公司自己有着长远好处。"合法赚钱"才是长久之计。
四、体制灵活迅速
在国内发展壮大的3pl公司，大多是有灵活的体制和科学的管理方法的民营物流企业。它们大量引进高学历管理人才，大胆启用新人，如远成、宝供、华宇、大田等。
物流的发展可以说是日新月异，革新迅速，并已完全市场化。3pl公司要采用灵活的体制，随着市场和客户的变化而变化，把握瞬息万变的赚钱机会，随时做出正确的抉择。
五、保证15%毛利润
物流是一种服务，服务是有价的，为竞争而过于降低价格只会出现"豆腐渣工程"。
调查显示，3pl公司赢利较高的只有7%左右，微利的60%左右，基本盈亏平衡的是15%左右，亏损的有18%左右。
3pl企业追求的毛利润不能低于15%，这是近2年来所有3pl公司的共识，否则就会亏损。6个百分点的税率和6个百分点的管理费率(管理规范的企业在5个百分点左右)，加上其他费用，3pl公司的成本在13个百分点左右。因此，毛利润低于15%的3pl公司也就无钱可赚了。
六、应用信息系统
有专家说，"物流的灵魂在于系统"。物流区别于传统的运输行业，其本质就在于物流有先进的物流信息系统，物流的快速发展也得益于电子商务的快速兴起，得益于IT技术的高速发展，得益于部分高科技的应用，如GPS、北斗、路歌物流电商平台等。
物流发展到今天，也许只有车辆还需要人"驾驶"以外，大部分都可以由系统来完成并进行机械化全自动或半自动作业。3pl公司要想赚钱，就必须应用先进的信息系统武装自身，不使自己落后于时代。
物流企业处理客户投诉的五大技巧:海陆空专业物流运输大型货运代理企业，因其特殊性决定了在日常业务操作中会有客户投诉，如何处理好客户投诉并将投诉转为营销活动，也就是我们通常所说的危机公关，自然也就成为大家共同关注的话题。
一、日常业务中可能产生的操作失误
1.业务人员操作失误。计费重量确认有误;货物包装破损;单据制作不合格;报关/报验出现失误;运输时间延误;结关单据未及时返回;舱位无法保障;运输过程中货物丢失或损坏等情况。
2.销售人员操作失误。结算价格与所报价格有差别;与承诺的服务不符;对货物运输过程监控不利;与客户沟通不够，有意欺骗客户等。
3.供方操作失误。运输过程中货物丢失或损坏;送(提)货时不能按客户要求操作;承运工具未按预定时间起飞(航)等。
4.代理操作失误。对收货方的服务达不到对方要求，使收货方向发货方投诉而影响公司与发货方的合作关系等。
5.客户自身失误。客户方的业务员自身操作失误，但为免于处罚而转嫁给货代公司;客户方的业务员有自己的物流渠道，由于上司的压力或指定货而被迫合作，但在合作中有意刁难等。
6.不可抗力因素。天气、战争、罢工、事故等所造成的延误、损失等。
以上情况都会导致客户对公司的投诉，公司对客户投诉处理的不同结果，会使公司与客户的业务关系发生变化。
二、对不同的失误，客户有不同的反应
1.偶然并较小的失误，客户会抱怨。失误给客户造成的损失较小，但公司处理妥当，使多年的客户关系得以稳定。
2.连续的或较大的失误会遭到客户投诉。客户抱怨客服人员处理不当，而此时，客户又接到他的客户的投诉，转而投诉货代等。
3.连续投诉无果，使得客户沉默。由于工作失误，客户损失较大，几次沟通无结果。如果出现这种情况，一般而言，通常会出现两种结果，一是客户寻求新的合作伙伴;另一种则是客户没有其他的选择，只能继续与我们合作。
所有这些可以归纳为四步曲：客户抱怨、客户投诉、客户沉默、客户丢失。其实这些情况在刚出现时，只要妥善处理是完全可以避免的。因为当客户对你进行投诉时，就已说明他还是想继续与你合作，只有当他对你失望，选择沉默，才会终止双方的合作。
三、正确处理，投诉会带来相应商机
1.一位客户的投诉得到了圆满解决，他会将此次满意的经历告诉他的客户，至少会是三个以上。据专业研究机构研究表明，对客户投诉的圆满解决，其广告效应比媒体广告效应高两到三倍。
2.问题被圆满解决了的投诉客户将会比其他客户更加忠诚，他们甚至会积极地赞美并宣传货代公司的产品及服务。
3.有效解决有难度的投诉，会提高客服人员今后与客户打交道的技巧。
四、客户投诉处理五大技巧
1.虚心接受客户投诉，耐心倾听对方诉说。客户只有在利益受到损害时才会投诉，作为客服人员要专心倾听，并对客户表示理解，并做好记要。待客户叙述完后，复述其主要内容并征询客户意见，对于较小的投诉，自己能解决的应马上答复客户。对于当时无法解答的，要做出时间承诺。在处理过程中无论进展如何，到承诺的时间一定要给客户答复，直至问题解决。
2.设身处地，换位思考。当接到客户投诉时，首先要有换位思考的意识。如果是本方的失误，首先要代表公司表示道歉，并站在客户的立场上为其设计解决方案。对问题的解决，也许有三到四套解决方案，可将自己认为最佳的一套方案提供给客户，如果客户提出异议，可再换另一套，待客户确认后再实施。当问题解决后，至少还要有一到二次征求客户对该问题的处理意见，争取下一次的合作机会。
例如，某货运公司的A、B两名销售人员分别有一票FOB条款的货物，均配载在D轮从青岛经釜山转船前往纽约的航次上。开船后第二天，D轮在釜山港与另一艘船相撞，造成部分货物损失。接到船东的通知后，两位销售人员的解决方法如下：
A销售员：马上向客户催收运杂费，收到费用后才告诉客户有关船损一事。
B销售员：马上通知客户事故情况并询问该票货物是否已投保，积极协调承运人查询货物是否受损并及时向客户反馈。待问题解决后才向客户收费。
结果A的客户货物最终没有损失，但在知道真相后，对A及其公司表示不满并终止合作。B的客户事后给该公司写来了感谢信，并扩大了双方的合作范围。
3.承受压力，用心去做。当客户的利益受到损失时，着急是不可避免的，以至于会有一些过分的要求。作为客服人员此时应能承受压力，面对客户始终面带微笑，并用专业的知识、积极的态度解决问题。
例如，某货运公司接到国外代理指示，有一票货物从国内出口到澳洲，发货人是国内的H公司，货运公司的业务员A与H公司业务员D联系定舱并上门取报关单据，D因为自己有运输渠道，不愿与A合作，而操作过程中又因航班延误等原因D对A出言不逊，不予配合。此时，A冷静处理，将H公司当重要客户对待。此后，D丢失了一套结关单据，A尽力帮其补齐。最终，A以自己的服务、能力赢得了D的信任，同时也得到了H公司的信任，使合作领域进一步扩大。
4.有理迁让，处理结果超出客户预期。纠纷出现后要用积极的态度去处理，不应回避。在客户联系你之前先与客户沟通，让他了解每一步进程，争取圆满解决并使最终结果超出客户的预期，让客户满意，从而达到在解决投诉的同时抓住下一次商机。
例如，C公司承揽一票30标箱的海运出口货物由青岛去日本，由于轮船暴舱，在不知情的情况下被船公司甩舱。发货人知道后要求C公司赔偿因延误运输而产生的损失。
C公司首先向客户道歉，然后与船公司交涉，经过努力船公司同意该票货物改装3天后的班轮，考虑到客户损失将运费按八折收取。C公司经理还邀请船公司业务经理一起到客户处道歉，并将结果告诉客户，最终得到谅解。结果该纠纷圆满解决，货主方经理非常高兴，并表示：你们在处理纠纷的同时，进行了一次非常成功的营销活动”。
5.长期合作，力争双赢。在处理投诉和纠纷的时候，一定要将长期合作、共赢、共存作为一个前提，以下技巧值得借鉴：
A、学会识别、分析问题;
B、要有宽阔的胸怀，敏捷的思维及超前的意识;
C、善于引导客户，共同寻求解决问题的方法;
D、具备本行业丰富的专业知识，随时为客户提供咨询;
E、具备财务核算意识，始终以财务的杠杆来协调收放的力度;
F、有换位思考的意识，勇于承担自己的责任;
G、处理问题时留有回旋的余地，任何时候都不要将自己置于险境;
H、处理问题的同时，要学会把握商机。通过与对方的合作达到双方共同规避风险的共赢目的。
此外，客服人员应明白自己的职责，首先解决客户最想解决的问题，努力提升在客户心目中的地位及信任度，通过专业知识的正确运用和对公司政策在不同情况下的准确应用，最终达到客户与公司都满意的效果。
