爱华网成本分析的流程与方法
一、成本分析的意义
成本分析的意义主要体现在四个方面：
1.成本分析是增加企业利润的根本途径
通过成本控制，企业不仅能增加利润，而且能使销售利润率得到显著改善。
2.成本分析有利于培育企业的成本竞争优势
21世纪，企业的成本竞争优势决定了企业在市场中的地位。
3.成本分析为有效的策略调整提供保障
企业做任何策略调整都要基于成本之上。比如调整价格，只有在成本调整的基础上进行价格调整才是正确的。
4.成本分析为日常工作的改善提供信息支撑
提高工作效率、提升工作价值都可以从成本控制着手。分析成本的控制点，可以明确工作的核心重点。
二、成本分析的流程
1.明确目的
要进行成本分析，首先要明确分析目的。
概括来说，成本分析的目的有三个：
第一，降低成本，找到成本降低点。
第二，为业绩评价提供依据。企业的成本实施预算、销售费用预算达成率等都属于业绩评价。
第三，为决策提供信息支持。其包括为公司产品的定价和选择提供分析信息等。
2.确定对象
确定对象指对对象为材料成本、员工成本、销售费用、管理费用还是财务费用等进行分析。
一般来说，分析的原则有两个：一是全面分析，二是重点分析，也即专项分析。通常在实务过程中，建议做重点分析，如要控制差旅费就做差旅费的专项分析。
另外，需注意的是，在分析过程中，最忌讳出现什么都想分析但都分析不到位的情况。因此，一个阶段的重点分析对象不可太多，时间精力有限，要用有限的时间去做最有价值的事情。
3.数据的收集与汇总
分析对象确定后，企业就要围绕对象收集数据，如果数据不全就会导致分析结果失去价值，因此数据的收集和汇总非常关键。
收集与汇总数据的标准
收集与汇总数据的标准主要有三个：
第一，及时。数据不及时会误导决策。比如，生产部领用1000斤原材料，原材料已经到了生产现场，但是信息化经销圈系统没有开单或审核，系统没有扣账，账面上有2000公斤，但实际上只有1000公斤。如果用2000公斤来分析，就会误导企业的采料，导致库存呆滞。
第二，完整。数据完整非常关键。比如，做成本对比时，分析的结果是某月工资成本下降，而实际上有一项费用没加进来，这会导致决策失误。
第三，正确。很多企业的相关部门不太重视数据，甚至连财务部都不清楚报表数据是否准确，得出的结果也就很难保证正确了。
点提示
收集与汇总数据的标准：
①及时；
②完整；
③正确。
解决财务报表延迟问题
在企业的经营中，财务部发挥着显示器、监视器、预警器、制动器四大价值功能，因此，在成本分析的流程中，财务部的工作非常重要。
作为企业的显示器，大部分企业的财务工作都出现延迟和滞后的现象，从而造成财务报表失去价值。事实上，财务报表每提前一天上交，其信息价值就增加一级，所以，企业要进行成本控制，首先就要解决财务报表延迟的问题，即将显示器提前。
要将显示器提前，最简单的技巧就是分层次上交报表。分层有两种方式：第一，月末工作平时化。把月末要做的事情放到平时来做，另外销售单据当天审核，不要积压。第二，月初工作月末化。将这个月初要做的事情在上个月月末完成，如折旧计提、费用摊销、客户对账等工作都可以提前做。
4.运用恰当的分析方法
要实际化
简单实用的方法才是好方法，好的分析方法要实用、容易得出结论且能让老板看懂。比如，财务分析中的杜邦分析法对上市公司很实用，但对民营企业不一定实用。
要做到创新，不可照抄理论
企业现状分析方法要做到创新，不可照抄理论。比如，很多中小民营企业习惯不分固定成本和变动成本，如果硬要将成本分成固定成本和变动成本，会让老板感到疑惑和不满。
5.得出分析结论
企业的财务部在进行财务分析报告时，无论结论是好是坏都应当总结后得出结论。
需注意的是，财务分析中绝不能带有个人感情色彩，财务人员不可优柔寡断，分析要客观，结论观点要鲜明简练。此外，得出结论并不是最终目的，一个好的财务分析要实现三大目标：呈现事实、解释变化、调试未来。
6.提出优化与改进建议（价值最大）
分析人员对信息掌握得最全面，对整个流程也最了解，因此提出优化和改进建议非常关键。这是整个分析的价值体现，也是真正使企业业绩改善的精华部分。
三、成本分析的方法
1.比较分析法
成本的比较分析法可细分为两种，即同比分析和环比分析。
何时用同比，何时用环比，这是在分析过程中需要思考的问题。比如，环比法在做销售收入分析时没有太大意义，但在单位成本分析过程中就可以用到。在实际分析过程中，由于同比分析具有可比性和借鉴意义，一般用得最多。
2.比率分析法
比率分析法是指将不同项目放在一起进行比较所构成的一种比值。比如，将销售费用与销售收入比较得出销售费用率，将管理费用除以销售收入得出销售管理费用率，这都是比率。
在成本分析中，企业应在遵从教科书中既有指标的基础上，结合行业特性和企业现状，设计指标值，创造出比率值。需注意的是，指标值应简单、易懂、易控制，让专业人士与非专业人士都可以计算。
3.因素分析法
因素分析法是分析过程中应用最多的一种方法。
在企业的成本分析中，影响利润的因素有四个：销量、价格、成本、费用。因此，企业在运用因素分析法时，首先要找出最敏感的因素。
【应用举例】
假设产品销售量为1万台，价格是100元，成本是80元，费用是25元，利润为100万元减去80万元的成本再减去25万元的费用等于负5万元。
分析因素的敏感度，有四种分析方案：
第一种方案，销量上升10%变成1.1万，价格不变，单位成本不变，费用不变，此时利润变成110万减去88万减去25万等于负3万。原来亏5万现在亏3万，增长了2万，2万除以5万等于40%。所以销量上涨10%，利润增长率是40%。
第二种方案，销量不变，价格上涨10%变成110元，销量不变，单位成本不变，费用不变，此时利润为110万减去80万减去25万等于5万。原来亏5万现在赚5万，增长了10万，10万除以5万等于200%。所以销售价格上涨10%，利润上涨200%。
第三种方案，价格不变，成本下降10%，变成72元，费用不变，利润等于100万减去72万减去25万等于3万。所以成本下降10%，利润增长8万元，增长率为160%。
第四种方案，价格不变，销量不变，成本不变，费用下降10%变成22.5万，利润为100万减去80万减去22.5万等于负2.5万。所以费用下降10%，利润上升50%。
通过这些分析，可以发现影响利润的最敏感要素是价格，第二敏感要素是成本，第三是费用，第四是销量。
因素分析比较直观，让老板看到分析时就知道改善企业利润最先要做什么，然后做什么，最后做什么。
4.差异分析法
差异分析法有其具体流程，如图1所示。
由图1可知，差异分析法的流程主要包括五个步骤：
计算差异
计算差异，即差异怎么计算。
确定差异类型
企业的分析指标有两种类型，正指标和负指标。正指标的值越大越好，负指标的值越小越好。因此，为避免看表人理解错误，要对指标做出正负属性的注明。
差异的类型也有两种，即有利差异和无利差异，这与指标类型有关系。
【应用举例】
某企业产品预计销量是1000台，实际销量是1200台，用实际销量减去预算销量，得出200的有利差异。由于销售预算达成率是正指标，达成率越高，公司实际销售额就越多。
如果该企业预算费用是1000元，实际的费用是1200元，用实际费用减去预算费用，就会得出200的不利差异。
不同的指标得出差异的结果是不同的，通常正指标差异为正是有利的，负指标差异为正是不利的。差异的类型在做分析时一定要区分出来。
区分差异的规模
区分差异的规模，即得出差异的大小。在分析过程中，一般求出差异率，差异规模也就确定了。
要得出差异规模，首先要设定衡量和控制的标准。没有对照标准，就无法对结论进行深度分析。比如，设定预算的差异率正负5%都算正常，超过正负5%时就是异常。
进行差异原因分析
进行差异原因分析，找到出现差异的核心原因。做差异原因分析，不是停留在表面讲大道理，而要找到实质性的内容，否则很难得出改善点。因此，分析人员知识面广、熟悉业务是做好成本控制分析的前提。
改进措施，制定政策
发现问题并有解决措施，这种发现才有价值，所以制定出改进措施非常重要。
改进措施不要大而泛，一定要忠于企业现状、可执行。
5.本量利分析法
本量利分析是指在成本习性分析的基础上，运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为企业进行经营决策和目标控制提供有效信息的一种方法。
如图2所示，这是本量利分析图形。
从图2中可以看出，由于租金、折旧费等固定成本在一定的业务量前提下固定不变，因此固定成本是一条水平线。浅蓝色线为变动成本线，随着业务量的增长，变动成本越来越大。变动成本加上固定成本就叫做总成本，图中蓝色线即为总成本线，红色线代表企业的销售额，销售额随着销量的增加而上升，在上升过程中与成本线有一个交叉点，这个交叉点就是保本点。
保本点也叫做公司的生死底线，在这个点上，公司既不赚钱也不亏钱，保本点上面的部分叫做盈利区，保本点下面的部分叫做亏损区。作为企业管理者，一定要思考公司的保本点的位置，同时要思考公司要完成目标利润应做到的销售额。只有将两个问题思考成熟，企业才能更好地发展。
基本假设
本量利分析要应用到一些假设模型，脱离这些假设，可能导致结论失真。
概括来说，本量利分析的假设模型主要有五个：
第一，相关范围的假设。相关范围的假设包括两部分内容：一是期间的假设，即费用在某个期间是固定不变的；二是业务量的假设。需注意的是，业务量并不总是越大越好，有时适中的业务量更有利于企业长久生存。相关范围的假设常用于企业的决策过程中，企业离开相关范围，本量利分析模型就不成立。
第二，模型的线性假设。模型线性假设包括两个假设问题：一是假设固定成本不变；二是假设变动成本与销量成线性关系，即销售变动时，成本也在变。一般来说，如果有两个变量，就不一定存在线性关系，需要提前假设。
第三，产销平衡的假设。产销平衡的假设指假设产品的生产和销售达到平衡。如果生产和销售不平衡，就会导致成本改变。比如，某产品生产1300台，卖掉1000台，存库300台，大量的库存导致仓库的面积扩大、租金成本上升、管理人员增多，进而造成企业成本增大。因此，建立产销平衡的模型，能有效防止额外的成本产生。
第四，品种结构不变的假设。如果企业只生产一种品种，不存在品种结构不变的假设；如果企业同时生产A产品、B产品和C产品，就需要这种假设。比如，假设A产品、B产品和C产品毛利率分别为30%、20%和10%，在销售过程中的比重分别为10%、20%和70%。A产品真正对企业贡献的毛利率变成3%（计算公式：30%×10%＝3%），B产品综合贡献毛利变为4%，C产品变为7%，平均毛利是14%。由此可见，结构发生改变时，综合毛利率也会改变。因此，在销售总额不变的情况下，销售结构发生改变，企业的利润也会发生改变。此外，不是所有模型都要有假设，如果假设不符合既定条件，分析的结果就会产生变异。
第五，成本分为固定与变动的假设。如果成本不分为固定与变动，前面的所有关系就不成立。
分析用途
预测保本点。利润＝销量×（单价－单价变动成本）－固定成本。通过此模型可以得出在相关范围内企业的生死底线，即保本点。保本点就是利润为0时对应的销量或销售额。Y＝X×（P－C）－A，如果有两个变量就得不出结果，而假设Y等于0，就只有一个变量，X＝A÷（P－C），得出保本点的销售量，再用保本点的销售量乘以价格，就求出了保本点的销售额。
【应用举例】
某公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为40000元。通过公式可以计算出该公司保本点销售量为1000台，保本点销售额为1000×100＝100000元。
很多企业给销售进行提成前没有制定提成方案，在保利点以下提成，导致公司亏损而业务人员工资极高。事实上，企业提前测算出保利点，激励方案会更有针对性。对于保利点以上的方案，提成可以高一点。
对于企业来说，保本点越小越好。改善保本点就是提升企业盈利能力，所以企业最低半年要改善一次。
要点提示
本利量分析的用途：
①预测保本点；
②诊断经营风险；
③进行产品决策；
④预测目标销量与目标利润；
⑤预测目标成本。
诊断经营风险。经济学上将不确定性的东西都统称为风险，风险的类型有经营风险、经济风险、财务风险等。经营风险指的是固定成本与变动成本之间的关系，其第一大指标是安全边际。
安全边际＝实际或者预计销售量－保本点的销售量
比如，某企业产品保本点的销量是1000台，实际销售1300台，那么安全边际就为300台。安全边际越大越好。由于不同企业的安全边际不一样，因而安全边际没有可比性。
安全边际率=安全边际/实际或预计的销售量
比如，某公司只生产甲产品，单价为100元/台，单位变动成本为60元/台，固定成本为40000元，全年预计销量为1200台，那么该公司的安全边际为200，安全边际率为17%（计算公式为200÷1200＝17%）。
企业间的安全边际率具有可比性。一般来说，安全边际率在40%以上时，企业非常安全；在30%-40%时，比较安全；在20%-30%时，相对安全；在10%-20%时，存在风险；小于10%时，企业就非常危险。
另外，安全边际或者安全边际率也可能为负数。
进行产品决策。某公司生产A、B、C三种产品，因产能不够需减产一种产品，要凭一个指标做决策，这个指标就叫做边际贡献额。
边际贡献额＝销量×（价格－单位变动成本）
一般来说，光凭边际贡献额，不能对产品进行比较。企业只有再结合相当于毛利率的边际贡献率以及销售权重，进行综合决策，才可以让决策具有科学性和准确度。
预测目标销量与目标利润。假如Y＝X×（P－C）－A，盈亏平衡点为0，目标利润已定，此时只有一个变量，可以求出目标销量。企业做年度目标确定，可以应用本量利分析模型。确定了目标销量，在价格不变、成本不变、固定成本不变的情况下，目标利润也可以求出来。将这个模型反复提炼，在确定企业的销售目标时，就能有的放矢。
预测目标成本。确定了固定成本，就可以预测产品目标成本控制水平。
一个模型有多种用途，关键在于企业怎么应用。在实际运用中，企业可以对本量利模型进行创新和简化，将其变成简单、易懂、可行、针对企业现状的方法。
四、成本分析评估标准
在成本分析中，评估标准也很重要，评估标准不同往往得到的结果就不同。
概括来说，成本分析评估的标准主要有三个：
1.预算标准
在成本控制过程中，预算是至关重要的一个环节。
预算管理是成本控制的最佳利器。企业要将成本控制好，就要先算后花，即提前进行预算管理。
2.历史标准
历史标准的路径有两个：
第一，历史上销售与成本各自的最好水平，即最高的销售和最低的成本；
第二，历史平均水平。
3.行业标准
目前，对于企业来说，确定行业标准的最好方法就将上市公司作为标杆，从上市公司中找到行业的标准值，进行标杆管理。
【案例】
三星的标杆管理做得非常到位，库存向戴尔公司学习，品质向摩托罗拉学习，创新向索尼学习，最后销售额超越了索尼，获得了成功。
